E se a disrupção não for o desafio, mas a oportunidade?

Em 1991 — quando o colapso caótico da União Soviética substituiu o equilíbrio de poder da Guerra Fria — a Escola Superior de Guerra do Exército dos EUA começou a utilizar uma sigla que, desde então, se tornou comum no mundo dos negócios: VUCA, um mundo caracterizado pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. 

O mundo NAVI não é apenas um outro nome para VUCA; é um ambiente VUCA-plus, definido por quatro características:

1. Não linear

Mais do que nunca, os líderes estão operando em um mundo não linear, no qual as mudanças não ocorrem em um ritmo constante. Por exemplo, as curvas em S da tecnologia podem precipitar pontos de inflexão, nos quais as tecnologias passam repentinamente de uma melhoria gradual para grandes avanços, pegando as empresas de surpresa — como aconteceu com o lançamento do ChatGPT3. Embora as curvas em S da tecnologia remontem pelo menos a meados da década de 1970, no ambiente atual de mudanças aceleradas, elas são mais acentuadas, trazendo pontos de inflexão com maior frequência. 

A geopolítica é repleta de mudanças não lineares, de guerras a revoluções políticas. Mesmo mudanças demográficas relativamente lentas podem ultrapassar abruptamente os pontos de inflexão; por exemplo, quando as gerações mais jovens se tornam o segmento majoritário da força de trabalho ou da base de clientes, ou com a Grande Transferência de Riqueza — a transferência sem precedentes de ativos entre a geração baby boomer e as gerações mais jovens. As mudanças climáticas estão se tornando cada vez mais não lineares; os cientistas preveem que passaremos por até 25 pontos de inflexão nos próximos anos, provocando desde o colapso das correntes oceânicas que mantêm a Europa Ocidental aquecida até a interrupção dos ventos de monção dos quais depende a agricultura de todo o Sudeste Asiático.

O principal desafio para os líderes empresariais é reinventar modelos e práticas operacionais que foram criados para um mundo linear. “Estamos passando de uma era de mudanças lineares para uma era de disrupções não lineares”, diz Beau Lotto, neurocientista, fundador e CEO do Lab of Misfits e membro do EY Wavespace. “No entanto, nossos cérebros não evoluíram para compreender a não linearidade e, por isso, tentamos criar linearidade em um mundo de transformações não lineares.”

2. Acelerado

A mudança está se acelerando. A inteligência artificial (IA) está avançando a um ritmo sem precedentes — desde o ChatGPT, que bateu recordes de velocidade de adoção pelos usuários em seu lançamento, até a rapidez com que novos recursos de IA estão sendo lançados. Outras tecnologias que estão evoluindo em ritmo acelerado vão desde robótica e a tecnologia de baterias, a tecnologias de energia renovável, como a eólica e a solar.

As mudanças climáticas estão se acelerando em várias frentes, desde a velocidade do derretimento das calotas polares até a frequência e o custo dos desastres naturais.

O ritmo acelerado das mudanças também é visível na geopolítica. “O mundo geopolítico está fundamentalmente diferente do que era há alguns anos”, afirma Oliver Jones, Líder Global de Geoestratégia da EY-Parthenon. "A velocidade das mudanças aumentou drasticamente. A liberação do comércio costumava ocorrer de forma ordenada e lenta, seguindo as rodadas do GATT e da OMC, cuja negociação e implementação podiam levar uma década. Atualmente, novas tarifas podem ser impostas em questão de dias. Passamos de uma mudança que levava 10 anos para uma mudança literalmente da noite para o dia."

3. Volátil

As tarifas não ilustram apenas o ritmo da mudança; elas também exemplificam a volatilidade do mundo NAVI. “A política está se realinhando e se tornando mais polarizada, aumentando a probabilidade de mudanças significativas nas políticas entre uma eleição e outra”, explica Catherine Friday, Líder Global de Governo e Infraestrutura da EY. Por exemplo, o “superciclo eleitoral global” de 2024 deu início a uma onda de oposição aos governantes em vários países e, com isso, ao potencial para mudanças políticas significativas nos próximos meses e anos. Para os líderes de empresas e governos, navegar neste espaço volátil é mais desafiador. Mais do que nunca, os líderes governamentais precisam demonstrar que os serviços públicos e o padrão de vida estão melhorando — por exemplo, por meio de dados, com a adoção de infraestrutura digital e parcerias com o setor privado para melhorar os serviços públicos, aumentar a resiliência econômica, elevar o padrão de vida e promover a inovação."

