Como suas decisões de hoje moldarão o futuro das próximas gerações?

A distribuição global das gerações está se tornando cada vez mais desigual, à medida que as economias desenvolvidas e as em ascensão veem suas populações envelhecerem e diminuírem, enquanto as áreas mais pobres do mundo também são as mais jovens. As pressões demográficas são mais intensas em países com populações cada vez menores, como o Japão (onde 30% têm 65 anos ou mais), a UE (22%), a Coreia do Sul (18%) e a China (14%). Ao mesmo tempo, as taxas de natalidade estão caindo em países da América do Sul; na Colômbia, por exemplo, os nascimentos diminuíram 22% em cinco anos.² No geral, a competição por talentos jovens e qualificados está se intensificando, levando os países a implementarem políticas e incentivos de imigração direcionados para reforçar a participação da força de trabalho.

“O princípio fundamental da teoria geracional é que a experiência compartilhada impulsiona o comportamento compartilhado e a mentalidade do consumidor”, diz Zak Dychtwald, CEO do Young China Group. “Se a experiência não for compartilhada, o comportamento também não será.” Para populações significativas em todo o mundo, especialmente antes da Internet, esses fatores geracionais foram isolados pelo contexto econômico, pelo acesso à tecnologia e pela geografia.

Por exemplo, nos Estados Unidos, enquanto os Baby Boomers testemunhavam a Guerra do Vietnã, o pouso na lua, The Pill e a Beatlemania, seus colegas na China estavam no auge da Revolução Cultural. Além disso, os impulsionadores da experiência geracional estão se acelerando; portanto, enquanto a geração Baby Boomer do pós-guerra abrange 18 anos, ela cai para 15 na geração X e na geração Y e apenas 10 na geração Z. As experiências que definem uma geração estão se tornando mais uniformes em todo o mundo e de curta duração, à medida que o ritmo das mudanças acelera.

“Na Geração Z, há mais convergência do que nunca na história da humanidade”, afirma Dychtwald. “Os fatores críticos que unem essa geração em todas as regiões são o acesso à Internet, a acessibilidade de smartphones e dados. Ao mesmo tempo em que a internet tenha representado a era da informação, as mídias sociais têm tudo a ver com comunidades.”

Mas só porque há mais convergência nas características que distinguem a Geração Z das gerações anteriores, não significa que não haja diferenças significativas. O Estudo de Segmentação da Geração Z da EY de 2023 (via EY.com US) revela vários grupos ou segmentos distintos entre a Geração Z dos EUA, por exemplo. Essa coorte pode representar apenas 15% da população dos EUA, mas já está desafiando as normas sociais e mudando as percepções.

Pressões financeiras na vanguarda da Geração Z

De acordo com o estudo de segmentação de 2023, menos de um terço (31%) da Geração Z nos Estados Unidos se sente financeiramente segura, descrevendo sua situação atual como boa ou excelente.⁹ A maioria (69%) classifica sua situação financeira como equilibrada ou pior, com 32% caindo nas categorias ruim ou muito ruim. Isso se traduz em ansiedade pelo futuro, com mais da metade (52%) relatando que está muito ou extremamente preocupada por não ter dinheiro suficiente — o maior aumento entre todas as suas preocupações críticas desde 2021. Não representa nenhuma surpresa, portanto, que uma pesquisa da Experian (2023) mostre que mais de três quartos dos Millennials e da Geração Z relatam que são um pouco ou muito dependentes de seus pais para obter dinheiro.¹⁰

No entanto, as pressões financeiras não são resultado de falta de conhecimentos financeiros. A geração Z é pragmática (85% têm pelo menos algum dinheiro na poupança), enquanto mais da metade (54%) administra dívidas ou empréstimos.¹¹ De acordo com uma análise dos dados do Bureau of Labor Statistics dos EUA pelo Washington Post, a Geração Z foi atingida de forma desproporcional pelo aumento dos preços, maiores custos de moradia, maiores saldos de empréstimos estudantis e mais dívidas gerais do que os Millennials que os precederam. Embora ambas as gerações tenham atingido a maioridade em meio à turbulência econômica, a Geração Z está gastando mais em necessidades básicas do que a geração Y gastou quando tinha a mesma idade.¹²

