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The Board Imperative: desbloquear ainda mais o valor estratégico dos CHROs

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15 minutos de leitura 15 dez 2022
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Trust

Os Membros do Conselho e Diretoria de Recursos Humanos (CHROs) devem apoiar-se e desafiar-se mutuamente para tirar o máximo proveito de uma dinâmica de talentos em constante mudança.

Em resumo

  • A contínua ruptura que se verifica nos últimos anos exacerbou a crise de talentos. Os riscos relativos a People agora são prioridade na agenda da diretoria, levando os CHROs a se tornarem ainda mais estratégicos.
  • Para ficar à frente, a transformação centrada no ser humano será fundamental, mas a pesquisa das equipes da EY sugere que há uma lacuna entre o que os colaboradores desejam e o que os empregadores pensam que eles desejam.
  • Os CHROs e diretorias podem superar desafios colaborando para aprimorar as atribuições do CHRO, ajustar a governança de talentos de forma correta e criar uma cultura centrada no ser humano.

Como a ruptura é agora uma constante nos dias de hoje, as organizações de todos os ramos de atuação devem passar por uma série de ondas de transformação – e os talentos desempenham um papel fundamental em todos os desafios que enfrentam.

Como resultado, os Diretores de Recursos Humanos (CHROs) e seus equivalentes tiveram que ir muito além do território tradicional de recursos humanos, para apoiar e prestar aconselhamento ao CEO em sua agenda de transformação e crescimento. Contudo, para atrair, reter e empregar os melhores talentos, hoje e no futuro, as organizações devem aceitar que colaboradores qualificados agora detêm grande parte do poder de barganha.

Como sempre, as diretorias precisam supervisionar a agenda de talentos de uma forma que reflita a dinâmica atual. Isso significa garantir que os talentos continuem sendo uma prioridade de negócios e que o CHRO mantenha seu status elevado. Também envolve apoiar o CHRO a ouvir os colaboradores e influenciar a organização a criar uma cultura centrada no ser humano e uma experiência mais personalizada para esses colaboradores.

Para o terceiro e último artigo da série “The Board and o CxO” [O Conselho e as Diretorias], entrevistamos profissionais e clientes da EY para entender melhor porque o relacionamento entre as diretorias e o CHRO é cada vez mais importante. Em seguida, sugerimos como aprimorar essa dinâmica e formas de trabalhar para desbloquear ainda mais o valor estratégico das atribuições do CHRO. Ao fazer isso, as organizações podem usar as tendências atuais e sem precedentes da força de trabalho para criar uma vantagem competitiva, em vez de simplesmente mitigar os riscos.

Cypress Tree Tunel at Point Reyes
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Chapter 1

A myriad of talent challenges are putting CHROs to the test

Shifting workforce dynamics, disruption and a perception gap with employees: it’s time organizations took a more human-centric approach.

Constitui função do conselho responsabilizar a administração por garantir que a organização disponha dos talentos críticos necessários para cumprir sua estratégia. Entretanto, nos últimos anos, um conjunto cada vez menor de talentos qualificados, juntamente com as crescentes expectativas dos colaboradores, transformaram essa tarefa um desafio.

A pandemia e os abalos econômicos por ela causados agravaram o problema, transformando essas preferências em uma mudança total do que os colaboradores valorizam na vida pessoal e profissional . E essa perspectiva ainda está em evolução.

A pandemia do COVID-19 forçou a diretoria a elevar as questões de RH ao plano das questões operacionais.

Marcela Donadio

Diretora Independente do Conselho da Marathon Oil

Um cenário em constante mudança tem levado a maiores desafios relativos a talentos

Veja o trabalho flexível: há apenas três anos, era um diferencial ou uma forma de obter uma vantagem competitiva. Agora, nove em cada 10 entrevistados na pesquisa EY 2022 Work Reimagined disseram que considerariam a hipótese de deixar o emprego caso o trabalho flexível não fosse uma opção. E como a crise energética demonstrou, flexibilidade significa coisas diferentes para pessoas diferentes.

