Como a transformação liderada por IA ajudou uma grande cervejaria a crescer

Quando sua marca é construída com base em quase 150 anos de tradição, você aborda a mudança com cuidado. Em 2021, a gigante cervejeira Asahi Europe & International tinha ambições ousadas para o futuro, mas determinar como alcançá-las era o dilema enfrentado pelos líderes, incluindo Andrew Bailey, CFO; Bhuvan Panwar, chefe de tecnologias emergentes; e Matthew Jipps, diretor de gerenciamento de receita do grupo.

Foi um momento empolgante para a empresa sediada no Japão, que opera 19 cervejarias em nove mercados em oito países europeus e nos EUA. Várias aquisições importantes em rápida sucessão, com o objetivo de fortalecer a presença da Asahi na Europa e atender melhor às necessidades dos clientes em constante mudança, por meio de produtos como bebidas não alcoólicas e premium.

Mas, embora a M&A tenha trazido oportunidades de crescimento, ela também criou desafios. Cada novo negócio trazia processos diferentes, sistemas SAP personalizados e silos de dados, o que criava atritos que ameaçavam diluir o potencial de expansão. Enquanto isso, a empresa, assim como outras organizações de bens de consumo de rápida movimentação (FMCG), enfrentou os ventos contrários da volatilidade global, das mudanças nas expectativas dos consumidores e da evolução da regulamentação.

Em vez de enfrentar cada desafio isoladamente, os líderes da Asahi queriam embarcar em uma transformação mais ampla, criando um modelo operacional ágil e digitalmente orientado para fortalecer a resiliência, capacitar as equipes e ajudar a empresa a entrar em um novo capítulo. "Queríamos posicionar a Asahi como um líder visionário. Mas tivemos que encontrar os parceiros certos para essa jornada", disse Panwar.

Sabendo que a transformação exigiria esforços orquestrados em tecnologia, pessoas e processos, a Asahi recorreu às equipes da EY, em parte devido à capacidade da empresa de trabalhar de forma integrada com um amplo ecossistema de parceiros de aliança, incluindo SAP e Microsoft.

Alex Hanmer, líder de engajamento da EY para a Asahi Europe & International, explicou como o projeto foi realizado. "A EY trouxe a experiência e a visão de fora para dentro, a Microsoft trouxe a tecnologia de ponta e a Asahi trouxe a ambição", diz ele.

Desde o primeiro dia, todos os três estavam alinhados em torno da agenda de transformação da Asahi, diz Jessie Qin, EY Client Serving Partner da Asahi Europe & International. "Estávamos muito concentrados em colaborar com o ecossistema para conseguir isso. Tínhamos um objetivo e uma visão comuns para que todos pudéssemos dar o melhor de nós para o sucesso da Asahi".

Formar uma parceria de serviços gerenciados contínua e baseada em resultados com as equipes da EY fazia sentido, pois dava aos líderes da Asahi a confiança de trabalhar lado a lado com um colaborador estratégico no que seria uma jornada transformacional contínua e de longo prazo, em vez de um projeto transacional.

O Revenue Growth Management (RGM) foi um dos primeiros alvos de transformação. Gerenciar o crescimento da receita é a força vital de qualquer empresa de FMCG, sendo a otimização da promoção comercial (TPO) particularmente crucial. "A capacidade de prever com precisão o impacto de diferentes decisões de investimento sobre as vendas é fundamental para a vantagem competitiva", explica Bailey. O insight oportuno do TPO permite que as empresas se adaptem rapidamente às novas tendências e aos eventos mais recentes.

Mas está se tornando mais difícil capturar e analisar esses dados. A volatilidade da oferta e da demanda está aumentando, o comportamento do consumidor muda rapidamente e as campanhas promocionais são mais complexas.

As equipes da Asahi estavam fazendo o possível para acompanhar o ritmo, mas os processos manuais impediam sua capacidade de extrair insights. "Estávamos trabalhando com planilhas em todos os mercados e isso funcionava, mas exigia muito tempo e o esforço de muitas pessoas. Uma grande oportunidade era acelerar o processo e obter resultados — e melhores conversas — mais rapidamente," diz Jipps.

"Uma pequena diferença na eficiência e na eficácia do comércio proporciona a você um retorno desproporcional", acrescenta Bailey.

Juntamente com a equipe da Asahi, as equipes da EY co-projetaram uma ferramenta de TPO habilitada para inteligência artificial (IA), com três recursos inteligentes conectados: descritivo, que analisa os dados de RGM para revelar os impulsionadores de vendas e promoções; prescritivo, que usa esses insights para gerar recomendações e planos de vendas; e preditivo, que usa dados para prever o impacto da atividade de vendas na receita. Criada com base na estrutura RGM da EY e alimentada pelos recursos de aprendizado de máquina da plataforma Azure baseada em nuvem da Microsoft, a ferramenta é adaptada para dar suporte a cada um dos vários mercados da cervejaria e se integra facilmente a ambientes SAP personalizados.

