Os cinco hábitos dos geoestrategistas de sucesso

Os geoestrategistas e os CEOs mais confiantes estão aplicando com mais frequência essa lente de risco político à sua tomada de decisões estratégicas, o que lhes permite ter um apetite mais forte por M&A e realizar suas transações planejadas com mais frequência do que outras empresas. Isso pode economizar tempo e recursos das empresas quando se trata de seus esforços de crescimento e investimento.

A incerteza macroeconômica, juntamente com os principais bancos centrais adotando uma postura "mais alta por mais tempo" em relação às taxas de juros, tem pesado sobre o investimento global. O M&A transfronteiriço está desacelerando: De 2020 a 2024, os M&As transfronteiriços representaram apenas 26% dos negócios anuais em valor, abaixo da média de 34% de 2007 a 2011.

Na edição de janeiro de 2025 do EY-Parthenon CEO Outlook, o apetite por negócios foi maior entre os CEOs mais confiantes, com sete em cada 10 sinalizando um forte apetite por M&A nos próximos 12 meses, enquanto apenas 17% dos líderes empresariais menos confiantes tinham as mesmas ambições. A edição de setembro de 2024 desse estudo constatou que 85% dos CEOs mais confiantes frequentemente ou sempre incorporam o risco político em suas decisões de transação, em comparação com apenas 64% dos CEOs menos confiantes.

Os resultados da pesquisa Geostrategy in Practice 2025 mostram que todos os geoestrategistas realizam due diligence de risco político ao avaliar uma possível transação, e 73% o fazem de forma regular ou proativa. Apenas 34% dos Observadores fazem o mesmo. Os geoestrategistas tinham menos probabilidade do que outras empresas de adiar um desinvestimento planejado nos últimos 24 meses, o que sugere uma ligação clara entre o gerenciamento de riscos políticos e a ação.

As empresas estão incorporando cada vez mais o risco político aos processos de due diligence, especialmente para a entrada no mercado. Em um exemplo, uma empresa de manufatura selecionou um determinado país do Leste Europeu como local para uma nova fábrica, em parte porque era geopoliticamente equilibrado entre seus principais mercados finais. Enquanto isso, um executivo do setor de ciências biológicas destacou a busca de aquisições por parte de sua empresa para gerenciar os riscos regulatórios em um importante mercado em crescimento. 

Mais de um terço dos executivos pesquisados afirma ser surpreendido por eventos de risco político ou por seus impactos na maior parte do tempo ou o tempo todo. Outros 42% dos executivos ficaram surpresos cerca de metade das vezes. Esse é um aumento dramático na natureza inesperada dos impactos dos riscos políticos em relação a apenas quatro anos atrás. Isso é razoável, uma vez que as empresas têm sido repetidamente surpreendidas por uma série de eventos geopolíticos do tipo cisne negro e rinoceronte cinza,  incluindo a guerra na Ucrânia, o conflito no Oriente Médio, os resultados de várias eleições nacionais e a volatilidade das tarifas.

As empresas podem se preparar melhor para esses eventos inesperados de duas maneiras. A primeira é melhorar seus sistemas de identificação e monitoramento de riscos políticos. Os executivos devem priorizar o monitoramento dinâmico e contínuo dos riscos políticos. Os riscos políticos devem ser incluídos como parte do registro de riscos da empresa ou de outros processos de identificação de riscos – e essa inteligência deve ser compartilhada regularmente com a diretoria executiva. As empresas devem coletar métricas quantitativas sobre os riscos políticos sempre que possível, para permitir uma integração mais perfeita nos registros de riscos e em outros modelos internos de negócios.  

A segunda é usar a análise de cenários – a exploração sistemática de vários futuros plausíveis – para prever e planejar melhor os eventos de risco político que, de outra forma, seriam imprevistos. A variedade de atores e riscos na geopolítica, na política do país, nos órgãos reguladores e na sociedade cria uma gama vertiginosa de resultados potenciais – mas a análise de cenários ajuda a estruturar essa incerteza de forma acionável. A análise de cenários também ajuda as organizações a responder rapidamente a novas situações fora de seu conjunto de cenários, como resultado de um planejamento estratégico mais imaginativo e de agilidade operacional.