Custos mais altos de aquecimento e resfriamento da temperatura ambiente podem significar que os jovens desejam trabalhar mais no escritório. Já colaboradores que se deslocam de carro provavelmente querem o contrário, economizar combustível. Alguns países, como a Holanda, mudaram sua legislação para regulamentar o direito ao trabalho remoto em lei.

As gerações mais jovens também tendem a mudar de emprego com mais frequência, criando um imperativo para as organizações determinarem o que as manterá motivadas e felizes, conforme exploramos em um estudo recente da EY com nossos graduados e estagiários. E com flexibilidade cada vez mais sinônimo de mobilidade para esses grupos, os governos de todo o mundo também precisam criar políticas que possam competir com a atratividade de mudar-se para o exterior.

Enquanto isso, em algumas economias avançadas, um grande número de pessoas com mais de 50 anos deixou a força de trabalho desde o início da pandemia do COVID-19. As organizações precisam pensar nas implicações dessa mudança enquanto acompanham as forças do mercado e, quando apropriado, consideram maneiras de atrair esse grupo de volta.

EY 2022 Work Reimagined Survey
respondents would consider leaving their job if flexible working wasn’t an option.

Essa ruptura constante está forçando as organizações a responder no momento – por exemplo, mediante o monitoramento do impacto da crise do custo de vida nos colaboradores e encontrando maneiras de oferecer suporte. Esse foco no curto prazo, no entanto, pode estar impedindo os CHROs e seus conselhos de pensar estrategicamente. Isso significa determinar quais talentos a organização precisará para atingir seus objetivos futuros, o que ela tem no momento e como preencher essa lacuna.

Os CHROs são mais capacitados, mas existem lacunas de percepção entre os colaboradores

Como destacamos, os membros do conselho e diretoria e seus CHROs estão tendo que navegar em um cenário em rápida mudança, às vezes contraditório, ao considerar como cumprir suas obrigações no tocante à agenda para os talentos. E eles estão em melhor posição para fazer isso do que antes da pandemia. “A pandemia do COVID-19 forçou a diretoria a elevar as questões de RH no âmbito das operações”, diz Marcela Donadio, diretora independente da Marathon Oil. “Agora, mais CHROs estão participando de reuniões de conselho e diretoria e entendendo as prioridades e estratégias do negócio.”

De acordo com Marilyn Chaplin, CHRO da NTT, as atribuições e responsabilidades dos CHROs também mudaram. Agora, elas vão desde o gerenciamento de instalações para a criação de “hubs” geográficos para trabalho remoto até a pergunta: “Qual é o objetivo de nossa empresa e como ela estimula nosso pessoal?”

No entanto, quando se trata de envolver os colaboradores, a pesquisa  EY 2022 Work Reimagined  descobriu que os empregadores nem sempre estão na mesma página que seus colaboradores. Por exemplo, os colaboradores incluíram um aumento na remuneração total, junto com o avanço na carreira, entre os principais motivos pelos quais eles podem mudar de emprego. No entanto, os empregadores citaram o aprendizado, as habilidades e o bem-estar entre os principais fatores para garantir que os seus colaboradores prosperem.

Além disso, também observamos uma “desconexão da lealdade”, na qual os empregadores acreditam que as gerações mais jovens são menos leais. Mas os colaboradores mais jovens dizem que são simplesmente leais e valorizam coisas diferentes. Por exemplo, os colaboradores mais jovens valorizam a saúde mental e o propósito e a ética da organização, em vez das hierarquias de gerenciamento ou do trabalho em si.

As organizações precisam abordar rapidamente essas lacunas de percepção enquanto percebem o potencial de cada colaborador. “Colocar  as pessoas no centro  deve ser uma prioridade estratégica para as diretorias e o CHRO, para entender melhor o que os colaboradores de todos os grupos demográficos desejam”, diz Lay Keng Tan, líder dos Serviços de Consultoria de Pessoas da EY Ásia-Pacífico. “Ao fazer isso, a organização pode ser proativa e flexível para atender a essas necessidades em constante mudança.”

