Como os momentos que ameaçam a sua transformação podem definir o seu sucesso?

Decodificação da causa raiz dos pontos de inflexão

O que faz com que surjam pontos de inflexão? Parece haver três fatores.

1. Choques externos, especialmente em tempos de disrupção: em nossos dados, podemos ver que quase metade (48%) dos pontos de inflexão envolvem pelo menos um grande problema externo. Isso afeta as pessoas que trabalham na transformação em âmbito racional e emocional. 
2. Problemas no modelo operacional, causados pelo desalinhamento da organização: nossos estudos de caso aprofundados sugerem que isso geralmente resulta de suposições errôneas e/ou de uma compreensão imprecisa da realidade atual da organização. A maioria dos pontos de inflexão (71%) em nossos dados envolve pelo menos um problema no modelo operacional.
3. Dinâmica humana, que precisa ser alterada: como já vimos, a maioria (75%) dos pontos de inflexão ocorre no início de um programa, seja durante o planejamento ou a implantação inicial. Nossos estudos de caso aprofundados revelam que esse estágio requer uma série de transições. Essas transições criam atrito e geralmente são onde surgem problemas.

Individualmente, nem todos os problemas se intensificam a ponto de exigir intervenção. No entanto, quando surgem vários problemas ao mesmo tempo, as coisas começam a dar errado. O ruído em torno da transformação aumenta e a energia emocional dentro dos grupos-chave muda.

À medida que os problemas atingem o programa de transformação, acabam prejudicando a crença das pessoas na visão e nos líderes da transformação. Também reduzem o nível de segurança psicológica, pois as pessoas não se sentem ouvidas. Isso pode ser visto claramente em nossos dados: os colaboradores sentiram que suas preocupações não foram levadas a sério (33%), os problemas que sinalizaram não foram levados a níveis hierárquicos superiores (32%) e a liderança nunca pediu sua opinião desde o início do processo (32%).

Nossa pesquisa identificou três etapas que aumentam a probabilidade de navegar com sucesso em um ponto de inflexão e que melhoram significativamente (em 12 vezes) o desempenho da transformação — de 6% para 72%.

Etapa 1: Detecção

Os programas precisam construir um sistema de detecção precoce para identificar rapidamente quando surgem problemas e decidir quando intervir. A nossa pesquisa revela que os líderes precisam prestar atenção aos sinais sobre como os seus colaboradores se sentem e como se comportam. Os programas precisam passar de olhar apenas para indicadores atrasados nos seus KPIs para olhar também para indicadores avançados – pessoas. A nossa pesquisa demonstra que os primeiros sinais de que surgiu um problema significativo provêm de mudanças nas emoções e no comportamento dos colaboradores, e não nos sinais tradicionais, como KPIs não cumpridos ou estouro nos orçamentos. Isso exige saber que sinais procurar, criar condições nas quais as pessoas possam falar livremente e implementar mecanismos para ouvir – de preferência, antes do início do programa.

No entanto, 72% dos líderes pesquisados admitem que é muito fácil ignorar os sinais de alerta. Isso é compreensível, pois a maioria dos programas se concentra na entrega bem-sucedida do plano em que tantas pessoas investem. Além disso, 61% dos líderes dizem que é difícil saber quando intervir ou quando é melhor manter o curso. Como resumiu um gerente sênior de uma instituição financeira: “Um dos maiores problemas culturais é que, se você é [o líder da transformação], investiu tanto pessoalmente nisso que fica na defensiva quando ouve: 'isso não está funcionando'. Acho que provavelmente deveríamos ter passado mais tempo avaliando e reconhecendo o comportamento defensivo, porque a postura defensiva faz com que a opinião de alguém seja ignorada ou simplesmente cria um ambiente de equipe desafiador.”

Seis principais conclusões (takeaways)

Os pontos de inflexão são uma parte natural de como navegamos para o futuro. Quando os representantes da liderança passam por pontos de inflexão com sucesso, podem fazer mais do que colocar as coisas de volta nos trilhos. Podem, de fato, acelerar o programa e aumentar o valor criado por toda a transformação.

Aqui estão seis conclusões de nossas pesquisas e dados:

1. Antecipe os desafios. A liderança precisa planejar a transformação de forma eficaz, mas estar pronta para antecipar-se e abraçar os pontos de inflexão como parte natural do processo, e para mudar o plano quando necessário. Isso requer um sistema de alerta precoce que utilize principais indicadores comportamentais (KBIs) para entender quase em tempo real o atual estado de energia emocional das pessoas envolvidas.
2. Ouça a organização. Em grandes organizações, os líderes precisam de dados de várias fontes para entender o que de fato está acontecendo. No entanto, os dados por si só não contam toda a história. Nossas evidências sugerem que os líderes precisam estar presentes física e emocionalmente. Isso significa passar tempo com a equipe na linha de frente da transformação, bem como com as pessoas afetadas pelo programa. Também exige que os líderes se envolvam proativamente com a força de trabalho, ouvindo o que é dito e também o que não é dito.
3. Não seja a razão pela qual os problemas não sejam levantados. De modo subconsciente, a maioria dos líderes suprime o fluxo livre de comunicação sobre desafios ou problemas. Os líderes que estão presentes — emocional e fisicamente — sabem ouvir o que é e o que não é dito e reconhecem que estão a serviço dos gerentes de nível médio e do quadro de profissionais que estão tentando alcançar a visão de transformação. 
4. Molde constantemente o ambiente para que as pessoas possam prosperar. Vários estudos de caso vivenciam um “movimento social” em que a posição de poder e controle para futuras transformações passa de alguns no topo da hierarquia para muitos atuantes na base. Trata-se de uma mudança profunda na forma como os papéis dos líderes e do quadro de profissionais são compreendidos e mostra como os líderes podem dar vazão a um alto nível de energia e motivação.
5. Crie atuando de forma cooperativa e resolva problemas em conjunto. Reúna a equipe e qualquer pessoa envolvida no sistema como um todo na mesma sala. Capacite-os a resolver os problemas que estão no centro do momento decisivo (ponto de inflexão). Depois, fique com eles para testar e aprender juntos, com ciclos de feedback rápidos. Isso significa projetar e usar experimentos para entender como o "estado de coisas transformado", tal como imaginado, funcionará na prática.
6. "Abrace" as pessoas e todo seu ser. No centro de uma transformação bem-sucedida estão as pessoas trabalhando juntas para fazer algo que nunca foi feito antes. As pessoas — sua capacidade de experimentar coisas e ter respostas emocionais — é exatamente o que diferencia os humanos de tecnologias como a IA generativa (GenAI). As respostas emocionais são a chave para desbloquear aprendizados mais profundos e o potencial de grandes acelerações em andamento. E é com isso que os líderes precisam se sintonizar.

Michael Wheelock, Diretor Associado, EY Knowledge, Ernst & Young LLP; AnnMarie Pino, Diretora Associada, EY Knowledge, Ernst & Young LLP; Paul Meijer, sócio, Ernst & Young LLP; Ron Rubinstein, Diretor de Marketing e Comunicações da Marca EY, Ernst & Young LLP; Ryan Gavin, Associado Supervisor, EY Knowledge, Ernst & Young LLP; e Bhavnik Mittal, Sênior, EY Knowledge, Ernst & Young LLP, contribuíram para este artigo.