5 minuten leestijd 8 juli 2019
Close-up van papieren vogels op tafel

Hoe u uw bedrijf meer flexibiliteit en veerkracht geeft

Auteurs
Andrew Wollaston

EY Global Reshaping Results, Restructuring and TAS Private Equity Leader

Seasoned financial advisor and restructuring professional who has been with EY for over 30 years. Proud father of three. Poor golfer. Lover of animals and the outdoors. Interested in family history.

Jon Morris

EY EMEIA Working Capital Advisory Services Leader

Global liquidity improvement leader with a focus on organization and behavioral change. Passionate coach and speaker. Provocative and creative. Father and explorer.

Bijdragers

Gaurav Malhotra,

 

Christopher Mack,

 

Suwin Lee

Lokale contactpersoon

Dolf Bruins Slot

EY Nederland Partner Strategy and Transactions, Turnaround and Restructuring Strategy

Ervaren. Analytisch. Daadkrachtig. Vindt het een uitdaging bedrijven tijdens een moeilijke fase van hun bestaan, met oog voor alle betrokken stakeholders, vooruit te helpen.

5 minuten leestijd 8 juli 2019
Related topics Strategy and Transactions Groei Strategie
Upvoten

Toon resources

  • How do you reshape your business with agility and build resilience (pdf)

    Download 1 MB

Doortastend leiderschap, op gegevens gebaseerd reactievermogen en het vermogen om snel te transformeren zijn essentieel bij het creëren, behouden en herstellen van waarde. 

Bedrijven moeten tegenwoordig veel beter presteren om bij de absolute top te behoren. Beleggers reageren sneller en ingrijpender op tegenvallende prestaties en activistisch kapitaal speelt een grotere rol dan ooit tevoren. Bestaande sectormodellen en ecosystemen worden tot in de kern ondermijnd door technologische innovatie, wat het geheel er niet eenvoudiger op maakt.

In deze nieuwe situatie zijn doortastend leiderschap, op data gebaseerd reactievermogen en het vermogen om snel te transformeren essentieel voor bedrijven. En toch gaf bijna de helft (47%) van de respondenten in een recente webcast van EY aan passief of reactief om te gaan met innovators.1

Een door EY uitgevoerde analyse van meer dan 500 bedrijven laat zien hoe de koplopers in de huidige markt zich onderscheiden op basis van dit nieuwe beleggerssentiment. Stabiele winstmarges en cashflow vergroten het vertrouwen van beleggers, terwijl ondermaatse prestaties sneller worden onderzocht en bestraft. Dit is een belangrijke verschuiving sinds de wereldwijde financiële crisis.

Tegelijkertijd kijken beleggers ook hoe een bedrijf het menselijk kapitaal beheert, waarbij ze letten op salarissen, werving en diversiteit. Daarnaast wordt gekeken naar de impact die een bedrijf heeft op maatschappij en milieu, en hoe het voorziet in onvervulde behoeften van de eindgebruiker en deze centraal stelt tijdens het innovatieproces, waardoor het vertrouwen in de organisatie wordt gestimuleerd. 

Uit de bijdrage van EY aan The Embankment Project for Inclusive Capitalism blijkt dat het vrij gebruikelijk is dat slechts 20% van de waarde van een bedrijf op de balans terechtkomt. Dat is een enorme daling ten opzichte van 1975, toen dit percentage nog zo'n 83% bedroeg.2 Dit kan ertoe leiden dat bedrijven en investeerders een andere kijk op de zaak hebben.

 

Bedrijven moeten meer doen dan alleen maar een financiële verslaglegging uitbrengen en aantonen hoe ze presteren in termen van werknemers, maatschappij en milieu. Daarnaast moeten ze laten zien hoe ze voldoen aan de behoeften van hun consumenten.

Hoe EY kan helpen

Reshaping results

Wij bieden betrouwbaar leiderschap in urgente, dringende en complexe situaties om zakelijke uitdagingen snel op te lossen, de resultaten duurzaam te verbeteren en u te helpen bij uw transformatie gericht op een betere toekomst.