Os desenvolvimentos demográficos estão contribuindo para a volatilidade. As gerações mais jovens aceleraram as tendências de consumo e os ciclos da moda, uma vez que as redes sociais e as inovações na cadeia de suprimentos promoveram o surgimento de microtendências que podem durar semanas, em vez de anos. A migração e a imigração — impulsionadas por alterações climáticas, conflitos políticos ou oportunidades econômicas — podem contribuir para a instabilidade política.

Concomitantemente, o ritmo acelerado do avanço tecnológico gera melhorias e pontos de mudança — como novos modelos e recursos de IA — que podem desafiar as premissas das empresas, exigindo mudanças repentinas e reorientações. O surgimento da IA autônoma, por exemplo, estimulou várias empresas a mudar sua estratégia e seus produtos, desde o lançamento do “Agentforce” pela Salesforce até a reformulação da divisão de manufatura da Intel, que passou da fabricação de chips exclusivamente para uso interno para a produção de chips para clientes externos, como a NVIDIA.

Essa volatilidade tem implicações para as iniciativas de transformação que muitas empresas estão implementando. Mais do que nunca, os líderes precisarão de abordagens que possam se adaptar rapidamente a premissas em constante mudança ou a novas realidades de mercado e alocar recursos de maneira eficiente em meio a incertezas crescentes.

4. Interconectado

O mundo NAVI é um mundo em que as tendências estão mais interconectadas, o que significa que choques exógenos podem desencadear uma série de impactos, muitas vezes culminando em resultados inesperados.

Até agora, isso se via mais em choques geopolíticos. A pandemia da COVID-19 e os eventos subsequentes, como a guerra na Ucrânia e o conflito no Oriente Médio, se desenrolaram de maneiras muitas vezes inesperadas, desencadeando uma série de impactos secundários e terciários — desde carros usados vendidos por um preço maior do que o de carros novos até inúmeras disrupções imprevistas na cadeia de suprimentos.

Não é difícil imaginar que outras tendências poderiam ter um efeito cascata semelhante e resultados surpreendentes. Os veículos autônomos podem causar uma disrupção no mercado de bebidas energéticas, uma vez que os motoristas de caminhão — que atualmente são consumidores de um importante canal de vendas, as lojas de conveniência dos postos de gasolina — serão substituídos por caminhões autônomos. Os veículos elétricos podem levar a um aumento na demanda por serviços de remediação de terrenos à medida que as oficinas mecânicas fecharem as portas (já que os veículos elétricos exigem menos manutenção contínua) e as incorporadoras decidirem reaproveitar essas instalações, o que só poderiam fazer após a remediação ambiental (já que as oficinas mecânicas lidam com materiais perigosos).

Essas interconexões criam um novo desafio para os líderes empresariais. Algo distante e aparentemente sem relação com sua empresa ou setor poderia desencadear uma série de impactos que culminariam em uma disrupção significativa para os seus negócios.

Para enfrentar esses desafios e prosperar em um mundo NAVI, as empresas precisam de uma abordagem de duas frentes: usar o planejamento voltado para o futuro para identificar pontos em comum e implementar ações práticas de longo prazo, ao mesmo tempo em que transformam a empresa para obter agilidade no curto prazo.

