Capítulo 1
Indo além da estratégia e da métrica da ESG
Os CEOs devem ser responsáveis pelas métricas do ESG, mas pensar de forma mais ampla pode tanto aumentar o valor quanto melhorar a sustentabilidade.
Na intersecção entre sustentabilidade e estratégia, muitas empresas adotam uma estratégia ambiental, social e de governança (ESG). Ao fazê-lo, podem ser fortemente influenciadas pelo foco externo em métricas de ESG de terceiros, que são enquadradas como uma forma de medir o desempenho de uma empresa no âmbito da ESG.
As estratégias da ESG, que muitas vezes visam melhorar as principais métricas de uma forma que uma empresa considera aceitável ou administrável, deram a muitas empresas um começo pragmático para se tornarem mais sustentáveis. Entretanto, como caminho para uma estratégia melhor, essas métricas apresentam vários inconvenientes:
- As métricas da ESG ainda são incipientes. Há muito trabalho ainda a ser feito para torná-las comparáveis, rigorosas e transparentes, especialmente porque as pontuações individuais Ambientais, Sociais e de Governança são frequentemente combinadas para resultar em uma única medida composta.
- Gerenciar as métricas da ESG não é a melhor maneira de implantar a sustentabilidade como forma de promover vantagem competitiva e valor, ou ainda dinamizar melhorias significativas nos resultados ambientais e sociais. De fato, podem revelar-se insumos pouco relevantes para a tomada de decisões.
- As métricas externas do ESG oferecem uma imagem imprecisa do passado, não um roteiro para o futuro. É difícil obter uma visão competitiva ou estratégica por meio de benchmarking histórico. Dadas as diferenças significativas entre fornecedores neste estágio inicial da maturidade de ESG, o uso de métricas de terceiros dificilmente levará a abordagens futuras mais robustas.
- As métricas da ESG podem identificar problemas, mas raramente apontam para soluções que levam a um desempenho superior. Da mesma forma, as relações causais entre a melhoria de uma pontuação ESG e geração de valor não são claras - dependendo do conjunto de dados, ficam avaliadas entre fracas e inexistentes. O foco nas métricas posiciona a sustentabilidade como um problema a ser corrigido, não como parte importante de uma estratégia holística. E, como em qualquer campo, é improvável que o benchmarking em relação a outras empresas identifique um caminho para desempenho superior ao de mercado.
- O desempenho da empresa, não as métricas, permite melhorias de sustentabilidade a longo prazo. Os investidores dão respaldo a ganhos genuínos em sustentabilidade mas, a longo prazo, não toleram estratégias que não tragam valor econômico. Podem aceitar um desempenho inferior a curto prazo, mas somente se este for explicitamente enquadrado como parte de uma estratégia de melhoria a longo prazo. Os CEOs entendem esse aspecto: empresas que comunicam e fornecem tanto impacto quanto desempenho financeiro garantem maior apoio por parte dos investidores para investimentos de longo prazo, incluindo os investimentos voltados à melhoria da sustentabilidade.
Por estas razões, com a forma como as estratégias ESG e ESG são enquadradas atualmente, evidências de um vínculo entre o valor econômico e as métricas ESG é, na melhor das hipóteses, modesta. Enquanto as métricas das ESG são observadas de perto, o desempenho financeiro continua sendo muito mais importante nas avaliações corporativas.
As organizações devem, naturalmente, levar a sério as questões subjacentes às métricas de ESG; trata-se de uma contribuição importante para preservar o meio ambiente e melhorar outras dimensões-chave do mundo do trabalho. Contudo, parece improvável que o foco nas métricas do ESG leve à melhor combinação entre maior valor e melhor sustentabilidade.
Capítulo 2
Ao fazer uma combinação entre sustentabilidade e estratégia, ambos evoluirão
Uma atualização estratégica promovida por princípios de sustentabilidade deve propiciar um ambiente mais saudável, bem como um negócio mais sustentável.
