Wie können Treasurer in einer unsicheren Welt neue Werte schaffen?

Aufbau einer Kultur mit Liquiditätsfokus

Wenn Treasury-Verantwortliche erfolgreich Zahlungsmittel aus der laufenden Geschäftstätigkeit freisetzen und die Liquidität stärken, schaffen sie zusätzlichen Wert, indem sie Mittel für strategische Investitionen bereitstellen oder den Bedarf an Fremdfinanzierung verringern. Sie können auch mit Handels- und Finanzfunktionen zusammenarbeiten, um Betriebskapital aus dem Kreditoren- und dem Debitorenmanagement freizusetzen.

Greg Russo, Partner, Financial Accounting Advisory Services bei der Ernst & Young LLP, ist der Ansicht, dass Treasury-Verantwortliche in Zukunft zunehmend als Manager:innen des Free Cashflows (FCF) gesehen werden. „Der Free Cashflow ist entscheidend“, sagt er. „Darauf konzentrieren sich Investoren, weil es das Geld ist, mit dem Unternehmen in neue Projekte investieren, Schulden abbauen, Aktien zurückkaufen und Dividenden ausschütten. Wenn Treasury-Verantwortliche dazu beitragen können, den Cashflow durch ihr Liquiditätsmanagement im Tagesgeschäft zu entlasten, können sie einen immensen Wert für ihr Unternehmen schaffen.“

Treasury-Verantwortlichen wird bewusst, dass der Aufbau einer Kultur mit Liquiditätsfokus die Wertschöpfung fördern kann. Die Liquiditätsoptimierung ist bei 29 Prozent der befragten Treasury-Verantwortlichen und 26 Prozent der CFOs die am zweithäufigsten genannte Möglichkeit, wie Treasury-Verantwortliche Mehrwert schaffen können. Von den befragten Treasury-Verantwortlichen geben 29 Prozent an, dass sie die volle persönliche Verantwortung für das Betriebskapital und den Free Cashflow tragen – bei den transformativen Treasury-Verantwortlichen sind es sogar 42 Prozent.

Einige Treasury-Verantwortliche haben jedoch Schwierigkeiten, sich einen Überblick über die Zahlungsmittel aus der laufenden Geschäftstätigkeit zu verschaffen. Nur 17 Prozent aller befragten Treasury-Verantwortlichen geben an, dass sie die entsprechenden Informationen vollständig nahezu in Echtzeit erhalten, bei den transformativen Treasury-Verantwortlichen ist dies bei 70 Prozent der Fall.

Technologische Innovationen könnten die Fähigkeit von Treasury-Verantwortlichen zur Wertschöpfung durch das Liquiditätsmanagement verbessern. Doch systembedingte Herausforderungen stellen ein erhebliches Hindernis dar, um Transparenz nahezu in Echtzeit zu erzielen: 26 Prozent der Treasury-Verantwortlichen geben an, dass ihnen die Technologie zur Zusammenführung von Finanzdaten fehle.

Empfehlungen

Um die Resilienz durch finanzielles Risiko- und Liquiditätsmanagement zu stärken, sollten Treasury-Verantwortliche

1. die Cashflow-Kultur des Unternehmens auf den Prüfstand stellen, indem sie das Liquiditätsmanagement im Tagesgeschäft verbessern, Zahlungsbedingungen neu verhandeln und die Bestands- und Steuerstrategien beurteilen,
2. wesentliche Tätigkeiten im finanziellen Risikomanagement wie Szenarioplanung und finanzielle Stresstests durchführen, um die finanzielle Resilienz zu stärken,
3. sich an allen Prozessen des Unternehmens vom Vertrieb bis zur Buchhaltung beteiligen, um die Steuerung der Liquidität und die Minderung finanzieller Risiken zu verbessern.

