Gerando vantagem competitiva, mas a confiança está baixa

A vantagem para as empresas de bens de consumo duráveis (CP) residirá em moldar a forma como as decisões são tomadas nas etapas iniciais, integrar as marcas aos ecossistemas de varejo e de plataformas e criar sinais confiáveis sobre os produtos que os agentes de IA reconheçam e priorizem. No entanto, a confiança continua baixa. Em uma pesquisa realizada pelas equipes da EY, a capacidade de influenciar recomendações algorítmicas é identificada como a fonte mais importante de vantagem competitiva no futuro nas áreas de vendas e marketing; no entanto, apenas 21% dos executivos estão confiantes na capacidade de suas organizações de oferecer isso atualmente.

Não é de se surpreender, portanto, que apenas 11% dos executivos concordem que atuam como um motor de crescimento unificado, e que apenas 15% afirmem que os dados comerciais estão totalmente integrados e são utilizados rotineiramente para orientar decisões interfuncionais. Isso demonstra que o ambiente em que as decisões são tomadas está mudando mais rapidamente do que os modelos operacionais dos quais a maioria das empresas depende.

Quando a otimização se torna uma armadilha – ela é necessária, mas não é suficiente

As empresas de logística estão constatando que os ganhos de desempenho estão se mostrando extremamente difíceis de alcançar, pois o ambiente atual valoriza cada vez mais não as otimizações isoladas, mas sim a forma como as decisões se interligam em todo o sistema comercial. As equipes da EY se referem a isso como a “armadilha da otimização”: melhorar as decisões individuais, enquanto o modelo operacional que as interliga permanece praticamente inalterado.

De fato, 63% das empresas pesquisadas relatam pouca ou nenhuma melhora na eficácia da marca e do produto no ponto de venda, com avanços igualmente limitados em termos de previsibilidade da receita e velocidade de lançamento no mercado. Essa lacuna entre o que as organizações sabem e o que são capazes de fazer de forma confiável está se ampliando — o que é descrito como a “lacuna de decisão” no relatório da EY.

A transformação comercial é agora estrutural, e não incremental

Como as otimizações isoladas têm pouco impacto nas vendas, a próxima fase da transformação comercial precisa ser estrutural, e não incremental. As empresas bem-sucedidas serão aquelas que conectarem os fatores que as plataformas podem “interpretar” e recompensar — como a lógica de preços, os mecanismos promocionais, o conteúdo do produto, a ativação na mídia e a disponibilidade — de modo que as decisões sejam tomadas uma única vez, regidas de forma clara e executadas de maneira consistente em toda a área de vendas e marketing.

Um diretor de TI de uma grande marca afirmou: “A realidade atual é a existência de ilhas de dados.” “A visão que o departamento de vendas tem do mundo é independente da realidade física da oferta e da capacidade dos ativos.” 

Promover mudanças estruturais para gerar vantagem competitiva

Chega um momento em que a integração de processos já não é suficiente e a governança precisa ser abordada diretamente (chamamos isso de “Governance Turn”). Isso marca a transição da melhoria incremental para o progresso estrutural, uma mudança que exige uma transformação radical e deliberada, mas é justamente nesse ponto que a transformação costuma desacelerar.

A escala de maturidade de vendas e marketing da EY ajuda as equipes de liderança das empresas de consumo a avaliar em que ponto sua organização se encontra atualmente e se seus esforços de transformação visam otimizar o modelo atual ou redesenhar o próprio sistema. A IA aumenta a urgência dessa mudança, mas é o grau de maturidade do modelo operacional que determina quanto valor as empresas podem extrair dela. Quanto mais as empresas se transformam, mais claramente percebem a necessidade dessa transformação.

De acordo com nossa pesquisa, a maioria das empresas se situa nos níveis dois e três:

• 2% estão no nível 1, "Lights On": concentra-se na manutenção das operações do dia a dia, com equipes trabalhando de forma amplamente independente e dependendo de processos manuais
• 57% estão no nível 2, "Otimização Incremental": promove o alinhamento entre as equipes em torno de prioridades compartilhadas, melhorando a coordenação e aumentando o uso de dados nas decisões
• 35% estão no nível 3, "Execução Coordenada": estabelece um plano comercial unificado com formas comuns de trabalho, possibilitando uma execução consistente e alinhada entre as equipes
• 7% estão no nível 4, "Inteligência Sincronizada": integra dados, sistemas e equipes para conectar decisões e execução, possibilitando ações mais rápidas e com visão de futuro
• <1% está no nível 5, "Ecossistema de auto-otimização": opera como um ecossistema conectado e habilitado para IA que aprimora continuamente as decisões e o desempenho entre equipes e parceiros

Fonte: Pesquisa “EY Consumer Products Dynamics” 2026

Seu caminho para a tomada de decisões conectada

As empresas precisam reformular a forma como as decisões são tomadas nas áreas de vendas e marketing para criar relevância não apenas junto aos consumidores e clientes do varejo, mas também junto às plataformas e aos mecanismos de decisão que, cada vez mais, atuam como intermediários entre eles. Essa mudança exige uma infraestrutura de tomada de decisão compartilhada, métricas comuns de desempenho, responsabilidade interfuncional e um alinhamento mais forte da liderança em torno das prioridades comerciais. A maioria das organizações ainda não está preparada para operar dessa forma. Consequentemente, a oportunidade de liderança não consiste simplesmente em aprimorar as funções individuais, mas em redesenhar o modelo operacional que as conecta.

Aqueles que não o fizerem talvez não fracassem de forma dramática. Em vez disso, correm o risco de serem escolhidos com menos frequência — de maneiras que são difíceis de detectar até que a participação no mercado já tenha se alterado.

Em conclusão:

A IA está acelerando as mudanças na forma como os produtos são descobertos, comparados e escolhidos, mas o verdadeiro desafio reside na maneira como as organizações tomam decisões comerciais em resposta a isso. A questão não é se essas mudanças irão remodelar o setor, mas com que rapidez as empresas adaptarão os sistemas que orientam essas decisões.

As marcas continuarão a ser importantes – mas a forma como são construídas, promovidas e mantidas mudará. Aqueles que reforçarem a forma como as decisões se interligam em todo o seu sistema comercial e alinharem as escolhas atuais com o sistema no qual irão operar estarão em melhor posição para lidar com essa mudança.

No relatório completo

O relatório completo da EY intitulado “O estado dos produtos de consumo: recuperando a relevância – vendas e marketing em um mundo de IA ” analisa em profundidade as forças que impulsionam as mudanças nas funções de vendas e marketing, bem como a transição para uma concorrência orientada por sistemas. Discutimos a “armadilha da otimização”, a “lacuna de decisão” e muito mais, explorando o que as equipes de liderança podem fazer agora, incluindo:

• Uma escala de maturidade em vendas e marketing: como as organizações líderes evoluem da “otimização incremental” para um ecossistema auto-otimizante
• Oito implicações para os líderes de vendas e marketing: as perguntas que devem ser feitas agora sobre talentos, dados, integração do modelo operacional e para onde a influência está se deslocando para os níveis mais altos

Você está pronto para moldar o futuro com confiança? Nossos profissionais da EY Consumer Products estão aqui para ajudá-lo a criar uma relevância extraordinária junto aos consumidores, clientes e mercados de capitais. Abaixo, saiba mais sobre nossos serviços relevantes e conheça nossa equipe.