Tratar a sustentabilidade como um novo tema a ser integrado no desenvolvimento e implementação da estratégia corporativa em todas as áreas de uma empresa é um caminho mais eficaz. A alternativa - tratar de questões de sustentabilidade por meio de uma área dedicada a esta atividade - é, na melhor das hipóteses, um trampolim, uma vez que as questões relativas a sustentabilidade muitas vezes passam a ser vistas como um complemento pelas áreas vinculadas às atividades-fim da empresa.
A questão para os CEOs é se sua estratégia aproveita ao máximo o mercado, a tecnologia, os clientes e as tendências regulatórias criadas pelos imperativos da sustentabilidade: esta abordagem encontrará e fornecerá novas fontes de valor e vantagem.
Uma atualização da estratégia orientada para a sustentabilidade deve permitir tanto um ambiente mais saudável quanto um negócio melhor e mais resiliente. Para conseguir isso, os CEOs precisam combinar a arte de elaborar estratégias superiores com uma compreensão profunda de como os fatores de sustentabilidade mudarão a maneira como as empresas prosperam ou fracassam. Juntar sustentabilidade e desenvolvimento de estratégias é a próxima evolução de ambos.
Há três formas principais de desencadear esta evolução:
1. Reformular as questões de negócios sob o prisma de sustentabilidade integrada
Os CEOs devem pensar em variações atualizadas sobre questões estratégicas clássicas e de alto nível:
- Meu propósito é o melhor ajuste possível às exigências das partes interessadas concorrentes?
- Como as reservas de valor atuais e adjacentes evoluirão à medida que clientes e fornecedores aumentarem o seu foco na sustentabilidade?
- Como minha posição competitiva mudará à medida que as externalidades forem sendo fixadas no preço da economia de nossos negócios, e a de nossos concorrentes?
- Como a sustentabilidade se apresenta em meu segmento, como devo posicionar minha estratégia e portfólio para obter o máximo de vantagens?
- Que conjunto de iniciativas estratégicas e, portanto, áreas de foco de investimento, geram o equilíbrio correto entre resultados financeiros, sociais e outros para atender às expectativas das partes interessadas?
- Como faço para que estas escolhas sejam integradas na minha organização, fazendo com que minhas escolhas se mantenham?
Os CEOs podem achar algumas dessas perguntas mais fáceis de responder do que outras mas, em última análise, elas precisam se encaixar de forma consistente em âmbito interno. Precisam ainda estar adaptadas em versões específicas para unidades de negócios ou setores dentro de um portfólio.
2. Testar as escolhas-chave de cima para baixo (top-down) e de baixo para cima (bottom-up).
Os CEOs também podem garantir que as escolhas estratégicas incluam explicitamente os imperativos de sustentabilidade. Tanto as abordagens bottom-up como top-down podem ajudar aqui.
De cima para baixo, pode ser útil perguntar: "Como o aumento da sustentabilidade modificará ou criará novos motivadores estratégicos"? Em vez de tratar a sustentabilidade como um tema estratégico separado, os CEOs podem testar a compatibilidade dos temas estratégicos existentes com o aumento da sustentabilidade.
Isto pode ser alcançado das seguinte forma:
- Passando de cenários climáticos que capturam o risco climático para a incorporação de elementos climáticos em cenários estratégicos
- Busca de inovação de produto orientada para a sustentabilidade como parte da concorrência, ou de outros diagnósticos estratégicos
- Adaptação das agendas de pesquisa dos clientes para testar hipóteses sobre questões e soluções críticas de sustentabilidade
- Entendimento de como o aumento da sustentabilidade está sendo aplicado como forma de promover as abordagens de inovação
As respostas a estas perguntas podem fornecer informações sobre prováveis formas de evolução das cadeias de valor do segmento ou dos ecossistemas, uma vez que a sustentabilidade tem maior influência.