UNESCO World Heritage Site, Piedmont, Italy, Europe.
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Chapter 2

Three ways boards and CHROs can support each other to succeed

Boards and CHROs must collaborate closely on roles, governance, strategy and culture to turn talent risks into opportunities.

As diretorias podem apoiar os CHROs (e vice-versa) por meio de três ações principais – cada uma vem com suas próprias considerações práticas.

1. Aprimore, defenda e habilite a função do CHRO

A cultura organizacional, compreendendo inclusão social, propósito e bem-estar, tornou-se um aspecto fundamental do que traz engajamento por parte dos colaboradores atuais e atrai os futuros. Portanto, um primeiro passo para a diretoria e a equipe executiva é decidir quem supervisionará essa área crítica.

Uma vez acordado onde estão as responsabilidades, a diretoria deve:

  • Dialogar e desafiar o CHRO, ou equivalente, em áreas que agora se enquadram em seu escopo, como riscos de reputação relativos a talentos, ativismo corporativo e reconstrução do contrato social.
  • Apoiar essa função externamente, principalmente para investidores, explicando o benefício considerável para o resultado final de ser reconhecido como uma marca empregadora de ponta.

A administração também deve se perguntar: a equipe de RH tem as habilidades e a experiência certas? Tem o apoio do CEO e de outros membros da Diretoria? E o CHRO é responsabilizado pelos resultados, assim como os outros membros da Diretoria?

Como a EY pode ajudar

Em resposta, Cris Wilbur, Chief People Officer da Roche, diz que é função do CHRO envolver o conselho em tópicos-chave, como as condições do mercado externo e a visão interna, especificamente: quais talentos a organização possui, como reter as pessoas-chave também para entender as habilidades críticas atuais e futuras e como lidar com as lacunas de talentos.

 

Eles também devem destacar e examinar em detalhes as mudanças de grande escala que afetam a organização e desafiar a diretoria a olhar para as coisas de maneiras novas e não convencionais. Para fazer isso, o CHRO deve ter acesso à administração desde o início, para que possa construir e demonstrar credibilidade, confiança e transparência. Isso permitirá que eles tragam com confiança novas ideias transformadoras, sempre que apropriado.

Por fim, tanto a administração quanto o CHRO devem continuar a priorizar suas responsabilidades tradicionais de supervisionar a remuneração dos executivos e o planejamento de sucessão dos membros da Diretoria. Quando bem feito, o primeiro elemento garante que os incentivos se alinhem com os comportamentos culturais que a organização deseja incorporar. E a dinâmica de mudança de talentos significa que o último elemento está aparecendo com mais destaque do que nunca nas discussões da diretoria.

2. Revise a estrutura de risco da administração para melhor apoiar a agenda de talentos

Os talentos agora constam regularmente como uma das prioridades na agenda de riscos das organizações em todo o mundo. No entanto, como os perfis de risco são determinados por setor, tamanho e outros fatores, cada organização abordará o seu de forma diferente.

Dessa forma, as diretorias devem trabalhar com seus respectivos CEOs e CHROs para avaliar o que é certo para eles. Essas discussões não precisam esperar pelas reuniões de diretoria, podendo ocorrer por meio de verificações regulares com vários membros da administração, incluindo o presidente.

Discutir e determinar qual papel a administração deve desempenhar em sua atribuição de supervisão em questões de talentos garantirá que ela resista a qualquer impulso de microgerenciar. Também ajudará a informar quais estruturas de governança são apropriadas para apoiar o CHRO.

Para Jill B. Smart, diretora do conselho da EPAM, HireRight, World Fuel Services Corp e AlixPartners e presidente da Academia Nacional de Recursos Humanos (NAHR), isso contempla determinar quais comitês lidam com o quê. Onde deve ficar Diversidade, Equidade e Inclusão (DE&I), por exemplo, e qual é a melhor maneira de o conselho de administração responsabilizar o CEO e a equipe de gerenciamento pelos resultados de DE&I? 