Esse é um dos vários fatores que promovem a paixão da Geração Z por ganhar dinheiro de forma paralela. Em uma pesquisa da UK Visa (julho de 2024), 45% da Geração Z teve uma atividade paralela, com mais de um terço (37%) gerenciando mais de uma, e a esmagadora maioria (69%) estava fazendo isso para obter uma renda extra.¹³ “Carreiras de 'portfólio' são a norma agora nas economias ocidentais”, diz Danielle Farage, palestrante e consultora da Geração Z, embora uma nova pesquisa mostre que isso não é verdade nos países asiáticos.

No entanto, a segurança financeira não é a única força que impulsiona as atitudes da Geração Z em relação ao trabalho. Essa geração tem uma mentalidade global mais forte — e mais apetite por viajar — do que as gerações anteriores. Entre os 10% de chineses que possuem passaporte, por exemplo, metade pertence à Geração Z. A organização EY, que emprega quase 400.000 pessoas em todo o mundo, tem observado muitas dessas mudanças em seu próprio quadro profissional. Trent Henry, vice-presidente global de talentos da EY, observa: “Essa geração é significativamente mais global em seu pensamento. Eles ingressam na EY para conhecer o mundo, não uma cidade.”

Joanne Su, sócia tributária sênior com sede em Pequim e líder do setor da Ernst & Young (China) Advisory Limited, reflete sobre seu início de carreira ao entrar pela primeira vez no mercado de trabalho em 1994 em Cingapura. Durante seu primeiro ano ao ser destacada para serviços de auditoria, ela se lembra de “carregar arquivos pesados e pegar ônibus públicos lotados do escritório para os locais dos clientes”. Para os jovens da geração Y, a Internet e a digitalização acelerada já estavam mudando suas experiências de início de carreira, enquanto hoje, o trabalho aparentemente tedioso que para muitos caracterizou o início de suas carreiras está praticamente eliminado, em parte pela IA generativa (GenAI). “A tecnologia tem a capacidade de se livrar de tarefas rotineiras”, aponta Henry. “Nada realmente se compara à GenAI e à forma como ela está liberando tempo.”

A geração Z está atenta ao potencial da IA de realizar tarefas de baixo valor. No estudo EY Gen Z AI Literacy, 58% dos entrevistados nesta pesquisa global esperam que o uso da IA aumente no próximo ano e 51% esperam que aumente em sua vida pessoal. Eles classificam os três principais benefícios: economizar tempo em tarefas repetitivas (58%); analisar grandes quantidades de dados de forma eficaz (53%) e reduzir o erro humano em processos importantes (41%). Mas o mesmo estudo mostra que, embora otimista em relação à IA e seu potencial, a Geração Z pode não ter as habilidades para acessá-la totalmente e pode superestimar seus próprios níveis de habilidade.²⁰

“É perigoso fazer suposições sobre as habilidades da GenAI com base na faixa etária", observa Henry. “Alguns dos melhores casos de uso que temos sobre como a GenAI está sendo utilizada em toda a organização da EY vêm, na verdade, de nossos colaboradores mais antigos.” Incentivar o treinamento de habilidades autodirigidas e uma mentalidade curiosa para todo o quadro profissional é essencial na corrida para acompanhar o ritmo.

Apesar do amplo reconhecimento dos ganhos de produtividade da GenAI no local de trabalho, muitos empregadores lutam para manter suas ferramentas tecnológicas atualizadas: métodos antigos e inadequados de registro de horas; compartilhamento de documentos ou realização de videochamadas pouco contribuem para engajar uma geração acostumada com a interface fácil do TikTok. “Os empregadores não pensam na impressão negativa que causam quando utilizam essas ferramentas desatualizadas”, argumenta Farage.²¹ Quanto maior a organização, geralmente mais complexa é sua arquitetura tecnológica. “A falta de agilidade na abordagem da mudança pode ser frustrante”, reconhece Grace Kilroy, consultora forense da EY de 25 anos que trabalha em Boston. “Mesmo quando você vê que algo é ineficiente, há tantas camadas de aprovação e tanta complexidade que você não consegue iniciar uma mudança.”