“O que você tem certeza de que ocorrerá no longo prazo, apesar da incerteza e da volatilidade do clima operacional atual?”, pergunta Michael Kanazawa, professor de Inovação Disruptiva e líder do Venture Studio na USC Iovine & Young Academy. "Por exemplo, embora ainda se debata alguns aspectos de curto prazo das mudanças climáticas, sabemos que algumas coisas de fato ocorrerão em um horizonte de tempo mais longo: as temperaturas globais aumentarão e o clima mudará. Isso significa, entre outras coisas, que o abastecimento de alimentos e água ficará ameaçado e que os locais de cultivo serão alterados. Talvez precisemos de novas soluções, como a agricultura vertical. Independentemente da volatilidade no curto prazo, é possível prever que, no futuro, será necessário proteger o meio ambiente e mudar a forma como cultivamos os alimentos e os locais onde os cultivamos — com grandes implicações para as empresas dos setores agrícola, alimentício e florestal, entre outros."

Independentemente dos altos e baixos no futuro imediato, qual é a direção da mudança? O que é verdadeiro em vários cenários e versões do futuro? Quais competências essenciais, modelos de negócio e operacionais, parcerias, ecossistemas e investimentos serão necessários, independentemente do cenário que se concretizar? Essas medidas práticas podem ser tomadas agora.

A resiliência da cadeia de suprimentos tornou-se um mantra para as empresas no atual ambiente de negócios. Mas, em 2019, o foco estava no desenvolvimento de cadeias de suprimentos ultraenxutas e baseadas na demanda, e quase ninguém falava de resiliência. Obviamente, estávamos à beira de uma série de disrupções globais — a pandemia, vários conflitos geopolíticos, condições climáticas extremas, guerras tarifárias —, todas elas capazes de afetar as cadeias de suprimento, o que tornou o investimento na resiliência dessa cadeia uma medida acertada e relevante em vários cenários futuros.

Quais ações práticas permitirão que sua empresa prospere nos próximos cinco anos?

Uma empresa que foi bem-sucedida na definição de uma visão de futuro, traçando um trajeto reto em direção a ela com a implementando ações práticas, é a Microsoft. Logo após assumir o cargo de CEO, Satya Nadella apresentou sua visão para a Microsoft em um memorando interno enviado à toda a empresa. ¹A Microsoft deixaria de ser uma “empresa de produtos e serviços” e passaria a ser guiada por uma única missão: “reinventar a produtividade para capacitar cada pessoa e cada organização no planeta a realizar mais”.

A nova missão da Microsoft a libertou de seu passado. Em pouco tempo, ela se desfez da Nokia e deixou de abordar todas as oportunidades de mercado sob a perspectiva “Windows em primeiro lugar”. O mais importante é que o objetivo de longo prazo de reinventar a produtividade a levou a investir estrategicamente no futuro. A empresa apostou na nuvem e também na IA e na realidade mista.² Embora muitos fatores tenham contribuído para o ressurgimento da Microsoft — como parcerias externas, a dissolução de silos internos e a promoção de uma cultura de startup —, muito do que se seguiu pode ser atribuído à definição de uma missão que permite que a empresa prospere em várias versões do futuro. Desde que Nadella assumiu o cargo de CEO, em uma década a avaliação de mercado da Microsoft cresceu dez vezes, passando de US$ 300 bilhões para mais de US$ 3 trilhões — grande parte disso atribuível às decisões acertadas que a empresa tomou em relação à IA para cumprir sua missão de reinventar a produtividade.

Os exemplos de empresas que desenvolveram uma visão de longo prazo e identificaram ações práticas não se limitam a empresas de tecnologia ou tendências. Em meados da década de 2000, a Tesla, por exemplo, desenvolveu uma visão de longo prazo com base na marcha inexorável das mudanças climáticas e definiu sua missão como “acelerar a transição mundial para a energia sustentável”. Com base nessa visão de longo prazo, a Tesla realizou investimentos em vários ramos do mercado de energia sustentável, desde veículos elétricos e infraestrutura de recarga até painéis e telhados solares, e sistemas domésticos de armazenamento de baterias.

O planejamento orientado para o futuro permite traçar um trajeto de longo prazo, atravessando as águas turbulentas do NAVI. No entanto, para prosperar no curto prazo, é necessário transformar e reimaginar sua empresa para torná-la mais ágil. Isso envolve a transformação de modelos de negócios, modelos operacionais, gestão de risco e, por fim, da própria transformação.