Os empregadores precisam se concentrar no indivíduo como um todo e ouvir o que eles querem – mesmo que não possam lhes dar tudo o que pedem.

Jill B. Smart

Diretor do Conselho da EPAM, HireRight, World Fuel Services Corp e AlixPartners e Presidente da Academia Nacional de Recursos Humanos (NAHR)

A administração também deve considerar como a estrutura de governança pode incorporar a voz dos funcionários. Como afirma Smart: “Os empregadores precisam se concentrar no indivíduo como um todo e ouvir o que eles querem – mesmo que não possam lhes dar tudo o que pedem.”

Ao verificar a estrutura, pode ser aconselhável examinar a própria composição da atual administração, como parte de um esforço mais amplo para examinar e melhorar o DE&I em toda a organização. Historicamente, os membros de conselhos de administração tendem a ter décadas de experiência em áreas mais tradicionais, como finanças e direito. Mas os riscos e desafios emergentes que identificamos exigem que o conselho complemente esses conjuntos de habilidades. Por exemplo, eles podem convidar alguém com uma forma diferente de pensar para a sala de reuniões, como um psicólogo comportamental ou antropólogo. Visite o site da EY Australia para descobrir mais ideias através do EY Board of the Future.

Como a EY pode ajudar

O CHRO pode apoiar esses esforços garantindo que a administração tenha acesso e aprenda com as melhores práticas do setor. Isso permitirá que a organização se torne mais orientada para o propósito e dedicada à melhoria de desempenho.

 

3. Apoiar os CHROs na criação de uma estratégia centrada no ser humano, cultura e proposta de valor para os colaboradores

 

Os conselhos devem trabalhar com seu CHRO para equilibrar as necessidades da estratégia de pessoas e da estratégia de negócios, bem como ajudar a definir e manter a cultura da organização.

 

Isso significa considerar não apenas o que os funcionários precisam da organização, mas também o que a organização precisa deles.

“À medida que as diretorias olham para o futuro, um dos tópicos mais lembrados é a agenda de talentos. A questão que está sendo discutida é se os talentos da empresa estão posicionados com as habilidades necessárias para o sucesso futuro e as aspirações de crescimento da empresa, e o CEO e o CHRO são fundamentais para essa discussão estratégica.” diz Sharda Cherwoo, diretora não executiva da World Fuel Services Corp e da Land O'Lakes Inc.

Essas discussões precisam alimentar o plano estratégico geral de talentos para atrair, desenvolver e reter as pessoas necessárias para atingir a estratégia da organização. A administração pode ajudar o CHRO a cumprir esse plano, certificando-se de que cada indivíduo se sinta ouvido, valorizado e apoiado.

Os membros do conselho de administração não precisam conhecer os pormenores das percepções dos colaboradores, mas precisam ser informados sobre os riscos, oportunidades e impactos potenciais. Dessa forma, podem garantir que a estratégia abrangente, a cultura e a proposta de valor organizacional dos colaboradores reflitam as necessidades de diferentes grupos de colaboradores. E que, quando for o caso, permitem a personalização.

A cultura é um fator particularmente importante a ser considerado pelas diretorias. A pesquisa demonstra que as empresas que compreendem e incorporam totalmente suas culturas superam seus pares por um fator de três, enquanto aquelas com problemas culturais profundos "tropeçam" ou chegam a entrar em colapso.

À medida que as diretorias se tornam cada vez mais responsáveis por supervisionar essa área crucial, devem certificar-se de que as culturas de suas respectivas organizações estejam alinhadas com suas estratégias de talentos e retenção. Em resposta, Smart diz que o CHRO deve examinar detalhadamente a proposta de valor dos colaboradores da organização juntamente com a administração e apoiá-la na correção de quaisquer lacunas em seu entendimento.

O uso efetivo dos dados deve ser central em todas essas discussões. Apresentar à administração conclusões e recomendações claras, concisas e bem pesquisadas irá envolvê-la melhor e obter sua adesão. “A função de CHRO hoje é pautada por projetos e orientada por dados”, explica Chaplin. “Ao liderar com os números, você fará com que a administração e a equipe de gerenciamento pensem nos dados referentes a talentos da mesma forma que nos dados financeiros.”