Segurança no trabalho redefinida

Quando Su entrou pela primeira vez no mercado de trabalho, há 30 anos, ela imaginou sua carreira como uma “tigela de arroz feita de ferro” — um símbolo de segurança e estabilidade no emprego. “Isso foi em um momento em que a crise financeira asiática estava borbulhando sob a superfície.” Isso é confirmado pelo auditor sênior de 27 anos, Kwame Nkrumah-Ababio, Ernst & Young LLP, com sede nos EUA, que diz: “A segurança no emprego é muito importante para mim. Eu quero saber: 'Será que essa empresa vai enfrentar tempestades significativas na economia? '” O estudo da Universum deste ano, que entrevistou estudantes universitários em todo o mundo, destaca o mesmo ponto: o emprego seguro está em terceiro lugar (três pontos acima de 2023) entre estudantes de TI e em quinto lugar entre engenheiros,²² quando o crescente mercado de trabalho pós-pandemia começa a esfriar. O Big Stay (tendência a permanecer no atual emprego) está substituindo a Great Resignation (Grande Demissão, ou tendência observada em 2022, de sair do atual emprego) — 3 milhões de trabalhadores americanos deixaram seus empregos em janeiro de 2024 (Bureau of Labor Statistics dos EUA), 30% abaixo do pico da taxa de desistência registrada em janeiro de 2022.²³

Mas a importância da segurança no emprego não significa que os empregadores possam presumir que seus jovens talentos estão grudados em suas mesas. Na última pesquisa EY 2024 Work Reimagined com mais de 17.000 colaboradores em 23 países, 38% dos colaboradores declaram que provavelmente deixarão seus empregos no próximo ano, um aumento de 4 pontos percentuais em relação ao ano passado, chegando a 52% dos colaboradores do setor de energia e recursos naturais. “A rotatividade de talentos, que já foi uma medida "padrão-ouro" da saúde organizacional, já não é mais relevante. Em vez disso, os principais empregadores de hoje precisam gerenciar o fluxo de talentos e se concentrar em proporcionar uma experiência rica e promovida para seus colaboradores enquanto estão com eles”, destaca Roselyn Feinsod, diretora de consultoria de pessoas da Ernst & Young LLP. Embora menos de um quarto (23%) dos Baby Boomers provavelmente deixem seus empregos no próximo ano, isso sobe para 40% entre os Millennials. Em estudo recente da EY US Live Work Play com 3.000 membros da Geração Z, mais da metade (52%) dos entrevistados da Geração Z declara que a ideia de perder o emprego não os preocupa.²⁴ De acordo com o Bureau of Labor Statistics dos EUA, o número médio de anos em que colaboradores de 20 a 24 anos permanecem na empresa é de 1,2 anos, em comparação com uma mediana de 9,8 anos para colaboradores com idade entre 55 e 64 anos.²⁵

Essa aparente contradição na Geração Z entre a importância da estabilidade no emprego e o apetite para desistir é a diferença entre receber a mudança ou ser o impulsionador dessa mudança. A crise do custo de vida nos EUA e na Europa, afetando as gerações mais jovens de forma desproporcional, aumentou os níveis de ansiedade financeira. Isso foi revelado nos padrões de votação dos jovens americanos nas eleições presidenciais de 2024, nas quais o impacto da inflação e da crise do custo de vida desempenharam um papel significativo. As primeiras análises das pesquisas de boca de urna mostraram que 56% dos eleitores iniciantes escolheram o presidente eleito Donald Trump em vez de 43% que votaram na vice-presidente Kamala Harris. Isso contrasta com os padrões de votação dos jovens de quatro anos atrás, quando o presidente Biden atraiu o dobro do número de votos dos novatos, assim como Trump (64% versus 32%).²⁶