Treasury-Verantwortliche und CFOs stimmen darin überein, dass die größte Wertschöpfungsgelegenheit der Treasury-Funktion der gezielte Einsatz von Daten und Technologien ist, um die finanzielle Agilität des Unternehmens zu fördern (von 30 Prozent der befragten Treasury-Verantwortlichen und von 35 Prozent der befragten CFOs genannt). Transformative Treasury-Verantwortliche sind sogar noch stärker davon überzeugt (43 Prozent), was darauf hindeutet, dass sie IT-Tools bei ihrer Arbeit bereits intensiv nutzen.

Dieser Fokus auf Daten und Technologien unterstreicht die Bedeutung finanzieller Agilität für den Unternehmenserfolg. Der Finanzbereich ist in der idealen Position, die digitale Transformation anzuführen, da hier wichtige Daten des Unternehmens zusammenlaufen. Wenn Treasury-Verantwortliche die Technologietransformation in Angriff nehmen, unterstützen sie ihr Unternehmen bei der Umgestaltung der gesamten Finanzfunktion.

Treasury-Verantwortliche sind technologiebegeistert: 82 Prozent nutzen häufig Tools zur Datenanalyse und Visualisierung, bei den transformativen Treasury-Verantwortlichen sind es sogar 97 Prozent. Ebenso verwenden 82 Prozent eine cloudbasierte Buchhaltungssoftware und 83 Prozent nutzen ein Treasury-Management-System.

Die Studie hebt die Chancen hervor, die künstliche Intelligenz (KI) für Cashflow-Prognosen bietet. Zwei Drittel (65 Prozent) der befragten Treasury-Verantwortlichen geben an, keine sehr genauen 12-Monats-Prognosen zu haben. Im Gegensatz dazu sind 42 Prozent der befragten Treasury-Verantwortlichen, die KI oder maschinelles Lernen (ML) sehr oft zur Prognoseerstellung nutzen, stolz auf die hohe Genauigkeit ihrer Prognosen, verglichen mit 35 Prozent aller befragten Treasury-Verantwortlichen. Ein ähnlicher Trend ist bei den 13-Wochen-Prognosen zu beobachten (45 Prozent gegenüber 35 Prozent aller befragten Treasury-Verantwortlichen).

Genaue Prognosen können Treasury-Verantwortlichen helfen, fundierte Entscheidungen über die Zuteilung von Zahlungsmitteln zu treffen, die Liquidität zu optimieren und die finanzielle Agilität insgesamt zu verbessern. Durch die Nutzung von KI-gestützten Erkenntnissen können Treasury-Verantwortliche ihre Organisationen besser bei der Bewältigung von Unsicherheiten und der Investitionsplanung unterstützen.

Daten als Katalysator

Vier von fünf der befragten Treasury-Verantwortlichen (81 Prozent) sind der Meinung, dass sich Innovation in ihrer Rolle vor allem aus der Nutzung von Erkenntnissen aus Datenanalysen zur Empfehlung strategischer Chancen ergibt. Hoch entwickelte Analysetools können sie dabei unterstützen, Chancen zur Optimierung der Liquidität zu erkennen und Markt- und Kreditrisiken besser zu steuern.

Leider kämpfen viele Treasury-Funktionen beim Einsatz von KI- und Analysetools mit Herausforderungen, da ihnen keine qualitativ hochwertigen Daten vorliegen. Fast ein Viertel (22 Prozent) der befragten Treasury-Verantwortlichen nennt uneinheitliche Daten aus verschiedenen Systemen als größtes Hindernis für den Überblick über die Liquidität.

Innovationsdruck

Im heutigen sich schnell wandelnden Geschäftsumfeld müssen Treasury-Verantwortliche, die Wert schaffen wollen, innovativ sein. Möglichkeiten zur Innovation ergeben sich für sie durch Analysen neuer Datensätze, neuartige Methoden der Berichterstattung und die Konsolidierung von Bankbeziehungen. Dennoch glauben nur 25 Prozent der befragten Treasury-Verantwortlichen, dass die Treasury-Funktion die Innovationskultur im Finanzbereich fördern kann.

