Welche Weichen können wir heute stellen, um die Zukunft zu gestalten?

Autoren

Falco Weidemeyer

Leiter Reshaping Results EMEIA, Mitglied des Global Restructuring Leadership Teams | Deutschland

Ist erfahrener Spezialist für Corporate Performance, Restrukturierung und Transformation. Legt den Fokus auf "stille" Performance-Programme mit komplexen, internationalen Stakeholder-Strukturen.

Peter Manchester

EY Global Insurance Advisory Leader and EY EMEIA Insurance Leader

Leader in insurance transformation and strategy. Active interest in new entrants. Uses leading-edge technology to transform the customer experience and insurance landscape.

Suwin Lee

Head of EY UK&I and China Trade Route, Head of EY Global Restructuring Tax Network, EY Global Solutions Leader for Post Deal Solutions and EY UK&I Transaction Tax Partner, Ernst & Young Europe LLP

Recognized as a trusted restructuring tax advisor. Passionate about growing EY in new and emerging markets, with a particular focus on Post Deal Services. Role model for women and minorities.

Andrew Wollaston

EY Global Reshaping Results, Restructuring and TAS Private Equity Leader

Seasoned financial advisor and restructuring professional who has been with EY for over 30 years. Proud father of three. Poor golfer. Lover of animals and the outdoors. Interested in family history.

Jon Morris

EY EMEIA Working Capital Advisory Services Leader

Global liquidity improvement leader with a focus on organization and behavioral change. Passionate coach and speaker. Provocative and creative. Father and explorer.

Mona Bitar

EY UK&I Reshaping Results Leader

Experienced business advisor for over 25 years. Amateur photographer and historian. Brings multi-cultural perspectives as a proud Palestinian Brit.

6 Minuten Lesezeit 14 Januar 2020

Unternehmen, die wettbewerbsfähig bleiben wollen, sollten sich eher früher als später mit den Herausforderungen der digitalen und technologischen Revolution auseinandersetzen.

D as geopolitische Umfeld, das wir kannten, ist unter Druck geraten. Gesellschaftliche, politische, wirtschaftliche und technologische Umwälzungen haben ein Geschäftsumfeld hervorgebracht, dessen einzige Konstanten Veränderung und Unsicherheit sind. Das ist ein Paradigmenwechsel. Der disruptive Wandel geht weit über das bisher gekannte Ausmaß und Tempo hinaus.

Das EY Value Framework bietet ein neues Modell, mit dem Unternehmen herausfinden können, wo sie Schwerpunkte setzen müssen, um in der „neuen Normalität“ von Volatilität und radikaler Disruption weiterhin erfolgreich zu sein. Es vereint die gesamte Bandbreite an Fähigkeiten und Kenntnissen unserer Organisation und dient dazu, unsere Kunden bei der Ausschöpfung ihres vollen Wertpotenzials zu unterstützen. Anstatt Performance als Projekt und Ultima Ratio zu sehen, muss sie eine Managementhaltung werden und bei der nötigen Anpassung helfen.

Jetzt ist es Zeit zu handeln: „Unternehmen, die nach Wegen suchen, sich gegen die zunehmende Volatilität zu wappnen und ihre Betriebsmodelle robuster zu machen, müssen sich häufiger und fundamentaler hinterfragen, Strukturen, Kosten und Modelle anpassen und sie gleichzeitig anpassungsfähiger, also flexibler, für zukünftige Veränderungen machen“, sagt Falco Weidemeyer, Head of Reshaping Results EMEIA und Mitglied des Global Restructuring Leadership. „Es gilt, die vorhandenen Potenziale entschlossen zu nutzen und nicht zu warten, bis Schwierigkeiten auftauchen, auf die man reagieren muss."

Die regelbasierte, multilaterale Ordnung, die lange die globale Geopolitik ausgemacht hat, steht unter Druck. Sowohl in geschäftlicher als auch in existenzieller Hinsicht drängt der Klimanotstand. Zusätzlich gibt es kurzfristigen Druck. Daneben machen den Unternehmen aktuelle Entwicklungen zu schaffen. Der lang anhaltende wirtschaftliche Aufschwung scheint an Fahrt zu verlieren.

Es gibt keinen Grund, damit zu warten, Ihr Unternehmen widerstandsfähiger, anpassungsfähiger und agiler zu gestalten und besser auf die Zukunft vorzubereiten.
Falco Weidemeyer
Leiter Reshaping Results EMEIA, Mitglied des Global Restructuring Leadership Teams | Deutschland

Unternehmen, die wettbewerbsfähig bleiben wollen, sollten sich eher früher als später mit den Herausforderungen der digitalen und technologischen Revolution auseinandersetzen. Zahlreiche Industriezweige wurden von einer regelrechten Transformationswelle erfasst, der unter anderem Unternehmen im Finanzdienstleistungsgewerbe, im Einzelhandel, im Medienbereich und in der Konsumgüterindustrie zum Opfer gefallen sind. Im Jahr 1964 war ein durchschnittliches S&P-500-Unternehmen noch ganze 33 Jahre im Index gelistet. Bis 2027 dürfte sich die Verweildauer dort Erwartungen zufolge auf gerade einmal 12 Jahre verringern.