3. Transformar a gestão de risco

A gestão de risco, tal como é praticada atualmente na maioria das empresas, está significativamente desalinhada com o mundo NAVI. Em uma época de mudanças aceleradas e maior volatilidade, a gestão de risco depende de processos lentos e intermitentes. Em um mundo de crescente interconectividade, essa área está isolada de toda a empresa e gerencia os riscos como forças independentes e não interconectadas. Em um ambiente de mudanças não lineares, a adoção de metodologias adequadas para modelar e gerenciar a não linearidade tem sido lenta.

Um indicador da grande lacuna entre as práticas padrão de gestão de risco e os desafios do clima de risco NAVI é ainda ser raro, até mesmo nas maiores empresas do mundo, existir algo tão básico como um Diretor de Risco (CRO) na diretoria. A análise da EY das empresas da Fortune Global 500 revela que apenas uma em cada cinco empresas (21%) possui um CRO. Esses números são distorcidos pelas empresas de serviços financeiros, 80% das quais possuem CROs, principalmente devido às suas regulamentações próprias para a gestão de risco. Entre as entidades de setores não financeiros, apenas 12% das maiores empresas do mundo possuem CROs.

“A necessidade de transformar a gestão de risco nunca foi tão grande”, afirma Scott McCowan, Líder Global de Consultoria em Mercados de Risco da EY. “Apesar de um ambiente de riscos e incertezas cada vez maiores, grande parte da gestão de risco permanece isolada e sua mudança é lenta. Isso não será mais suficiente. No ambiente volátil atual, a gestão de risco não é um exercício de conformidade — é uma estratégia. 

De fato, alinhar a gestão de risco com o mundo NAVI requer uma transformação abrangente. Isso inclui práticas como Gestão Integrada de Riscos (IRM) e Gestão de Riscos Empresariais (ERM), que são adequadas para desenvolver uma visão mais holística e estratégica do risco, mas que, assim como os cargos de CRO, não foram adotadas pela maioria das empresas. A transformação do risco inclui a reformulação das estruturas organizacionais e dos modelos operacionais para difundir a gestão de risco em toda a empresa. Isso envolve a adoção de tecnologias e métodos mais adequados para analisar riscos em um mundo NAVI — de IA a exercícios simulados e simulações de Monte Carlo.

Em um ambiente NAVI, o risco e a estratégia precisam estar integrados. Além dar o primeiro passo e nomear um CRO, as empresas terão êxito se elevarem o papel dos CROs, dando-lhes voz nas decisões estratégicas importantes. O ideal seria complementar com iniciativas destinadas a reestruturar os incentivos, de modo a que os profissionais de gestão de risco sejam recompensados por alcançarem um equilíbrio adequado entre riscos e benefícios, em vez de se aterem a limitar os riscos.

4. Transformar a transformação

Tradicionalmente, as grandes transformações são exercícios que levam anos. Mas como traçar um rumo estável em um período tão longo, em um ambiente onde novas surpresas e pontos de mudança podem surgir repentinamente e alterar seus planos estratégicos, premissas e cálculos de custo-benefício?

A resposta, de acordo com Craig Glindemann, Líder Global de Consultoria de Mercados da EY, é repensar a abordagem tradicional à transformação.

“Um ambiente de mudanças aceleradas e volatilidade crescente está transformando a transformação em algo mais fluido, flexível e adaptável às condições de mercado em constante mudança”, pondera Glindemann. “Em vez de um processo linear com início, meio e fim bem definidos, a transformação está se tornando cada vez mais não linear, iterativa e contínua. Os dias dos ciclos de planejamento de dois a três anos acabaram. A nova realidade é aquela em que os horizontes de planejamento se reduziram a meses, não a anos."

Nesse ambiente, as empresas precisam identificar, orquestrar e realizar mudanças de valor com mais rapidez. Em vez de iniciativas de transformação que estabelecem um plano fixo a ser implementado ao longo de vários anos, as empresas utilizarão abordagens mais iterativas e adaptáveis. Isso envolve não somente traçar um roteiro, mas identificar uma direção a ser seguida — estabelecer um “Norte” — para orientar a jornada de transformação como um todo, com projetos de transformação mais curtos que possam ser replicados e ajustados conforme necessário, em resposta às mudanças nas condições.