CFOs erwarten von Treasury-Verantwortlichen, dass sie innovativ sind. 47 Prozent sehen Treasury-Verantwortliche in der Pflicht, bei Innovationsstrategien eine führende Rolle zu übernehmen, damit das Unternehmen wächst. Viele Treasury-Verantwortliche stoßen dabei jedoch auf Hürden: Etwa die Hälfte gibt an, nicht genügend Möglichkeiten, Mitarbeitende oder Ressourcen für Innovationen zur Verfügung zu haben.

Outsourcing kann Innovationen in der Treasury-Funktion fördern, indem es ihr mehr Zeit für detaillierte Datenanalysen und strategische Entscheidungen verschafft. Fortgeschrittene Analysen und Modellierung sowie das Kreditoren- und das Debitorenmanagement werden am ehesten vollständig ausgelagert (von 17 Prozent der Befragten genannt). Zu den größten Vorteilen des Outsourcings zählen eine verbesserte Geschäftserfahrung (47 Prozent), eine höhere Automatisierung (43 Prozent), der Zugang zu speziellen Fähigkeiten und Kenntnissen (41 Prozent) und mehr Zeit für strategische Aktivitäten (41 Prozent).

Empfehlungen

Um die transformative Kraft von Daten und Technologien zu nutzen, sollten Treasury-Verantwortliche

1. eine Kultur der Innovation unterstützen, indem sie diese Thematik in Meetings mit Führungskräften besprechen und Möglichkeiten zur Einbindung fortschrittlicher Technologien und Daten in Treasury-Aktivitäten erörtern,
2. die Datenqualität erhöhen, um unternehmerische Maßnahmen voranzubringen, indem sie sich an Initiativen zur Verbesserung von Datenstandards beteiligen,
3. durch das Gespräch mit externen Beratenden, vergleichbaren Unternehmen und Branchennetzwerken oder die Teilnahme an Konferenzen und anderen Veranstaltungen die Sichtweise von außen kennenlernen.

Ein erstklassiges Treasury-Team versteht das Unternehmen mit seinen Mitarbeitenden, Prozessen und Daten. Es nutzt moderne IT-Tools, einschließlich KI und Datenanalysen, um Abläufe zu straffen und Erkenntnisse zu gewinnen, und erzielt in Zusammenarbeit mit anderen Teams die gewünschten Ergebnisse.

Treasury-Verantwortliche und CFOs sind sich einig, dass die Entwicklung von Finanztalenten durch erstklassige Treasury-Erfahrungen zu den wirksamsten Hebeln der Wertschöpfung zählt. Ein Viertel (26 Prozent) der befragten Treasury-Verantwortlichen und der CFOs nennen die Talententwicklung als eine der zentralen Möglichkeiten, mit denen Treasury-Verantwortliche einen Mehrwert für ihr Unternehmen schaffen können.

Mehr als zwei Drittel (70 Prozent) der befragten Treasury-Verantwortlichen beteiligen sich an Teambuilding, Mentoring und Karriereentwicklung und übertreffen damit Führungskräfte von Finanzfunktionen (35 Prozent). Darüber hinaus geben 70 Prozent der befragten Treasury-Verantwortlichen an, dass sie sich immer oder häufig für den Aufbau digitaler und analytischer Kompetenzen im Treasury-Team einsetzen.

Obwohl Treasury-Verantwortliche bei der Entwicklung von Talenten proaktiv vorgehen, gibt es noch Verbesserungspotenzial. 49 Prozent der Befragten glauben, dass eine verstärkte Schulung und Weiterbildung die Prozesse im Liquiditätsmanagement verbessern können, aber nur 27 Prozent setzen das auch um. Transformative Treasury-Verantwortliche gehen hier voran: 48 Prozent von ihnen haben IT-Tools in den Schulungsplan aufgenommen.

Möglichkeiten der Zusammenarbeit

Die Zusammenarbeit bietet Treasury-Verantwortlichen bedeutende Möglichkeiten zur Wertschöpfung. Sie können die Führungsebene bei der Projektfinanzierung, Investor Relations sowie Fusionen und Übernahmen unterstützen. Allerdings berichten weniger als die Hälfte (43 Prozent) der befragten Treasury-Verantwortlichen von einer umfassenden Zusammenarbeit mit der Führungsebene ihres Unternehmens – bei den transformativen Treasury-Verantwortlichen sind es immerhin 56 Prozent.