Meer lezen

Toon resources

Nadenken, plannen en in actie komen: drie dingen die organisaties moeten doen om hun toekomst te transformeren

Bedrijven die de voortdurende onzekerheid en veranderingen het hoofd willen bieden, moeten zich een belangrijke set aan vaardigheden en gedrag eigen maken zodat flexibiliteit en veerkracht deel van de organisatie worden. Ze moeten een stap verder gaan dan hun gebruikelijke bedrijfsanalyse en nadenken over een uitgebreidere reeks toekomstscenario's. Ze moeten niet alleen de gebruikelijke zaken plannen, maar ook rekening houden met grote disruptieve veranderingen die voor hen of een concurrent gevolgen kunnen hebben. Daarnaast moeten ze flexibel kunnen handelen om existentiële bedreigingen snel af te weren en te profiteren van nieuwe kansen. 

Origamibootjes op houten tafel
(Chapter breaker)
1

Hoofdstuk 1

Nadenken

Ontwikkel een flexibele en veerkrachtige denkwijze.

CEO's moeten flexibel zijn om succes te behalen. Ze moeten kunnen veranderen en snel kunnen reageren. Dit houdt in dat ze plannen maken voor het geval er iets misgaat en een structuur opzetten waarmee ze snel kunnen reageren.

Bedrijven die dit willen doen, moeten allerlei informatie en hulpmiddelen gebruiken om inzicht te krijgen in hun huidige activiteiten, prestaties en marktomgeving en om zich voor te kunnen bereiden op verschillende toekomstscenario's. Deze informatie omvat externe inzichten, zoals data van derden en dynamische analyses die snel realtime data kunnen verwerken en inzichten in de eisen of zorgen van klanten kunnen bieden. Eén telecombedrijf slaagde er bijvoorbeeld in om het negatieve sentiment dat werd veroorzaakt door storingen, sneller op te pikken via socialmedia-analyse dan via interne systemen.

Een andere belangrijke activiteit is scenarioplanning op basis van data. Hiermee kunt u simuleren wat voor een bedrijf de mogelijke gevolgen zijn van allerlei verschillende situaties, zoals een marktcrash of een terugroepactie. Veel organisaties hebben bijvoorbeeld functieoverstijgende teams gevormd om potentiële scenario's rondom de brexit te bekijken. Hierdoor kunnen ze direct in actie komen zodra duidelijk is wat de toekomst in petto heeft.

  • Stresstests uitvoeren voor meerdere scenario's

    Executives moeten regelmatig stresstests uitvoeren voor situaties waarin zich meerdere gebeurtenissen tegelijkertijd voordoen. Dit kunnen interne problemen zijn, zoals een nieuw product dat slecht in de markt ligt of een slecht ontvangen verklaring van het bestuur die viraal gaat op social media en het bedrijf grote reputatieschade toebrengt. Het kan echter ook gaan om externe gebeurtenissen, zoals de kredietcrisis in 2008 of een flinke handelsoorlog. Tijdens de stresstest moeten situaties op een holistische manier worden bekeken en moet er rekening worden gehouden met de onderlinge afhankelijkheid van gebeurtenissen.

    Executives moeten ook regelmatig portfoliobeoordelingen uitvoeren om te achterhalen welke activa in de toekomst rijp zijn voor disruptieve verandering. Het kan gaan om bedrijven die gemakkelijk kunnen worden overvleugeld door nieuwe, digitale concurrenten en bedrijfsonderdelen die het moeilijk krijgen door onverwachte concurrenten (zoals een bedrijf in consumentenelektronica dat ook medische apparatuur gaat maken, een online retailer die een fysieke winkelketen koopt of een carpoolbedrijf dat maaltijden gaat bezorgen).

    Vervolgens kunnen executives veranderingen doorvoeren zodat het bedrijf verschillende scenario's kan overleven. Ze kunnen bijvoorbeeld kapitaal elders inzetten om kerngebieden te versterken, activa afstoten waarvan de kans groot is dat ze te maken zullen krijgen met disruptie en ze kunnen ervoor zorgen dat de organisatiestructuur kan reageren op onmiddellijke dreigingen. Hiervoor moeten ze de volledige supply chain analyseren en overwegen of bepaalde productietaken in eigen beheer niet beter uitbesteed kunnen worden. Zo maken ze hun bedrijf flexibeler zonder de reputatie aan te tasten.