Hamner diz que a mágica da ferramenta, que também aproveita a plataforma de análise comercial do consumidor da EY, é seu alto grau de sofisticação. "Ele combina conjuntos de dados complexos e multicamadas para mostrar como diferentes fatores afetam as vendas e a eficácia dos gastos promocionais. Além dos dados do ponto de venda, isso incluiu padrões climáticos, restrições comerciais e diferenças regionais, e usou IA, automação e análise para transformar completamente a previsão e a tomada de decisões comerciais."

Os profissionais de design do EY Studio+ ajudaram a criar uma interface intuitiva que incentivou o uso diário. "A ferramenta é tão boa quanto as pessoas que a utilizam. Isso significa garantir que eles saibam como tirar o melhor proveito dela e saber quando ela pode ser otimizada ou evoluída. É uma simbiose entre ferramentas e pessoas", diz Hamner.

Juntas, as equipes da EY e da Asahi continuaram a aperfeiçoar a ferramenta, com Bailey citando o compromisso com o desenvolvimento contínuo como um fator-chave de sucesso. Qin diz que a experiência destaca a importância de uma parceria estreita. "O relacionamento entre a EY e a Asahi não é transacional; ele se baseia em conversas abertas que ajudam a enfrentar os desafios e promovem a colaboração."

A capacidade de obter percepções muito mais profundas e rápidas mudou o jogo, diz Jipps. "O uso da automação nos permite analisar todas as promoções, não apenas as maiores. Podemos ver rapidamente o que está funcionando e o que não está. A tecnologia reúne todos os dados, desde o posicionamento na loja até a atividade dos concorrentes, para que possamos entender o que impulsiona o desempenho. A capacidade descritiva, a modelagem prescritiva e preditiva acontecem em velocidade — algo que não era possível com planilhas."

As equipes de vendas agora podem acessar facilmente insights sobre os quais podem agir imediatamente. Um exemplo veio da Romênia.

"Eles conseguiram analisar centenas de promoções — grandes e pequenas — e, em 24 horas, produziram uma lista completa de análises e recomendações que poderíamos levar ao cliente. É aí que ele começa a ganhar força real", diz Jipps.

Panwar cita um exemplo da Polônia, onde um comprovante em papel foi digitalizado com um aplicativo de código baixo/sem código.

"Graças a essa pilha de tecnologia com tecnologia Microsoft, podemos aliviar a dor dos executivos de campo de vendas que costumavam levar os comprovantes de papel para a loja do varejista. Eles não precisam mais fazer isso. Com o clique de um botão, o voucher vai para o varejista, para o distribuidor e volta para a equipe financeira para fazer a auditoria e as verificações."

Ele diz que os benefícios para as equipes de vendas repercutiram em toda a empresa. "Quando nossas equipes de vendas estão mais bem informadas, elas tomam decisões mais rápidas e têm negociações mais eficazes com nossos clientes. Isso gera eficiência e crescimento para nossos clientes e para nós, além de otimizar os custos."

O impacto tangível da transformação gerou confiança no novo sistema e ajudou a superar o ceticismo natural em relação à mudança.

"No início, pode haver resistência", admite Bailey. "As pessoas acham que o resultado não foi realmente impulsionado pela ferramenta, ou que sua própria maneira é melhor. Mas quanto mais nosso pessoal o utiliza, mais a confiança aumenta. Isso nos ajuda a levar o produto para o mercado. Você não quer ser ótimo em um só lugar. Você quer ser sempre excelente".

Jipps oferece três reflexões para os líderes que estão embarcando em transformações semelhantes habilitadas por IA: "Primeiro, comece com o ponto em que sua empresa realmente está. Fomos ambiciosos, implementando tecnologia descritiva e prescritiva de uma só vez. Se eu fizesse isso novamente, provavelmente criaria confiança com o descritivo primeiro.

"Em segundo lugar, os desafios de dados são mais difíceis do que você imagina. Você percebe não apenas que seus dados têm problemas, mas também que os dados que estava usando antes talvez não fossem perfeitos.

Ainda mais importante, os líderes da Asahi agora sentem que têm a confiança, os recursos e os parceiros colaborativos para sustentar o crescimento, responder às mudanças na dinâmica do mercado e alcançar essas ambições ousadas.

Bailey diz: "Fomos bem-sucedidos, e isso gera convicção. Isso nos dá a confiança de que, da próxima vez que pedirmos à empresa que nos acompanhe em algo novo e diferente, poderemos trazer nosso pessoal conosco."