De baixo para cima, uma pergunta útil seria: "Quais preocupações específicas de sustentabilidade nossa estratégia precisa contemplar?" O foco aqui é a identificação de áreas em que um impacto significativo é possível e provável de ser recompensado. Três qualificadores inter-relacionados podem ajudar a identificar essas áreas:
- Destaque futuro para as partes interessadas: Uma direção de viagem pode já ter surgido para muitos grupos de interessados. As ações realizadas pela concorrência ou posições regulatórias também trazem tendências amplas e compreensíveis. A responsabilização pelas emissões incorporadas é talvez o exemplo mais óbvio de um problema com crescente destaque para os consumidores. Outro aspecto importante a considerar é a viabilidade futura esperada dos grandes clientes atuais, à medida que lidam com um mundo em mudança (e mudanças climáticas mais extremas) - uma mudança na carteira de clientes futuros exigirá uma revisão de posicionamento estratégico?
- Exclusividade de contribuição: Questões com alta ou crescente importância exigirão algum tipo de contribuição. Avaliar a singularidade da contribuição é um guia importante para saber se uma questão pode ser usada para criar uma vantagem competitiva, ou se qualquer resposta é mais provável de ser percebida como capaz de atender ao padrão do segmento.
- Tamanho do valor do negócio, líquido do investimento: Geralmente faz sentido focar primeiro no valor do negócio. As partes interessadas podem valorizar fazer contribuições únicas para questões importantes, mas fatores centrais para a economia ou estratégia da empresa merecerão mais atenção e investimento - particularmente se puder ser criado valor adicional.
Esta análise ajuda a classificar os problemas. Questões de destaque em que as empresas são percebidas como capazes de fazer contribuições únicas - boas ou ruins - requerem muita atenção, pois é provável que haja uma expectativa de ação.
A composição do portfólio é um exemplo de como estes dois processos podem se unir. Alguns CEOs podem achar empresas muito atraentes que não estão bem posicionadas para responder às mudanças (de cima para baixo) na estrutura do setor, aos imperativos de sustentabilidade (de baixo para cima) das partes interessadas, ou às iniciativas de sustentabilidade dos concorrentes. Decidir sobre o papel dessas empresas ou unidades de negócios pode depender da economia do aumento da sustentabilidade, bem como da posição da carteira como um todo. Isto pode revelar metas de aquisição potencialmente atraentes e complementares, bem como a necessidade de alienar parcelas de investimento da carteira atual.
3. Garantir métodos comuns de avaliação da sustentabilidade e outras iniciativas estratégicas
Os investimentos destinados a melhorar o impacto social podem parecer ter retornos financeiros negativos ou difíceis de estimar. Pode ser tentador aprovar tais investimentos porque, por exemplo, melhoram a métrica da ESG. Fazê-lo compromete a oportunidade de aumentar, de fato, o impacto realmente significativo dessa iniciativa.
Investimentos com valor negativo não devem geralmente seguir adiante em processos de aprovação ou ser aceitos como parte do preço que você paga por um melhor desempenho de ESG. Acabam por indicar que uma empresa pode não ter identificado as melhores formas de potencialização. Mesmo os investimentos exigidos para cumprimento das regulamentações atuais ou futuras, comumente considerados custo, têm valor real e bastante direto quando adequadamente avaliados.
Embora alguns investimentos com vínculos pouco claros ao conceito de valor possam ser pragmáticos - por exemplo, como experiências controladas ou para evitar riscos de reputação - os CEOs devem esperar que, ao longo do tempo, o número de iniciativas com valor negativo ou não quantificado diminua.
A aplicação dos mesmos métodos de avaliação à sustentabilidade e às iniciativas comerciais ajuda a instituir a sustentabilidade na estratégia. Muitas iniciativas estratégicas - particularmente as que trazem retorno a longo prazo e/ou em áreas novas ou inovadoras - podem, e até mesmo devem, ser avaliadas com "variâncias de erro" no tocante à sua economia. A exclusão das iniciativas de sustentabilidade desta disciplina implica desperdiçar a oportunidade de aumentar a confiança nelas como elementos pertencentes à agenda estratégica de uma empresa. E isso prejudica o compromisso com a mudança.
