Gleichzeitig ist dieser Pessimismus für die Unternehmen jedoch auch Ansporn zu handeln. Fast zwei Drittel der im Rahmen des Confidence Barometer befragten Führungskräfte gaben an, dass sie als Reaktion auf die aktuellen geopolitischen und Handels- und Zollfragen Maßnahmen ergreifen wollen.
Wie sehen mögliche Antworten aus? „Unternehmen müssen heutzutage in erster Linie in der Lage sein, schnell Entscheidungen zu treffen“, sagt Mona Bitar, EY UK & Ireland Reshaping Results Leader. „Zeit ist Gold.“
Die Zeitpläne, nach denen Private-Equity-Unternehmen vorgehen, könnten hier als nützliche Richtschnur dienen. Wenn sie in ein neues Unternehmen investieren, legen sie eine klare Strategie für die ersten 100 Tage fest – häufig mit der Option, diese innerhalb von sechs Monaten anzupassen oder neu auszurichten. Dies erfordert Entscheidungsfreude und einen agilen Implementierungsplan. Das schnelle Treffen von Entscheidungen und Umsetzen von Maßnahmen zahlt sich aus: Anleger rechnen damit, dass Private-Equity-Unternehmen bei den Renditen auch in Zukunft gegenüber börsennotierten Unternehmen die Nase vorn haben werden.
Wie gehen Unternehmen mit Veränderungen um?
Gehen wir einmal davon aus, dass in disruptiven Zeiten ständige Anpassung nötig ist und gleichzeitig die Performance erhalten/verbessert werden soll, dann ist eine andere Herangehensweise nötig. Dabei ist allerdings keine Situation wie die andere und es sind unterschiedliche Ansätze gefragt. Unternehmen müssen vor allem besser darin werden zu analysieren, wie es derzeit um sie bestellt ist, um herauszufinden, wo und wie sie ansetzen müssen. In der Praxis können verschiedene Teile ein und desselben Unternehmens unterschiedlich aufgestellt sein. Und in dem aktuellen, von hoher Volatilität geprägten Umfeld können sogar Unternehmen, die eine starke Marktposition innehaben, überraschend schnell ins Schlittern geraten.
„Unternehmen, die nach Wegen suchen, sich gegen die zunehmende Volatilität zu wappnen und ihre Betriebsmodelle robuster zu machen, müssen sich häufiger und fundamentaler hinterfragen, Strukturen, Kosten und Modelle anpassen und sie gleichzeitig anpassungsfähiger, also flexibler, für zukünftige Veränderungen machen“, sagt Peter Manchester, EY EMEIA Advisory Leader für Volatilitätsmanagement. „Neue und revolutionäre Technologien, Analysen und künstliche Intelligenz bieten beträchtliche Möglichkeiten, Fähigkeiten und Fertigkeiten von Unternehmen schneller zu verbessern und zu transformieren.“
Das EY Value Framework bietet ein neues Modell, mit dem Unternehmen herausfinden können, wo sie Schwerpunkte setzen müssen, um in der „neuen Normalität“ von Volatilität und radikaler Disruption weiterhin erfolgreich zu sein. Es vereint die gesamte Bandbreite an Fähigkeiten und Kenntnissen unserer Organisation und dient dazu, unsere Kunden bei der Ausschöpfung ihres vollen Wertpotenzials zu unterstützen:
- Value Transformation
In der Regel haben wir es hier mit Unternehmen zu tun, die auskömmlich finanziert sind, etwas unter dem Marktdurchschnitt verdienen und widerstandsfähiger, flexibler und moderner werden müssen.
- Value Creation
Diesen Fall erleben wir häufig nach Übernahmen oder bei Zusammenschlüssen von Unternehmen. Oft soll eine Performance-Lücke geschlossen werden, gleichzeitig werden Synergien gehoben und Strukturen angepasst.
- Value Preservation
In dieser Phase beginnen Unternehmen, nicht mehr Herr über ihr Schicksal zu sein. Die Ertragskrise ist weiter fortgeschritten. Liquiditätsbasis und Finanzierung halten zwar noch, es ist aber erkennbar, dass das Unternehmen auf keinem nachhaltigen, strategischen Kurs mehr ist, wobei noch kein formaler Handlungsbedarf besteht.
- Value Recovery
Wenn die Ertragskrise in die Liquiditätskrise übergeht und die nachhaltige Finanzierung gefährdet ist, ist eine Restrukturierung nötig, ggf. sogar die Vorbereitung und geordnete Durchführung von formalen Schritten.