    Uit een analyse van EY blijkt dat 66% van de bedrijven die succesvol zijn getransformeerd, veranderingen in het management heeft doorgevoerd. Daarnaast heeft 46% van deze bedrijven het portfolio actief herzien door overnames of afstotingen.

  • Een flexibel bedrijf opbouwen dat in staat is om beslissingen te nemen

    Bedrijven kunnen alleen wendbaar en flexibel worden als mensen in verschillende afdelingen de bevoegdheid krijgen om beslissingen te nemen. Alleen dan kunnen ze snel veranderingen doorvoeren om elke situatie het hoofd te bieden.

    Dit begint met inclusief leiderschap op het hoogste niveau, dat niet controleert maar delegeert, actief op zoek gaat naar input van alle niveaus en dat vervolgens passende actie neemt op basis van deze input. De traditionele hiërarchische structuur biedt vaak te weinig snelheid om in te kunnen spelen op bedreigingen in de huidige bedrijfswereld. Een belangrijke stap in verandermanagement is zorgen dat mensen zich sterker voelen, zich bewuster zijn van de eerste tekenen van disruptieve verandering en deze vervolgens ook melden.

    Dit is bovendien een goed moment om te zorgen dat bedrijfseenheden data delen, in plaats van deze in silo's te bewaren. Hierdoor kunnen alle besluitvormers handelen op basis van een volledige set informatie.

  • Zorgen voor de juiste leiders voor elke situatie

    Het bestuur en leiderschapsteams moeten er ook voor zorgen dat ze de juiste leiders hebben met de juiste vaardigheden voor elke situatie. Een organisatie heeft misschien wel de beste leiders voor een scenario waarin groei een hoofdrol speelt, maar ze zijn mogelijk niet alert genoeg als de situatie plotseling verandert.

    CEO's, CFO's en het bestuur moeten regelmatig evalueren of het leiderschapsteam over de belangrijkste vaardigheden voor elke situatie beschikt. Vervolgens kunnen ze bepalen welke leiders in verschillende scenario's het voortouw moeten nemen, bijvoorbeeld bij crisisbeheer of een operationele herstructurering.

Origamivogels opgehangen aan draden
(Chapter breaker)
2

Hoofdstuk 2

Plannen

Creëer een platform om uw organisatie te transformeren.

Bedrijven die tijd, ruimte en kapitaal willen vrijmaken om de organisatie te plannen en hervormen, hebben een platform nodig dat laat zien hoe flexibel ze zijn, waardoor er meer mogelijkheden ontstaan. Dit is alleen effectief als het platform wordt uitgerold voordat er zich een crisis voordoet.

De helft van de bedrijven die met succes zijn getransformeerd, heeft de eigen groeistrategie herzien via nieuwe samenwerkingsverbanden, overeenkomsten, partnerschappen of joint ventures.

  • Begrijp wat stakeholders willen

    Een belangrijke vereiste bij het creëren van dit platform is inzicht in de behoeften van alle aandeelhouders of kredietverstrekkers van een bedrijf. Tot de belangrijkste stakeholders behoren ook grote klanten, regelgevers, wetgevers, beheerders van pensioenfondsen, partners van samenwerkingsverbanden en joint ventures, en werknemers (vaak vertegenwoordigd door vakbonden of ondernemingsraden).

    Ga na hoe al deze groepen zullen reageren op de verschillende situaties die het bedrijf naar verwachting het hoofd moet bieden. Onderzoek wie op economisch, commercieel en contractueel gebied het meest voor u kan betekenen als u voorstellen moet indienen om de financiële voorwaarden opnieuw af te stemmen, te herzien of te wijzigen. Zorg dat u begrijpt met welke zakelijke druk die partijen te maken hebben en hoe dat de onderhandelingen zal beïnvloeden. Houd rekening met de onderlinge afhankelijkheden van verschillende stakeholders.

    Geef de relatie met elke stakeholder een score (wat betreft hoe goed de relatie, de communicatie in het verleden en het vertrouwen zijn). Achterhaal wie de besluitvormers zijn en bedenk wie in uw organisatie het voortouw moet nemen bij eventuele onderhandelingen.

