Artigo: Firma agêntica é hipótese em validação que ameaça média liderança

Duas empresas de tecnologia deram recentemente um sinal que conselhos de administração e CEOs deveriam observar além do que as manchetes sugerem. No início de maio de 2026, a Cloudflare anunciou o corte de aproximadamente 1.100 funcionários, cerca de 20% do quadro, no mesmo trimestre em que reportou alta de 34% na receita em relação ao ano anterior. Em um movimento semelhante, anunciado em fevereiro, a Block comunicou a redução de 10 mil para pouco menos de 6 mil pessoas na empresa.

A leitura mais confortável – se há conforto possível em uma redução drástica de postos de trabalho – é enquadrar esses movimentos no manual conhecido de disciplina de custos, defesa de margens, busca por eficiência. Essa leitura é parcialmente verdadeira, mas insuficiente e potencialmente enganadora, por colocar o foco na perspectiva equivocada.

O que Block e Cloudflare estão realizando não é apenas mais uma rodada de cortes no setor de tecnologia. É um experimento, ainda incipiente e incerto, sobre a natureza da firma em um mundo no qual parte das tarefas cognitivas passa a ser executada com custo marginal zero.

A pergunta relevante, portanto, deixa de ser "qual ferramenta de inteligência artificial devemos usar para reduzir o custo de atividades" e passa a ser: como a firma deve funcionar quando uma parcela relevante da coordenação, da medição e da execução passa a ser feita por sistemas de inteligência não humana? A tese, muito além da teoria e com implicações bem práticas, é que estamos diante de uma reconfiguração da natureza das empresas, algo estrutural e sem precedentes recentes.

A organização moderna, com seus níveis hierárquicos, departamentos, gerentes, controles, auditorias, orçamentos, aprovações e rituais de alinhamento, é uma resposta às tecnologias e restrições de gestão e governança dos últimos 100 anos. A IA agêntica altera justamente esse ponto de equilíbrio. E, quando muda a tecnologia de coordenação, muda também a forma de criar e capturar valor.

Os próprios líderes dessas empresas apontam nessa direção. No ensaio "From Hierarchy to Intelligence", Jack Dorsey e Roelof Botha afirmam que a Block está questionando a premissa de que organizações precisam ser estruturadas hierarquicamente, com humanos como principal mecanismo de coordenação. A proposta é construir uma empresa "como inteligência", dotada de um modelo de mundo interno capaz de carregar a informação que antes subia e descia pela hierarquia. Em sua formulação mais direta, não haveria necessidade de uma camada permanente de gerência intermediária, pois o sistema agêntico coordenaria parte daquilo que a velha hierarquia fazia.

Na Cloudflare, Matthew Prince e Michelle Zatlyn escreveram que a decisão não foi um exercício de corte de custos nem uma avaliação individual de performance, mas parte de uma tentativa de definir como uma companhia de alto crescimento opera e cria valor na era da IA agêntica. Em artigo no Wall Street Journal, Prince recorreu a uma distinção ao mencionar que "a IA não viria primeiro para os que constroem ou vendem, mas para os que medem". O foco é a camada organizacional que observa, reconcilia, reporta, aprova e traduz informação dentro da organização.

Cabe aqui uma objeção legítima. O setor de tecnologia tem longa tradição de vestir cortes de custo com narrativa de reinvenção. O que seria diferente agora? A diferença possível é de categoria. Em ciclos anteriores, de terceirização, offshoring, automação de back office, a tecnologia atacava tarefas específicas dentro de uma arquitetura organizacional que permanecia, em essência, intocada. O que Block e Cloudflare sugerem é outra coisa: o alvo não é uma função isolada, mas a arquitetura da firma. Se sistemas conseguem observar, classificar, priorizar, medir e acionar processos com velocidade e cobertura incompatível com a coordenação humana, a gerência intermediária deixa de ser apenas uma camada de controle e passa a ser também uma fonte de fricção. Pode-se discordar do diagnóstico, mas é difícil descartá-lo como mero modismo, pois este conversa diretamente com todo o fundamento do pensamento corporativo dos últimos cem anos.

Em 1937, no clássico "The Nature of the Firm", Ronald Coase perguntou por que firmas existem se os mercados poderiam, em tese, coordenar transações por preços. Sua resposta, de que empresas internalizam atividades quando coordená-las via mercado é caro demais, inaugurou a tradição de pensamento moderno da economia empresarial. Essa visão evolui especialmente com as perspectivas de Herbert Simon, que mostrou a organização como sistema de decisão sob racionalidade limitada, e Alfred Chandler, que descreveu como a "mão visível" da gestão substituiu mecanismos de mercado quando escala, produção em massa e grandes cadeias de distribuição exigiram estruturas gerenciais complexas.

Porém, a firma moderna não nasceu porque as hierarquias são naturalmente superiores. Nasceu porque, em certas condições históricas, era a forma menos imperfeita de coordenar produção, capital, informação e risco. O gerente intermediário foi, durante décadas, uma tecnologia humana de compressão e roteamento de informação. Nada na natureza diz que esse organograma é a forma definitiva da organização empresarial. Ele é uma solução contingente, otimizada para um conjunto de restrições tecnológicas que começa a deixar de valer.

Esse é um ponto em que a discussão se torna especialmente relevante para o Brasil. Grandes bancos, seguradoras, empresas de energia, varejistas, manufaturas e grupos de infraestrutura operam estruturas densas, moldadas por regulação, controle, conformidade, assimetria de informação e aversão a risco, características do ambiente de negócio brasileiro. Parte relevante dessas camadas existe para medir, reconciliar, reportar e assegurar. Justamente as funções que a IA agêntica tende a comprimir, ou, no mínimo, a reconfigurar.

Conselhos brasileiros que hoje discutem IA apenas como agenda de casos de uso talvez estejam fazendo uma pergunta menor. A pergunta maior é sobre arquitetura organizacional e transformação radical – e suas implicações na geração de valor, mas também nas novas superfícies de risco que se abrem. Quais possibilidades de produtividade se abrem nos novos desenhos organizacionais? Que transformação na fronteira da firma pode ser explorada com a queda nos custos de transação? Onde mora a governança quando um modelo interno passa a coordenar fluxos antes coordenados por pessoas? Como se atribui responsabilidade quando uma recomendação automatizada se transforma em decisão operacional? Não há respostas prontas, e talvez nem mesmo estejamos na formulação final das próprias perguntas.

A ambiguidade, ao lado da clara percepção de estarmos diante de um momento secular de mudança, é, porém, precisamente o problema que conselhos precisam reconhecer. Afinal, a história econômica é uma longa fileira de lápides corporativas justamente porque mudar a arquitetura de uma empresa estabelecida é profundamente conflitante com a própria natureza desta.

Block e Cloudflare podem estar certas, erradas ou apenas prematuras. Também podem estar usando a linguagem da IA para justificar decisões duras que, em parte, responderiam a pressões convencionais de eficiência. Mas isso não elimina a força da pergunta que colocaram. Quanto da nossa organização existe porque cria valor real para o cliente? E quanto existe apenas porque a hierarquia era, até ontem, a melhor tecnologia disponível para coordenar informação e garantir controle?

Essa pergunta definirá mais do que programas de produtividade. Definirá quem redesenhará mercados e quem será redesenhado por eles. A firma agêntica ainda é hipótese em validação. Mas ignorá-la já é uma decisão estratégica, que pode se mostrar fatalmente equivocada.

*Este artigo foi publicado inicialmente no TI Inside.