Compreender e incorporar totalmente a cultura da empresa é fundamental para que as organizações superem a concorrência.

competição. Alinhar a cultura com a estratégia para talentos é agora imprescindível.

Compreender a dinâmica subjacente às decisões dos colaboradores

Para atender às necessidades dos colaboradores atuais e atrair novos, as diretorias também precisarão manter-se informadas sobre as tendências atuais e futuras que moldam seu pensamento. Por exemplo, podem convidar especialistas no assunto para fornecer comentários sobre a inflação e a crise do custo de vida, ou para ajudar a  planejar o metaverso e o que isso significa para os colaboradores.

O planejamento regular de cenários também pode permitir que as diretorias e os CHROs se preparem para a próxima onda de ruptura, como uma recessão global. Essa preparação pode incluir o aprendizado de organizações que lidaram bem com questões semelhantes durante a pandemia de COVID-19.

Por fim, é mais importante do que nunca que as organizações se comportem de maneira aberta, autêntica e transparente. Os CHROs, juntamente com outros executivos, precisam trabalhar com suas diretorias para determinar qual posição, se houver, devem assumir em questões sociais. Devem então certificar-se de que esta posição esteja alinhada com os valores da organização e comunicá-la claramente.

Os CHROs e suas diretorias também devem ser transparentes sobre o que a organização oferece a seus colaboradores. “Sabemos que não somos o lugar certo para todos”, diz Wilbur. “Damos às pessoas as informações para ajudá-las a fazer a melhor escolha para si mesmas e de acordo com suas circunstâncias. É uma parte importante de como desenvolvemos nossos líderes e engajamos nosso pessoal.”

Segundo Cherwoo, essa autenticidade e transparência devem começar no topo e com o CEO. A administração deve certificar-se de que o CEO está liderando pelo exemplo, dando o tom para a organização e trabalhando em estreita colaboração com o CHRO para responsabilizar os líderes por fazerem o mesmo.

Como a EY pode ajudar

Cinco perguntas para os conselhos considerarem

  1. Como você está apoiando e refletindo a importância estratégica da função de CHRO por meio de uma melhor governança de talentos, tanto formal quanto informal? Com que frequência você se reúne com o CHRO fora do ritmo normal das reuniões da administração?
  2. Como você está trabalhando com o CHRO para garantir que a organização fique por dentro das questões de talento e trate dos sentimentos dos funcionários em constante mudança? Como você saberá que foi bem-sucedido?
  3. Como você está se certificando de que você, a equipe de gerenciamento e a organização de colaboradores considerada de forma mais ampla estão defendendo os valores da organização e sua cultura? Que mecanismos você tem para medir isso?
  4. |Será que a organização conta com talentos e habilidades essenciais, inclusive em seu pipeline de liderança, para concretizar sua estratégia de negócios? Se não, que planos existem para solucionar essa questão?
  5. Como membro da administração, que papel (se houver) você se vê desempenhando na criação de uma força de trabalho sustentável e na aceleração do progresso na agenda de talentos? Por exemplo, requalificar a força de trabalho, medir a experiência dos colaboradores, aumentar a retenção desses colaboradores e incorporar formas híbridas de trabalho na cultura da organização?

Sumário

Os CHROs sempre foram essenciais para o sucesso das organizações. Mas, graças a eventos recentes e contínuos, eles agora são indiscutivelmente tão cruciais para os CEOs quanto o Chief Financial Officer (CFO) – e seu valor estratégico precisa ser efetivamente desbloqueado. Existem três áreas principais em que os CHROs e as diretorias podem apoiar e desafiarem-se uns aos outros: repensar e facilitar o papel do CHRO; colocar em prática a governança correta de talentos; e criar uma estratégia, cultura e proposta de valor para os colaboradores que coloque as pessoas no centro.

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