    Activisten verzetten over het algemeen enorm veel werk voordat ze investeren en hun strategische visie uitwerken. Executives moeten, indien van toepassing, overwegen om met activisten in gesprek te gaan om standpunten en verwachtingen te bespreken, naar hen te luisteren en de eigen zaak te bepleiten. Hiermee onderkennen ze dat activisten betrokkenheid verwachten en soms hun toevlucht nemen tot de media als deze betrokkenheid ontbreekt.

  • Communiceer regelmatig om vertrouwen op te bouwen

    Communiceer regelmatig en op een strategische manier met alle stakeholders. Zorg ervoor dat ze de strategische visie voor de lange termijn goed begrijpen. En luister aandachtig naar wat ze u te zeggen hebben om een gevoel van partnerschap te bevorderen. Werknemers kunnen een direct beeld hebben van de prestaties van uw producten. Financiële stakeholders hebben mogelijk een breder inzicht in het concurrentielandschap. Regelgevers en wetgevers kunnen vroegtijdig waarschuwen in geval van juridische of regelgevingskwesties.

    Deze transparantie wordt gekenmerkt door tweerichtingsverkeer en speelt een sleutelrol bij het verzamelen van de data die het topkader helpt om onderbouwde beslissingen te nemen en risico's te beheren.

    Management dat het nodige vertrouwen heeft opgebouwd, krijgt mogelijk meer tijd om waar nodig corrigerende maatregelen te nemen en heeft wellicht ook meer partners (in plaats van tegenstanders) bij het implementeren van die maatregelen.

  • Onderzoek de kapitaalcapaciteit

    De CEO, CFO en andere managers moeten niet alleen goed kijken naar de kapitaalkracht van het bedrijf, maar ook naar hoe effectief dat kapitaal wordt ingezet. Is er een goed evenwicht tussen de financiering van behoeften op korte termijn en projecten die het bedrijf de flexibiliteit geven om zich aan te passen aan bedreigingen? Uit het rapport Hoe beïnvloedt uw kapitaaltoewijzing het aandeelhoudersrendement? van EY blijkt dat slechts 40% van de CFO's zegt dat ze hun kapitaaltoewijzing snel genoeg kunnen veranderen om nieuwe mogelijkheden te verkennen en eerder gemaakte investeringsplannen aan te passen. Onderzoek van EY toont aan dat 84% van de bedrijven die succesvol zijn getransformeerd, de eigen strategie voor kapitaaltoewijzing heeft geoptimaliseerd.

    Een van de stappen die executives kunnen nemen om hun kapitaaltoewijzing effectief te onderzoeken, is zich concentreren op een aantal statistieken die een perspectief van buitenaf bieden. Vervolgens moeten ze die rechtstreeks koppelen aan het creëren van aandeelhouderswaarde en ze continu verbeteren door elke investering te analyseren en de geleerde lessen te implementeren. Daarnaast moeten ze de kapitaaltoewijzing, strategie en communicatie op elkaar afstemmen.

    Een goede kapitaaltoewijzing is essentieel om groei te bevorderen in een veranderende wereld waar gevestigde bedrijven soms achterlopen op flexibelere startups. Met een gezond plan voor kapitaaltoewijzing kan een bedrijf snel reageren en het portfolio transformeren om die nieuwe concurrentie het hoofd te bieden. Dit kan het bedrijf bereiken door op een flexibele manier te investeren in nieuwe markten, technologieën en producten, terwijl het zich blijft toeleggen op de groeistrategie voor de lange termijn.

Close-up van een vrouw die thuis een papieren vogel vasthoudt
(Chapter breaker)
3

Hoofdstuk 3

In actie komen

Transformeer op een flexibele manier door optionaliteit in te bouwen.

Door stresstests uit te voeren, het portfolio te herzien, stakeholders te leren begrijpen en ze te betrekken bij uw bedrijf, en de structuur voor kapitaaltoewijzing te analyseren, kunnen executives een holistische kijk op hun bedrijf vormen. Vervolgens kunnen ze beslissingen op basis van data nemen om het bedrijf voor te bereiden op enerzijds veranderingen in de huidige bedrijfsomgeving en anderzijds op toekomstige disrupties en kansen. Het is essentieel om op basis van die informatie actie te ondernemen.