A maioria das empresas pode fazer mais para usar os dados ou conexões necessárias para estimar os impactos no negócio. Há pelo menos duas grandes fontes de informações relevantes:
- Dados sobre as atuais atitudes das partes interessadas. Isso inclui insights sobre as preferências do cliente, desempenho do produto e atitudes do investidor, assim como informações sobre a "fronteira competitiva" das atividades de sustentabilidade para questões-chave.
- Dados sobre os impactos econômicos futuros, incluindo a identificação da probabilidade de que mudanças regulamentares ou expectativas da comunidade façam com que questões de sustentabilidade sejam "precificadas" nos custos ou receitas.
Poucas empresas encontram tais dados comerciais de forma perfeita, mas em muitos casos são suficientes. E tem que ser: a concorrência e os reguladores não vão esperar por dados perfeitos. Como a maior parte da atividade de investimento sustentável é muito recente, e a tecnologia subjacente e as condições de mercado estão mudando, estudos de caso de longo prazo comprovando sua viabilidade ainda não existem.
Capítulo 3
Entregar como parte integrante da empresa, não ao redor dela
As iniciativas de sustentabilidade precisam ser capturadas nas ambições estratégicas da empresa como um todo.
Proporcionar iniciativas estratégicas com maior eficácia é um objetivo comum para a empresa. Muitas empresas já mantêm e sustentam mecanismos eficazes para impulsionar a estratégia. Manter as atividades de sustentabilidade sob responsabilidade exclusiva de uma equipe de sustentabilidade ou diretoria de sustentabilidade (CSO) evita esses mecanismos, por projeto.
As iniciativas de sustentabilidade podem e devem ser executadas com o mesmo rigor que as iniciativas estratégicas tradicionais. Os objetivos e iniciativas de sustentabilidade só atingirão seu pleno potencial se forem capturados nos "scorecards" das principais áreas do negócio, tais como o diretor da cadeia de fornecimento de bens de consumo, e mensurados com o mesmo grau de atenção destinado às demais iniciativas comerciais.
Os clientes da EY identificam a falta de dados para mensurar o progresso com relação às principais iniciativas de sustentabilidade como um desafio comum. Tipicamente, os dados necessários não são capturados pelos processos e sistemas legados. Os CEOs precisam identificar com antecedência os novos negócios internos e os dados de impacto que usarão para criar uma verdadeira medição do progresso e das realizações. A tecnologia digital para monitorar continuamente o desempenho - como as emissões de carbono da cadeia de fornecimento ou o uso de plástico - muitas vezes não constitui apenas um objetivo em si, mas uma condição para uma execução bem sucedida.
Confundir os meios com o fim é um erro cardinal na estratégia. O fim em termos de sustentabilidade é cada vez mais claro: concentrar-se em ações significativas que proporcionem valor para as partes interessadas escolhidas por uma empresa, o que no mundo de hoje inclui a sociedade, o planeta e outros, ao lado dos acionistas. Para os CEOs, o desafio é evitar processos que param antes que este fim seja alcançado, deixando para trás um conjunto de questões que, embora meritórias, permanecem fora da estratégia principal da organização.
As etapas acima podem dar maior destaque às ações significativas de sustentabilidade na agenda de longo prazo de um CEO, com melhores resultados. Nossa pesquisa mostra que esta é a melhor maneira de se chegar a uma empresa que - com o tempo - terá os meios financeiros e o apoio dos investidores para criar um futuro mais sustentável.
Andrew Hearn, Líder de Desenvolvimento Global para Estratégias no Partenon EY, contribuiu para este artigo.
Resumo
Os investidores querem que as empresas proporcionem os melhores retornos no mercado, aliados a um desempenho sustentável. Os CEOs podem alcançar estes objetivos duplos integrando suas estratégias corporativas e de sustentabilidade para que suas empresas, e todos os seus acionistas, saiam em primeiro lugar.