Um executivo de uma empresa de manufatura refletiu: "Fortalecemos nossa estrutura de gerenciamento de riscos. Agora, isso envolve um planejamento de cenário aprimorado, testes de estresse e planejamento de contingência para vários eventos geopolíticos. Estamos expandindo nossa equipe de gerenciamento de riscos para incluir especialistas em análise de riscos políticos."

É mais provável que os geoestrategistas tenham investido significativamente mais tempo e recursos em suas capacidades de "escaneamento" de riscos políticos nos últimos dois anos do que outras empresas. Elas são mais propensas do que outras empresas a usar o planejamento de cenários de risco político para projetar e testar estratégias  – com 66% dos geoestrategistas fazendo isso regularmente ou de forma proativa. Essas empresas também usam a análise de cenários para identificar proativamente medidas de mitigação de riscos. 

Por exemplo, as equipes da EY ajudaram um provedor de serviços financeiros sediado na região Ásia-Pacífico a entender como as tensões geopolíticas entre os EUA e a China poderiam evoluir em diferentes cenários e como cada um deles poderia afetar seus negócios. Em especial, eles queriam avaliar as implicações dos vários cenários para os fluxos de capital, a liquidez e a volatilidade da moeda no curto e médio prazo. O exercício identificou sinais para o ajuste de sua estrutura financeira ou portfólio de capital.

Embora os Conselhos de Administração sempre tenham se envolvido em tópicos de risco político até certo ponto, houve um aumento perceptível na atenção dos Conselheiros à geopolítica nos últimos dois anos. Recentemente, o EY-Parthenon Geostrategic Business Group e o EY Center for Board Matters organizaram em conjunto vários eventos sobre geoestratégia – incluindo mesas-redondas e um exercício de planejamento de cenários – em resposta às solicitações dos Diretores para que esse tópico fosse incluído na agenda.

A mudança de foco é apoiada pelos dados de nossa pesquisa. Em 2021, apenas 26% dos Conselhos de Administração tomaram medidas, em média, em sete áreas geoestratégicas identificadas. Em 2025, essa participação subiu para 76%. As duas principais áreas de ação atualmente são os Conselhos de Administração que avaliam regularmente o impacto do risco político sobre a estratégia existente da empresa (84%) e recebem regularmente informações sobre risco político das funções da empresa, como assuntos públicos ou gerenciamento de riscos (82%).

A avaliação do impacto sobre a estratégia atual e os briefings geopolíticos, seja de funções internas ou de consultores externos, são apenas a ponta do iceberg. Quando e como os Conselhos se envolvem com a geoestratégia também é importante. Apesar dos impactos significativos sobre as operações e estratégias das empresas, apenas cerca de um terço dos conselhos de administração das empresas inclui o risco político como um item frequente da agenda. Mais da metade dos Conselhos de Administração inclui essa questão como um item anual da agenda, o que provavelmente é muito pouco frequente para gerenciar com eficácia um ambiente geopolítico cada vez mais dinâmico.

Os Conselhos de Administração também precisam atribuir a responsabilidade pelo risco político e pela geoestratégia a um de seus comitês para garantir uma supervisão consistente e atenção a essas questões. É encorajador o fato de que cerca de três quartos dos executivos afirmam que seus Conselhos de Administração fizeram isso - em comparação com apenas um terço dos Conselhos de Administração há quatro anos.

Outro executivo de uma empresa de manufatura comentou sobre esse ponto: "A complexidade e a volatilidade do cenário global exigiram uma estrutura de governança mais robusta e ágil. Uma das principais mudanças é que agora temos um Comitê de Risco Geopolítico dedicado em nosso Conselho de Administração."

Osconselhos das empresas rotuladas como geoestratégicas têm ainda mais probabilidade de ter um comitê responsável pela supervisão da geoestratégia (82%). Os Conselhos de Administração dos geoestrategistas também avaliam o impacto do risco político na estratégia atual e recebem regularmente informações geopolíticas dos departamentos da empresa em uma proporção maior do que os Conselhos de Administração de outras empresas.