Het is belangrijk dat u verschillende opties ontwikkelt. Een bedrijf dat zich richt op de verkoop van een bedrijfseenheid om kapitaal vrij te maken en de liquiditeit te verbeteren, kan bijvoorbeeld in grote problemen komen als de transactie niet doorgaat. Maar als het bedrijf daarnaast een plan opstelt om het werkkapitaal snel te verbeteren en kiest voor sale en leaseback van apparatuur, creëert het meerdere manieren om het probleem op te lossen. Als er meer tijd beschikbaar is om het bedrijf te transformeren, zijn opties voor de langere termijn een goede keuze. Zo blijkt uit een analyse van EY dat 59% van de ondervraagde bedrijven een succesvolle transformatie heeft uitgevoerd door nieuwe producten en diensten te introduceren, terwijl 64% dit wist te bereiken door de financiële en operationele prestaties te optimaliseren.

  • Neem beslissingen op basis van data

    Executives moeten verschillende gebieden bekijken en de juiste veranderingen overwegen om flexibiliteit in de toekomst te garanderen. Dat moeten ze doen op basis van de datagestuurde analyse die ze hebben uitgevoerd en de overkoepelende waarden van het bedrijf.

    • Financiering: wordt het bedrijf op een duurzame manier gefinancierd om zowel de dagelijkse gang van zaken als een transformatie op orde te krijgen? Is het flexibel genoeg om onverwachte ontwikkelingen het hoofd te bieden?
    • Activiteiten: is de operationele basis van het bedrijf gezond of moet deze worden herzien? Moet de supply chain worden getransformeerd zodat na disruptieve veranderingen op handelsgebied meer flexibiliteit ontstaat wat betreft leveranciers, of dat er sneller kan worden gereageerd op behoeften van klanten? Heeft het bedrijf personeel in huis met de juiste vaardigheden om zich aan te passen aan de toekomst?
    • Kosten: hoe verhoudt de basisbenchmark voor de kosten van de onderneming zich tot die van de concurrentie? Is er ruimte om de kosten te verlagen of de flexibiliteit te vergroten door vaste kosten variabel te maken?
    • Marktstrategie: heeft het bedrijf de juiste geografische aanwezigheid om consumenten te bereiken? Zijn er mogelijkheden om uit te breiden, of juist om secundaire markten af te stoten? Moet er worden uitgebreid naar nieuwe kanalen, bijvoorbeeld door de digitale verkoopkanalen te vergroten? Zijn producten en prijzen afgestemd op de behoeften van de klant? Liggen er kansen voor omzetverbetering op de korte of lange termijn?
    • Innovatie: zijn de digitale activiteiten geavanceerd en flexibel genoeg om ze snel te kunnen aanpassen aan nieuwe marktsituaties? Heeft het bedrijf nauwe banden met klanten, bijvoorbeeld in de vorm van een krachtige socialmedia-strategie waarbij wordt geluisterd naar en gereageerd op klanten?
    • Cashflow: hoe presteert het bedrijf ten opzichte van de concurrentie bij het omzetten van winst in cash? Kan de werkkapitaalcyclus worden verbeterd door vorderingen, schulden en voorraad beter te beheren? Heeft het bedrijf voldoende zicht op de behoefte aan kapitaal op de korte tot middellange termijn?
    • Transacties: zet het management overnames en afstotingen regelmatig en op een strategische manier in om het bedrijf te transformeren? Worden er strategische samenwerkingsverbanden en joint ventures gevormd om snel te kunnen reageren op de markt wanneer het aangaan van nieuwe kapitaalverplichtingen niet de beste keuze is?

  • Onderneem snelle en doelmatige acties

    Als u uw strategie herziet en plannen maakt om met disruptieve gebeurtenissen om te gaan, maar hier vervolgens niet op een daadkrachtige manier naar handelt, zijn al uw inspanningen mogelijk voor niets geweest. We hebben talloze voorbeelden van uitstekend presterende bedrijven die met onvoldoende moed, snelheid en vastberadenheid op disruptieve gebeurtenissen reageerden en daardoor slecht gingen presteren of zelfs failliet gingen. In veel gevallen zorgt uitstel ervoor dat u minder goede opties tot uw beschikking hebt. Stakeholders en de markt verliezen in dat geval mogelijk hun vertrouwen en lichtelijk tegenvallende prestaties kunnen acuter worden en misschien zelfs een kapitaalcrisis veroorzaken.

