Wie Versicherungsunternehmen die Corona-Krise meistern

Mit einem Bündel an kurz-, mittel- und langfristigen Maßnahmen können Versicherer der Krise entgegentreten.

Versicherungsunternehmen erleben im Moment einen regelrechten Ansturm. Gastwirte und Hoteliers beispielsweise, die eine Betriebsschließungsversicherung angeschlossen haben, würden gern Geld sehen, obwohl Pandemien eigentlich von der Versicherungsleistung ausgenommen waren. Andere Versicherungskunden möchten sich in erheblicher Größenordnung Beiträge stunden lassen, um irgendwie über die Krise zu kommen. Im medizinischen Bereich wiederum gibt es Ärzte, die gern eine erweiterte Deckung in der Haftpflichtversicherung hätten, weil sie über ihre normale Tätigkeit hinaus die ambulante Untersuchung oder Versorgung von Corona-Verdachtsfällen übernehmen. Bei der KFZ-Versicherung erwarten Kunden eine Teilrückzahlung von Prämien, weil das Auto wochenlang ungenutzt und schadenfrei in der Garage steht.

All das fordert die Versicherer. Schnelle Entscheidungen und eine gute Organisation sind gefragt. Zugleich droht die weltweite Rezession in Verbindung mit dem anhaltenden Niedrigzinsumfeld zusätzlichen Druck auf die wirtschaftliche Situation jedes einzelnen Versicherungsunternehmens auszuüben. Ganz viele Auswirkungen der Krise auf die Schadensbilanzen und auf die Anlageportfolios sind dabei nur auf Sicht zu analysieren; das erschwert die Sache.

Die Auswirkungen beschränken sich dabei nicht nur auf finanzielle Aspekte, sondern betreffen die gesamte Wertschöpfungskette der Versicherungsindustrie. Nur mit einem Bündel an kurz-, mittel- und langfristigen Maßnahmen können Versicherer der Krise entgegentreten. Auf der Agenda der Vorstandsvorsitzenden („Chief Executive Officer“, CEO) der Branche stehen zum Beispiel eine Überprüfung des Unternehmensportfolios hinsichtlich Zu- und Verkäufen, die Kommunikation und das Stakeholder-Management in Krisenzeiten sowie der tiefer gehende Fokus auf das Tagesgeschäft und strategische Kernprojekte.

Nur wenn die Wertschöpfungskette gesamtheitlich erfasst und berücksichtigt wird, können Versicherungsunternehmen die Krise bewältigen und sogar gestärkt aus ihr hervorgehen.

Szenario-Analysen für kurzfristige Reaktionen

Kurzfristig kommt es vor allem auf eine schnelle und flexible Reaktion auf den sich ständig ändernden Informationsstand an. Der CEO ist gefordert, die Auswirkungen der Corona-Krise auf den Markt und auf das eigene Geschäft (Top Line und Bottom Line) wie auch die eigene Positionierung etwa beim Neugeschäft, dem Bestand, Schäden, Kosten und Kapitalanlagen ständig analysieren zu lassen. Gerade in einer etwas unüberschaubaren Situationen können dabei Szenarioanalysen helfen, für unterschiedliche Fälle gewappnet zu sein. Die Ausbreitung des Corona-Virus führt beinahe täglich zu unvorhergesehenen, abrupten Veränderungen in der Wirtschaft und im öffentlichen Leben, die zum Teil sehr schnelle Reaktionen erfordern. Besonders wichtig in der aktuellen Situation: Eine flexible Organisation mit einem Krisenstab, der auf Veränderungen schnell reagieren kann. Hier gibt es durchaus in der Branche sehr unterschiedliche Modelle, es ist klug, von den Besten zu lernen. Der Krisenstab ist für Risk Assessments verantwortlich und muss nötigenfalls schnell Gegenmaßnahmen einleiten. Hierzu ist eine Interaktion mit allen relevanten Stakeholdern unabdingbar. Auch obliegt es dem Krisenstab, die Marktentwicklungen zu beobachten.

Mittel- bis langfristige Maßnahmen für die Unternehmensstrategie

Mittel- bis langfristig sollte überprüft werden, ob das Unternehmen im Hinblick auf die Unternehmens- und Geschäftsstrategie sowie das Kunden- und Produktportfolio und die Vertriebswege noch gut aufgestellt ist. Nicht alles wird nach der Krise so sein wie vorher, es kann strukturelle Veränderungen geben, die in manchen Unternehmen vielleicht noch unterschätzt werden. Die Auswirkungen der Krise werden in zahlreichen Bereichen zu spüren sein und signifikante Anpassungen erfordern. Es zeichnet sich bereits deutlich ab, dass die Krise den Digitalisierungstrend verstärkt, der Strukturwandel im Handel beschleunigt wird und sich die Arbeitswelt beispielsweise durch mehr Erfahrungen mit Homeoffice verändert.