De forma mais significativa, 85% dos Conselhos de Administração dos geoestrategistas incorporam o risco político nas decisões estratégicas voltadas para o futuro, incluindo a M&A e a entrada no mercado. Conselhos mais engajados que entendem o impacto das mudanças geopolíticas não apenas nas operações e estratégias atuais, mas que também incorporam essas avaliações às decisões sobre o posicionamento competitivo futuro, provavelmente serão mais resistentes a futuras surpresas geopolíticas.

As crises geopolíticas exigem claramente uma abordagem multifuncional. Em uma empresa de tecnologia, por exemplo, a análise política e a tomada de decisões envolviam as equipes da cadeia de suprimentos, de compras, de produção, de finanças, de estratégia, de assuntos governamentais e jurídica. A avaliação de risco de uma empresa de ciências biológicas foi determinada em conjunto pelas equipes da cadeia de suprimentos, de risco e jurídica – que, por sua vez, apresentaram sua resposta estratégica recomendada à diretoria.

Mas a governança eficaz é multifuncional e colaborativa todos os dias. Conforme discutido em Geostrategy by Design, isso requer uma supervisão de cima para baixo que permita que várias equipes se complementem e, ao mesmo tempo, apoiem a coordenação entre as áreas geoestratégicas. A intenção deve ser garantir que as atividades de análise, foco e gerenciamento se tornem mais equilibradas, de modo que possam informar e coordenar coletivamente a estratégia.

Como exemplo desse tópico, um executivo do setor de ciências biológicas compartilhou: "O cenário geopolítico em evolução, com riscos e incertezas cada vez maiores, nos forçou a adotar uma estrutura de governança mais ágil e robusta para garantir que possamos enfrentar esses desafios com eficiência."

Houve uma mudança notável em direção a esse estilo de governança multifuncional nas equipes executivas. Em 2021, a estrutura mais comum era atribuir a responsabilidade pela geoestratégia a uma função ou unidade de negócios específica (52%), com uma abordagem de comitê em segundo lugar (39%). Isso agora se inverteu. Em 2025, um comitê é a estrutura de governança geoestratégica mais popular (52%), e o número de executivos na mesa de geoestratégia quase dobrou.

Quem está na mesa também mudou significativamente. O diretor de riscos mantém alguma responsabilidade pela geoestratégia em cerca de metade das empresas. Mas as outras três das quatro principais funções com responsabilidade geoestratégica são recém-chegadas: o conselho geral, o diretor de conformidade e o diretor de políticas públicas. Isso provavelmente reflete o ambiente dinâmico de sanções internacionais desde o início da guerra em grande escala na Ucrânia em 2022, bem como a introdução de novas regulamentações significativas em diversos mercados.

Ainda há espaço para melhorias. No Geostrategy by Design, são identificadas quatro funções que podem agregar valor real ao gerenciamento de riscos políticos, alinhadas às quatro competências essenciais da estrutura de geoestratégia: o diretor de políticas públicas, o diretor de operações, o diretor de riscos e o diretor de estratégia. Mas apenas 1,5% das empresas incluem todas essas quatro funções cruciais em suas equipes de geoestratégia atualmente.

Os geoestrategistas adotam muitos desses princípios de governança. É muito menos provável que a responsabilidade pela geoestratégia esteja concentrada em um indivíduo, já que essas empresas utilizam estruturas de governança de comitês ou equipes. Mas até mesmo os geoestrategistas têm espaço para melhorias em termos de quem tem um lugar na mesa da geoestratégia.

Geoestratégia na prática – de forma perpétua e contínua

Isso destaca um ponto importante para todos os líderes empresariais. A geoestratégia nunca está "pronta". É um processo contínuo. A pergunta que os executivos devem fazer é a seguinte: Temos uma estratégia eficaz para gerenciar a exposição ao risco político e aproveitar as oportunidades em potencial? Essas oportunidades podem parecer escassas em uma era de maior volatilidade geopolítica, mas elas existem. As empresas que tiverem uma estratégia geográfica eficaz estarão mais bem posicionadas para identificar essas oportunidades.