Nachweise für disruptiven Wandel

12

12 Jahre wird die Verweildauer eines durchschnittlichen S&P-500-Unternehmens im Jahr 2027 sein, im Vergleich zu 33 Jahren 1964.

Einige Branchen stehen unter größerem Veränderungsdruck als andere. „Die Geschäftsmodelle von Unternehmen erweisen sich immer häufiger als nicht mehr tragfähig“, sagt Weidemeyer.

Risiken im Vorfeld abwenden

Diese rasante Entwicklung sorgt zwangsläufig für große Besorgnis in den Unternehmensleitungen. Laut dem EY Global Capital Confidence Barometer (CCB) vom Oktober 2019 bewerteten nur noch 55 % der Unternehmen ihre Ertragsaussichten positiv, während sich im Jahr davor noch 80 % zuversichtlich gezeigt hatten. Nur noch knapp 59 % hatten Vertrauen in die kurzfristige Marktstabilität, im Vorjahr waren es noch 68 %.

Sinkendes Vertrauen

59 %

der Befragten des EY Global Capital Confidence Barometer (CCB) vom Oktober 2019 sind hinsichtlich der kurzfristigen Marktstabilität zuversichtlich, verglichen mit 68 % im Jahr 2018.

Gleichzeitig ist dieser Pessimismus für die Unternehmen jedoch auch Ansporn zu handeln. Fast zwei Drittel der im Rahmen des Confidence Barometer befragten Führungskräfte gaben an, dass sie als Reaktion auf die aktuellen geopolitischen und Handels- und Zollfragen Maßnahmen ergreifen wollen.

Wie sehen mögliche Antworten aus? „Unternehmen müssen heutzutage in erster Linie in der Lage sein, schnell Entscheidungen zu treffen“, sagt Mona Bitar, EY UK & Ireland Reshaping Results Leader. „Zeit ist Gold.“

Die Zeitpläne, nach denen Private-Equity-Unternehmen vorgehen, könnten hier als nützliche Richtschnur dienen. Wenn sie in ein neues Unternehmen investieren, legen sie eine klare Strategie für die ersten 100 Tage fest – häufig mit der Option, diese innerhalb von sechs Monaten anzupassen oder neu auszurichten. Dies erfordert Entscheidungsfreude und einen agilen Implementierungsplan. Das schnelle Treffen von Entscheidungen und Umsetzen von Maßnahmen zahlt sich aus: Anleger rechnen damit, dass Private-Equity-Unternehmen bei den Renditen auch in Zukunft gegenüber börsennotierten Unternehmen die Nase vorn haben werden.

Wie gehen Unternehmen mit Veränderungen um?

Gehen wir einmal davon aus, dass in disruptiven Zeiten ständige Anpassung nötig ist und gleichzeitig die Performance erhalten/verbessert werden soll, dann ist eine andere Herangehensweise nötig. Dabei ist allerdings keine Situation wie die andere und es sind unterschiedliche Ansätze gefragt. Unternehmen müssen vor allem besser darin werden zu analysieren, wie es derzeit um sie bestellt ist, um herauszufinden, wo und wie sie ansetzen müssen. In der Praxis können verschiedene Teile ein und desselben Unternehmens unterschiedlich aufgestellt sein. Und in dem aktuellen, von hoher Volatilität geprägten Umfeld können sogar Unternehmen, die eine starke Marktposition innehaben, überraschend schnell ins Schlittern geraten.

„Unternehmen, die nach Wegen suchen, sich gegen die zunehmende Volatilität zu wappnen und ihre Betriebsmodelle robuster zu machen, müssen sich häufiger und fundamentaler hinterfragen, Strukturen, Kosten und Modelle anpassen und sie gleichzeitig anpassungsfähiger, also flexibler, für zukünftige Veränderungen machen“, sagt Peter Manchester, EY EMEIA Advisory Leader für Volatilitätsmanagement. „Neue und revolutionäre Technologien, Analysen und künstliche Intelligenz bieten beträchtliche Möglichkeiten, Fähigkeiten und Fertigkeiten von Unternehmen schneller zu verbessern und zu transformieren.“

Das EY Value Framework bietet ein neues Modell, mit dem Unternehmen herausfinden können, wo sie Schwerpunkte setzen müssen, um in der „neuen Normalität“ von Volatilität und radikaler Disruption weiterhin erfolgreich zu sein. Es vereint die gesamte Bandbreite an Fähigkeiten und Kenntnissen unserer Organisation und dient dazu, unsere Kunden bei der Ausschöpfung ihres vollen Wertpotenzials zu unterstützen:

  1. Value Transformation
    In der Regel haben wir es hier mit Unternehmen zu tun, die auskömmlich finanziert sind, etwas unter dem Marktdurchschnitt verdienen und widerstandsfähiger, flexibler und moderner werden müssen.
  2. Value Creation
    Diesen Fall erleben wir häufig nach Übernahmen oder bei Zusammenschlüssen von Unternehmen. Oft soll eine Performance-Lücke geschlossen werden, gleichzeitig werden Synergien gehoben und Strukturen angepasst.
  3. Value Preservation
    In dieser Phase beginnen Unternehmen, nicht mehr Herr über ihr Schicksal zu sein. Die Ertragskrise ist weiter fortgeschritten. Liquiditätsbasis und Finanzierung halten zwar noch, es ist aber erkennbar, dass das Unternehmen auf keinem nachhaltigen, strategischen Kurs mehr ist, wobei noch kein formaler Handlungsbedarf besteht.
  4. Value Recovery
    Wenn die Ertragskrise in die Liquiditätskrise übergeht und die nachhaltige Finanzierung gefährdet ist, ist eine Restrukturierung nötig, ggf. sogar die Vorbereitung und geordnete Durchführung von formalen Schritten.

Die vier Phasen helfen bei der Verortung eines Unternehmens und beim Finden der richtigen Ansätze. Wichtig ist vor allem, dass eine solche Selbsteinschätzung kein einmaliger Vorgang ist. Das Value Framework dient als Grundlage für die kontinuierliche Reflexion. Das Ziel besteht darin, aus Unternehmenslenkern agile „Navigatoren des Wandels“ zu machen, die fortwährend nach neuen Wegen suchen, um ihr Unternehmen voranzubringen. Ihre Aufgabe lautet:

  • Analysieren: Sie richten Planungsprozesse ein, führen regelmäßige oder eventbasierte Überprüfungen durch, um Bereiche mit Handlungsbedarf zu identifizieren, und binden die Ergebnisse in Key-Performance-Indikatoren ein.
  • Anpassen: Sie verwenden Ansätze und Tools, die auf den jeweiligen Zweck, d. h. Value Transformation, Value Creation, Value Preservation oder Value Recovery, und das gewünschte Ergebnis zugeschnitten sind.
  • Verankern: Sie verankern den Performance-Gedanken im Unternehmen, indem sie Prozesse anpassen und Key-Performance-Indikatoren implementieren. Es muss eine dauerhafte, nicht projektbasierte Performance-Orientierung entstehen.

Jeder dieser Schritte ist wichtig und notwendig. In Zeiten zunehmender Disruption und eines Paradigmenwechsels hin zu mehr Volatilität besteht die Herausforderung jedoch darin, noch schneller, noch iterativer und noch agiler zu handeln. Im Grunde empfehlen wir von „wait for the crisis“ auf „embrace volatility“ umzustellen – und das Ganze mit einem umfassenden Wertansatz, von Profitabilität bis hin zu Stakeholder Values.

Welche Weichen können wir heute stellen, um die Zukunft zu gestalten?

Erfahren Sie mehr über das EY Value Framework.

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Fazit

Um auf diesem volatilen Markt erfolgreich zu agieren, müssen Unternehmen ihr Leistungsdenken flexibel anpassen. Damit können sie die neu entstandenen Chancen nutzen. Dieses anpassungsfähige Leistungsdenken umfasst eine Führungsetage, die agil plant und sich immer wieder anpasst – unabhängig davon, an welchem Punkt der Leistungskurve sich das Unternehmen gerade befindet.
Unternehmen müssen ihre alten Performance-Improvement-Modelle weiterentwickeln und neue Wege beschreiten, um erfolgreich bestehen und weiter wachsen zu können.

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Falco Weidemeyer

Leiter Reshaping Results EMEIA, Mitglied des Global Restructuring Leadership Teams | Deutschland

Ist erfahrener Spezialist für Corporate Performance, Restrukturierung und Transformation. Legt den Fokus auf "stille" Performance-Programme mit komplexen, internationalen Stakeholder-Strukturen.

Peter Manchester

EY Global Insurance Advisory Leader and EY EMEIA Insurance Leader

Leader in insurance transformation and strategy. Active interest in new entrants. Uses leading-edge technology to transform the customer experience and insurance landscape.

Suwin Lee

Head of EY UK&I and China Trade Route, Head of EY Global Restructuring Tax Network, EY Global Solutions Leader for Post Deal Solutions and EY UK&I Transaction Tax Partner, Ernst & Young Europe LLP

Recognized as a trusted restructuring tax advisor. Passionate about growing EY in new and emerging markets, with a particular focus on Post Deal Services. Role model for women and minorities.

Andrew Wollaston

EY Global Reshaping Results, Restructuring and TAS Private Equity Leader

Seasoned financial advisor and restructuring professional who has been with EY for over 30 years. Proud father of three. Poor golfer. Lover of animals and the outdoors. Interested in family history.

Jon Morris

EY EMEIA Working Capital Advisory Services Leader

Global liquidity improvement leader with a focus on organization and behavioral change. Passionate coach and speaker. Provocative and creative. Father and explorer.

Mona Bitar

EY UK&I Reshaping Results Leader

Experienced business advisor for over 25 years. Amateur photographer and historian. Brings multi-cultural perspectives as a proud Palestinian Brit.