Como uma aquisição ajudou a Orifarm a formular uma receita para o crescimento

A Orifarm alcançou um crescimento orgânico significativo, mas após a aquisição da Shire pela Takeda e o subsequente desinvestimento de grande parte de seu portfólio, a equipe da Orifarm viu uma oportunidade que viria a ser um divisor de águas para a empresa. A aquisição fortaleceria a presença da Orifarm no setor de produtos farmacêuticos genéricos, além de aumentar sua produção de medicamentos de venda livre (OTC), incluindo duas marcas originalmente de propriedade dinamarquesa, Pamol e Kodimagnyl
 

A escala da aquisição apresentou uma série de desafios comerciais totalmente novos para a equipe de gerenciamento dinamarquesa. Havia duas novas fábricas na Polônia e em Hobro; 600 novos funcionários; a necessidade de processos sincronizados e integrados em todo o novo grupo. A grande escala da aquisição era assustadora, mas a velocidade era essencial.
 

"Devido ao escopo da complexidade e da transformação, percebemos que não tínhamos todas as qualificações internamente. Entramos em contato com a EY-Parthenon, que veio nos visitar em Odense no dia seguinte, e fizemos as perguntas certas", diz Ulrik Markussen, Diretor de Desenvolvimento Corporativo da Orifarm. 
 

Então, que capacidades e experiência a equipe da EY-Parthenon trouxe para ajudar a Orifarm a realizar suas ambições?
 

"A principal prática nesse tipo de aquisição é estar ciente de como a due diligence informa o processo de integração", diz Mads Steensen, sócio da EY-Parthenon, EY-Parthenon Godkendt Revisionspartnerselskab. O gerenciamento linear de uma aquisição que começa com a due diligence antes de planejar a integração é ineficaz: é importante considerar todos os processos juntos.
 

"Isso é o que queremos dizer com uma abordagem de ponta a ponta, em que você considera os princípios de integração desde o início. Você precisa se concentrar em como a organização irá operar no dia em que a empresa for realmente transferida", diz Steensen.
 

Anders Tuxen, Sócio Associado da EY-Parthenon, EY-Parthenon Godkendt Revisionspartnerselskab, ressalta que, nos casos em que não são feitos esforços sérios para o planejamento da integração desde o início, as empresas não têm outra opção a não ser recorrer a soluções rápidas e abrangentes após o fechamento. Esses erros de integração imprevistos podem sobrecarregar as organizações por um longo tempo.
 

A preparação para o "Dia 1" começa com a devida diligência, em todas as funções da empresa - operacional, regulatória, tributária, financeira e de RH. Para apoiar cada fluxo de trabalho principal, a organização da EY-Parthenon trouxe consultores de toda a empresa para o projeto, em dez regiões geográficas. A profundidade da experiência no setor, uma equipe integrada e a experiência de carve-outs bem-sucedidos foram fundamentais para garantir que, quando o "Dia 1" finalmente chegasse, não houvesse drama.
 

"No dia da transferência, nada [imprevisto] aconteceu. Alguns até o chamariam de anticlímax. Nós nos preparamos para esse dia por vários meses e então tudo se encaixou como deveria", diz Ulrik Markussen. 
 

O desmembramento da Takeda foi em tal escala que não teria sido possível simplesmente absorver o novo negócio na estrutura e nos processos existentes da empresa Orifarm. A aquisição de 4,6 bilhões de coroas dinamarquesas foi uma das maiores aquisições dinamarquesas de 2020 e transformou a Orifarm, da noite para o dia, na maior fabricante de produtos farmacêuticos sem prescrição médica da Escandinávia e na maior fornecedora de produtos farmacêuticos da Dinamarca, medida pelo número de embalagens vendidas a farmácias.
 

Isso representou uma "curva de aprendizado acentuada" para a Orifarm, observa Ulrik Markussen. "Muitas coisas eram novas para nós. Por exemplo, você pensa em [termos de] processos em vez de qualificações e como une due diligence, negociação e integração. Aprendemos muito ao longo do processo, inclusive sobre nós mesmos como organização, e agora estamos bem preparados para levar a Orifarm mais longe no futuro."
 

O estabelecimento de processos e de uma estrutura estratégica para a empresa não apenas garantiu que a aquisição fosse um sucesso desde o primeiro dia, mas também a colocou em uma base para expansão e crescimento futuros. Esse processo é um processo de transformação empresarial, por meio do qual a Orifarm cresceu e agora está pronta para assumir seu lugar em um cenário global.

Os pontos de vista de terceiros apresentados nesta publicação não são necessariamente os pontos de vista da organização global EY-Parthenon ou de suas firmas-membro. Além disso, eles devem ser vistos no contexto da época em que foram feitos.