    In een recente enquête van EY onder meer dan 2000 deelnemers gaf 63% van de respondenten aan dat zelfgenoegzaamheid een van de grootste uitdagingen is bij het transformeren van organisaties.3

    Het is moeilijk om snel te transformeren. Over het algemeen houden mensen niet van verandering. Voor een succesvolle uitvoering van uw concurrentieplannen in deze nieuwe omgeving moet u snel ingrijpende beslissingen nemen en vaste kaders doorbreken.

Conclusie

Stil blijven staan is geen optie meer. CEO's, CFO's en het bestuur moeten inzicht hebben in de aanjagers van verandering die de grootste gevolgen hebben voor hun bedrijf. Daarnaast moeten ze hun aannames over een aantal gelijktijdige scenario's onder de loep nemen om de onderlinge afhankelijkheden van gebeurtenissen te begrijpen. Zo kunnen ze de waarschijnlijke gevolgen op een objectieve, met data onderbouwde manier beoordelen. Ze moeten ervoor zorgen dat hun bedrijfsstructuur snelle en flexibele reacties mogelijk maakt en bereid zijn om te communiceren met het bredere ecosysteem van stakeholders wanneer die reacties plaatsvinden. En ten slotte moet het bestuur overgaan op gedurfde en snelle acties wanneer dat nodig is. Alleen dan zullen hun bedrijven zichzelf kunnen transformeren zodat ze nu kunnen gedijen en zichzelf in een onzekere toekomst opnieuw kunnen uitvinden.

Local Perspective IconEen lokaal perspectief

Waarom stakeholdersmanagement hoger op de agenda moet

Hoe gaat u om met uw stakeholders als uw onderneming onder hoogspanning staat? Een belangrijke, onderbelichte vraag die ik veel tegenkom in de praktijk. Uitgerekend Nederlandse ondernemingen zijn vaak afhankelijk van andere bedrijven actief in verschillende werelddelen en voelen bijna direct de impact van disrupties in haar keten. Vervolgens reageert elke stakeholder van klant tot financier weer anders op een crisissituatie.

Samen met uw organisatie nadenken over mogelijke scenario’s helpt uw onderneming te anticiperen op de reacties van verschillende stakeholders bij disrupties in uw keten. Hierbij is het begrijpen van de agenda van uw stakeholders vaak de sleutel tot een oplossing.

Local contact

Portretfoto Dolf Bruins Slot
Dolf Bruins Slot
 EY Nederland Partner Strategy and Transactions, Turnaround and Restructuring Strategy

Samenvatting

Investeerders straffen ondermaatse prestaties steeds sneller en harder af, waardoor doortastend leiderschap, op data gebaseerd reactievermogen en het vermogen om snel te transformeren essentieel zijn geworden voor bedrijven.

Over dit artikel

Auteurs
Andrew Wollaston

EY Global Reshaping Results, Restructuring and TAS Private Equity Leader

Seasoned financial advisor and restructuring professional who has been with EY for over 30 years. Proud father of three. Poor golfer. Lover of animals and the outdoors. Interested in family history.

Jon Morris

EY EMEIA Working Capital Advisory Services Leader

Global liquidity improvement leader with a focus on organization and behavioral change. Passionate coach and speaker. Provocative and creative. Father and explorer.

Bijdragers

Gaurav Malhotra,

 

Christopher Mack,

 

Suwin Lee

Lokale contactpersoon

Dolf Bruins Slot

EY Nederland Partner Strategy and Transactions, Turnaround and Restructuring Strategy

Ervaren. Analytisch. Daadkrachtig. Vindt het een uitdaging bedrijven tijdens een moeilijke fase van hun bestaan, met oog voor alle betrokken stakeholders, vooruit te helpen.

Related topics Strategy and Transactions Groei Strategie
Upvoten