A IA está catalisando essas mudanças de várias maneiras. Primeiramente, cria a necessidade de tornar a transformação contínua e permanente. “A implementação da IA é diferente da implantação das tecnologias anteriores”, afirma Cathy Cobey, Líder Global de IA Responsável em Assurance na EY. "Não é algo que se faça uma vez e pronto, como a integração do SAP. Pelo contrário. As empresas estão em uma jornada contínua e constante de implantação de novos recursos e modelos à medida que eles surgem."

Em segundo lugar, recursos mais recentes, como a IA autônoma, estão permitindo que as empresas acelerem seus ciclos de transformação. Os exemplos vão desde a KTern.AI,⁴ uma plataforma digital da Kaar Technologies que utiliza a IA autônoma para otimizar as implementações do SAP, até a fornecedora de energia sustentável Eneco,⁵ que concluiu a transformação da interface do cliente de seu site utilizando um agente de IA multilíngue em apenas três meses.

Uma abordagem baseada em megatendências pode ajudar as empresas a realizar essas mudanças. Procurar pontos comuns em vários cenários de megatendências pode ajudar a identificar as ações mais seguras para sua organização. Atualizações frequentes da estratégia, baseadas em exercícios de delineação de megatendências, podem fornecer novas direções para implementações rápidas e iterativas de transformação, que são a nova norma. Analisar vários cenários pode ajudar a identificar pontos de inflexão futuros e fornecer recursos para que sua organização esteja preparada para eles.

Durante quase meio século, líderes de empresas de diversos setores têm enfrentado os desafios da disrupção. A inovação disruptiva é particularmente traiçoeira porque cria armadilhas comportamentais. Os comportamentos que garantiram o sucesso das empresas no passado — como focar nas preferências dos clientes existentes ou tomar decisões com base no retorno sobre o investimento no curto prazo — levariam ao fracasso no futuro.

O mundo NAVI exacerba esse desafio ao criar novas armadilhas comportamentais. Já discutimos como as melhores práticas para os principais aspectos do negócio — desde modelos operacionais e de negócios a gestão de risco e transformação — não são mais adequadas para o propósito e precisam ser abordadas de maneiras fundamentalmente diferentes.

No entanto, as novas armadilhas comportamentais do NAVI também envolvem questões mais básicas: muitos princípios organizacionais — como valores, métricas e premissas — precisam ser repensados e redesenhados.

É fundamental que as diretorias e os conselhos liderem essa iniciativa. Isso se deve à importância de definir a cultura da liderança e ao fato de que alguns dos novos princípios organizacionais do NAVI são antitéticos para o DNA da maior parte da alta liderança, o que significa que os líderes precisam mudar não apenas a forma como suas organizações operam, mas também a forma como eles próprios operam.

Considere, por exemplo, que os líderes são normalmente programados para comunicar determinação e certeza. No entanto, o mundo NAVI é caracterizado pela volatilidade e incerteza. Como os líderes aceitam a incerteza para prosperar nesse ambiente operacional, tanto em nível individual como organizacional? Os líderes e as equipes estão habituados a chegar a um acordo antes de tomar decisões importantes. No entanto, no NAVI, o sucesso pode depender de conviver com a ambiguidade do desacordo por longos períodos. Como promover essa mudança de comportamento e como ampliar o desacordo construtivo em toda a empresa? Ao mesmo tempo, a incerteza profunda pode levar à indecisão e à incapacidade de análise, mas a inércia nunca é uma boa estratégia. Como desenvolver a capacidade organizacional de progredir mesmo em tempos de incerteza? Implementar mudanças como essas requer repensar alguns valores fundamentais da empresa e realinhar incentivos e métricas em torno dos novos comportamentos que se quer incentivar.

Em um mundo que mudou — e em um mundo em constante mudança —, precisaremos repensar abordagens antigas para sermos bem-sucedidos. Usar a estrutura de Megatendências proporciona a confiança necessária para encarar o mundo NAVI com determinação e moldar o futuro com confiança.