Eine Überprüfung (Review), ob die Geschäftsstrategie unter veränderten Bedingungen noch zielführend ist, wird zum wesentlichen Erfolgsfaktor im Umgang mit der Krise. Hierbei ist vor allem zu analysieren, wie die Zielkunden und auch der Vertrieb von der Corona-Krise betroffen sind. Sollte sich hier eine hohe Exposition verdeutlichen, muss die aktuelle strategische Positionierung geprüft werden. Auf dieser Basis müssen die Unternehmens- beziehungsweise Geschäftsstrategie und die verschiedenen Teilstrategien (Zielkunden, Produkt- und Servicestrategie, Vertriebswegemix sowie daraus abgeleitet das Target Operating Model) angepasst werden.

Auch Zu- und Verkäufe von Unternehmensteilen können erforderlich und attraktiv sein

Parallel ist eine kritische Überprüfung des Unternehmensportfolios hinsichtlich von Zu- und Verkäufen relevant: Nach-Krisen-M&A dürfte eine wichtige Rolle spielen. Dabei ist der Schnelle oft besser dran als der Langsame. Was sich lohnt, kann nach der Krise anders aussehen als davor. Zum einen wirkt sich die Corona-Krise sehr unterschiedlich auf die einzelnen Geschäftsbereiche aus, sodass einzelne Sparten beziehungsweise Produkte keinen positiven Wertbeitrag für das Unternehmen mehr leisten werden und auch kein Kapital für die durch die Krise induzierten Investitionen freimachen können. Zum anderen haben sich die Kapitalmarktbewertungen durch die Corona-Krise stark reduziert, sodass mögliche Akquisitionsobjekte im aktuellen Marktumfeld günstig zu erwerben sein könnten. Dies schließt sowohl den Erwerb ganzer Unternehmen als auch einzelner Bestände und Sparten ein. Auch Vertriebswege, vor allem Maklerhäuser und Maklerpools, die mangels physischen Kundenkontakts an Einbußen im Neugeschäft leiden, könnten in finanzielle Probleme geraten und für strategische Investoren offen sein.

Andererseits wird sich in diesen Zeiten besonders zeigen, welche Marktteilnehmer bereits die digitale Kundenschnittstelle beherrschen. Diese Marktteilnehmer werden nicht nur ihren Wert und ihre Marktposition stärken, sondern auch attraktive Ziele für Investoren darstellen.

Ebenso können Fusionen mit Wettbewerbern interessant sein, um die Herausforderungen und Kosten der Krise zu teilen und als gemeinsame Einheit gestärkt aus der Krise hervorzugehen.

Kommunikation und Stakeholder-Management in Krisenzeiten

Eine wichtige Rolle kommt in Krisenzeiten der Kommunikation zu und dem Stakeholder-Management, der Fähigkeit, alle Interessengruppen im Unternehmen möglichst professionell zusammen- und bei Laune zu halten. Für die Unternehmensleitung kommt es dabei darauf an, Vertrauen und Zuversicht zu vermitteln und die Mitarbeiter zu motivieren. Als oberstes Leitungsorgan muss der CEO seinen Anteilseignern, Kunden und Mitarbeitern wichtige Informationen liefern und hierzu geeignete Worte finden. Eine proaktive Vorgehensweise und das Aufzeigen erster Erfolge beispielsweise werden das Vertrauen dieser Stakeholder stärken.

Auch die Kommunikation mit Regierungs- und Aufsichtsbehörden erfordert ein hohes Maß an Professionalität, um gemeinsam mit ihnen adäquate Antworten auf die durch die Krise induzierten Probleme zu finden. Langjährige Kunden und Geschäftspartner könnten durch die Krise in Zahlungsschwierigkeiten geraten und dem Unternehmen langfristig verloren gehen, wenn die Zahlungen nicht ausgesetzt oder gestundet werden beziehungsweise Schulden nicht getilgt werden können. Hier kommt es auf eine präzise Abwägung von Kosten und Nutzen an, um den langfristigen Wertbeitrag der Kunden im Vergleich zu kurzfristigen Einbußen zu evaluieren.