Treasury-Verantwortliche sollten auch effektiv mit Kolleg:innen aus anderen Funktionen zusammenarbeiten. Mehr als ein Drittel (35 Prozent) der befragten Treasury-Verantwortlichen ist der Ansicht, dass die Zusammenarbeit mit Kolleg:innen und Führungskräften in den nächsten fünf Jahren immer wichtiger wird.

Ambitionen

Treasury-Verantwortliche sind ehrgeizig: 40 Prozent von ihnen streben an, in Zukunft die Rolle des CFO zu übernehmen, bei den transformativen Treasury-Verantwortlichen sind es sogar 54 Prozent. Fast drei von fünf befragten CFOs (59 Prozent) sind der Meinung, dass die CFO-Rolle das ultimative Karriereziel für Treasury-Verantwortliche ist, und 14 Prozent glauben, dass Treasury-Verantwortliche den Posten des CEO anstreben sollten.

Um ihre Karriereziele zu erreichen, brauchen Treasury-Verantwortliche Unterstützung im Unternehmen. Zu den wichtigsten Bereichen, in denen sie sich Unterstützung holen, gehören die Nutzung von Daten für strategische Erkenntnisse (38 Prozent), die Förderung von Innovation und Kreativität (28 Prozent) und die Verbesserung von Kommunikations- und Networking-Fähigkeiten (27 Prozent). CFOs glauben häufiger als Treasury-Verantwortliche, dass die Förderung von Führungskompetenzen notwendig sei (28 Prozent gegenüber 18 Prozent).

Empfehlungen

Um Talente und die Zusammenarbeit zu fördern, sollten Treasury-Verantwortliche

1. die Kompetenzen ihres Treasury-Teams bewerten, um Lücken zu ermitteln und einen Entwicklungsplan zu erstellen,
2. Feedback von der:dem CFO zu ihrem Führungsstil und ihrem Auftreten einholen, um die Zusammenarbeit mit anderen Funktionen zu verbessern,
3. sich bei Projekten der Geschäftsführung und anderer Führungskräfte einbringen, um die Treasury-Funktion als echten Geschäftspartner zu etablieren.

Um zum künftigen Unternehmenserfolg beizutragen, sollten Treasury-Verantwortliche proaktive Wertschöpfende sein, die die Transformation unterstützen und die Erwartungen der:des CFO erfüllen. Treasury-Verantwortliche können ihr Potenzial voll ausschöpfen, indem sie

1. transformativ werden,
2. Wachstum durch erfolgreiche Initiativen im Unternehmen vorantreiben,
3. eine führende Rolle bei der Einführung von Technologien in der Finanzfunktion übernehmen,
4. die Nachhaltigkeitsstrategie ihres Unternehmens unterstützen,
5. die Treasury-Funktion als zentralen Geschäftspartner etablieren.

CFOs können ihren Treasury-Verantwortlichen helfen, ihr Wertschöpfungspotenzial auszunutzen, indem sie

1. eine strategische Vision für die Treasury-Funktion festlegen,
2. die Treasury-Funktion in geschäftliche und strategische Entscheidungen einbeziehen,
3. die Treasury-Funktion in den gesamten Transformationsprozess einbinden,
4. Treasury-Verantwortliche dabei unterstützen, ihre wertschöpfenden Fähigkeiten zu verbessern,
5. die Treasury-Funktion stärker in den Fokus der Geschäftsführung rücken.

Die Studie „DNA of the Treasurer“ von EY Global gibt Einblicke in die Art und Weise, wie Treasury-Verantwortliche zu proaktiven Wertschöpfenden werden können, und bietet praktische Ratschläge für Führungskräfte im Finanzbereich, um ihre Treasury-Teams voranzubringen. Diese Einblicke sind Teil der CFO Imperative Series und sollen Treasury- und Finanzverantwortlichen helfen, die Zukunft der Finanzfunktion mit Zuversicht zu gestalten.