Como afirma Stefanie Coleman, diretora de consultoria de pessoas da Ernst & Young LLP, em um estudo sobre as atitudes da geração Z em relação à carreira bancária: “Você não pode colocar o talento do futuro nos empregos do passado. “A próxima geração de profissionais espera ser habilitada digitalmente em suas funções e fazer um trabalho que considere gratificante – criativo, estratégico e interessante."³²

Dar asas à dinâmica geracional para construir um legado significativo

Nos próximos 20 anos, de acordo com as previsões demográficas da 55/Redefined, a força de trabalho europeia (15-64 anos) terá encolhido 25%.³³ “Em 2006, havia quatro pessoas em idade ativa (15-64) para cada pessoa com 65 anos ou mais; em 2050, essa proporção é projetada para apenas duas pessoas”, destaca Lyndsey Simpson, CEO.

Aproveitar os talentos individuais de uma força de trabalho multigeracional, qualificada e alfabetizada em IA, será essencial para fechar essa lacuna de produtividade. A liderança precisa criar novas arquiteturas que permitam a colaboração entre as gerações. Estruturas hierárquicas de pirâmide, que normalmente têm as gerações mais novas na parte inferior e as gerações mais antigas no topo, não funcionarão nesse novo ambiente. Em vez disso, as organizações precisam repensar seus modelos estruturais para dar vazão ao poder das equipes multigeracionais, promovidas por um propósito comum e capacitadas pelas ferramentas da GenAI, para reunir as perspectivas, experiências e habilidades únicas de cada geração.

Enquanto isso, a influência da Geração Z na mudança em direção à autenticidade, comunidades de pares e personalização afeta o comportamento de colaboradores, consumidores e cidadãos ao longo das gerações. Os sinais já estão aqui e, como um cartão postal do futuro, oferecem aos líderes de negócios um conjunto claro de prioridades para se posicionarem para vencer nesse futuro.

Ações a serem realizadas

• Melhore sua proposta de valor para colaboradores (EVP) para que essa proposição atenda às expectativas da força de trabalho dos dias de hoje. Isso significa adotar uma abordagem mais personalizada dos métodos de trabalho, benefícios e ferramentas.
• Incorpore o treinamento autodirigido como uma expectativa constante de todas as gerações. Compartilhe exemplos de casos de uso da inteligência generativa (GenAI); crie bibliotecas rápidas; incentive uma mentalidade sempre curiosa em toda a força de trabalho.
• Adote novas tecnologias: ferramentas desatualizadas praticamente não contribuem para engajar gerações acostumadas a aplicativos ágeis e intuitivos.
• Proteja-se contra a lacuna entre “dizer e fazer” em sua organização. Não prometa o que você não pode entregar. A transparência é fundamental para a autenticidade. Palavras e ações precisam coincidir.
• Reconheça a importância da escolha pessoal, seja nas práticas de trabalho, nas opções do consumidor ou nas interações com o governo e órgãos públicos.
• Identifique e remova barreiras à adoção. Pontos de atrito no dia de um colaborador, na experiência de um comprador, nas interações de um cidadão com órgãos governamentais — essas são possíveis portas de saída. Para criar lealdade, você deve criar confiança.
• Pergunte como será sua organização daqui a 10 anos. Crie equipes ou fluxos de trabalho intencionalmente multigeracionais que atravessem hierarquias verticais, em que a orientação bidirecional é ativada e a colaboração é incentivada.
• Ofereça uma experiência rica e que possa de fato ser promovida para motivar novos participantes e gerenciar fluxos de talentos.
• Considere a possibilidade de estabelecer um conselho consultivo de próxima geração, ou conselho paralelo, para permitir a comunicação bidirecional entre os mais jovens de sua organização e a liderança.