인재와 기술 중 재무조직의 미래를 좌우할 원동력은 무엇일까요?

CFO는 기술과 인재를 조화롭게 활용하고 리더십을 강화함으로써 기업의 성장 목표와 실제 창출되는 가치 간 격차를 해소해야 합니다. 

In brief

• CFO는 기업 전반에서 가치 창출을 주도할 것으로 기대되지만, 이 중 다수는 결과가 불확실하거나 장기적인 관점이 요구되는 의사결정에 대해서는 일관성 있는 오너십을 발휘하는 데 어려움을 겪는 것으로 나타났습니다.
• AI의 잠재력은 상당하지만 기술 자체보다 CFO와 재무조직의 사고방식, 자신감 및 역량에 따라 실제 도입과 활용이 제약되는 경우가 많습니다.
• 재무조직 혁신(Finance transformation)의 핵심은 시스템 및 데이터뿐만 아니라 구성원들의 행동, 역량, 업무 방식의 변화입니다.

변화가 빠르게 진행되고 불확실성이 높아지는 환경에서 기업 가치 창출의 방향성을 정의하고 이끌어야 할 리더로서 CFO의 역할이 점차 중요해지고 있습니다. 특히 기술과 인재에 대한 투자는 더 이상 선택이 아니라, 미래의 재무 조직을 설계하고 운영함에 있어 리더들이 결정해야 할 핵심 사안으로 인식되고 있습니다. 최근 EY 글로벌은 이러한 결과를 반영한 ‘2026 EY 글로벌 CFO DNA 설문조사(2026 EY Global DNA of the CFO Survey)’ 보고서를 발표했습니다. 한국을 비롯한 28개국의 CFO 등 재무조직 리더 약 1,600명이 참여한 이번 조사는 기업 가치 창출, AI 활용, 재무조직 혁신, 리더십 역량 등에 대한 CFO 및 재무조직의 역할 변화 필요성을 조명하고 있습니다.

조사 결과에 따르면, 기업 가치 창출에서 CFO 역할이 중요하다는 인식은 확대되고 있는 반면, 불확실성이 높거나 장기적인 관점이 필요한 영역에서는 이러한 인식이 실제 의사결정과 실행으로 이어지지 못하고 있는 것으로 나타났습니다. 이 같은 간극은 가치 창출의 동인(value driver)이 복잡해지고 있음에도 기존의 사고방식과 체계가 이를 충분히 뒷받침하지 못하는 데서 비롯됩니다. AI와 같은 혁신 기술의 등장으로 새로운 기회들이 열리고 있지만, 기업 가치를 창출하기 위해서는 변화를 수용하려는 사고방식(mindset), 역량(skill), 그리고 툴(tool)을 재무조직에 내재화하도록 CFO가 중심 역할을 해야합니다. 또한 성공적인 혁신을 위해서는 기술과 데이터뿐 아니라 사람 중심의 변화도 필요하며, 이를 통해 기술 도입을 확대하고 조직의 자신감을 높이며 가치 창출을 가속화할 수 있음을 시사하고 있습니다.  

보고서를 통해 분석한 CFO들의 인사이트는 다음과 같습니다.

1. CFO는 기업 가치 창출을 위해 급격한 변화에 유연하게 대응해야 합니다.

지난 10년간 기업을 둘러싼 환경은 크게 변화하였습니다. 새로운 기술이 등장했고, 소비자의 선호와 행동 방식이 바뀌었으며, 사이버 공격, 공급망 차질, 지정학적 긴장과 같은 새로운 리스크가 주요 경영 이슈로 부상했습니다. 그러나 최근 2년 사이 가장 두드러진 변화는 이러한 변화가 전개되는 속도입니다.

대표적인 사례가 AI입니다. AI 기술은 불과 몇 개월 전만 해도 실현 불가능해 보였던 영역을 빠르게 현실로 구현하고 있습니다. 이러한 흐름을 반영하듯, 설문에 응답한 글로벌 CFO의 80%는 향후 12개월 내 AI 기반 비즈니스 모델이 자사 조직에서 유의미한 수준(significant or moderate)으로 활용될 것으로 전망했습니다.

리스크 환경 역시 빠르게 변화하고 있습니다. 글로벌 CFO의 77%는 향후 1년 동안 공급망, 투자 및 리스크 노출과 관련된 의사결정 과정에서 지정학적 변동성을 지속 고려할 것이라고 답했습니다. 이에 따라 기업 가치의 창출과 훼손에 영향을 미치는 요인이 더욱 다양해지고 있으며, CFO들은 기존의 접근 방식을 재검토해야 할 필요가 있습니다.

전통적인 지표로 가치 창출 동인을 정의하고 측정하며 실행하는 것이 한층 어려워짐에 따라, CFO들은 기업 가치를 평가하고 이해관계자에게 효과적으로 전달하는 과정에서 새로운 과제에 당면하고 있습니다. 실제로 글로벌 CFO의 67%는 기업 가치 측정 방식을 시급히 재평가할 필요가 있다고 답했으며, 71%는 사람과 기술이 결합된 이니셔티브의 성과를 평가하려면 기존의 지표만으로는 한계가 있다고 인식하고 있는 것으로 나타났습니다.

한편, 이번 조사에서는 CFO가 지향하는 역할과 실제 실행 사이에 존재하는 간극도 확인되었습니다. 다수의 CFO들은 보다 전략적인 비즈니스 파트너로서의 역할을 확대해야 한다는 데 공감합니다. 전체 응답자의 60%는 CFO가 기업의 가치 창출 방식을 정의하고 방향을 설정해야 하며, 55%는 재무조직이 가치 창출 이니셔티브를 더욱 적극적으로 추진해야 한다고 답했습니다. 또한 설문에 참여한 글로벌 CFO 중 투자 성과가 불확실하거나 간접적 혹은 장기적으로 실현이 예상되는 투자 결정을 주도한다고 답한 비율은 25%에 그쳤습니다. 아울러 기업 가치 창출의 핵심 동인이 무엇이며, 변화하는 경영 환경 속에서 어떻게 진화하고 있는지에 대한 논의를 주도한다는 글로벌 CFO는 26%에 불과했습니다.  

이러한 격차는 기업 내 재무조직에 대한 인식에서도 확인됩니다. 조사 결과, 재무조직이 기업 가치 창출을 이끄는 전략적 파트너로 인식되고 있다는 글로벌 CFO의 비율은 27% 였습니다. 다수는 재무조직이 데이터 및 인사이트 제공(21%), 운영 지원(19%), 리스크 자문(18%), 재무 건전성 관리 및 통제(15%) 등의 전통적인 역할을 중점 수행하는 조직으로 간주된다고 생각합니다. 한국의 경우 재무조직이 전략적 파트너로 평가받고 있다고 응답한 비율이 20%로 더욱 낮았고, 운영 지원(25%), 재무 건전성 관리 및 통제(23%), 데이터 및 인사이트 제공(20%) 순으로 재무조직의 역할을 인식하고 있는 것으로 나타났습니다. 즉, 글로벌과 한국 CFO들은 공통적으로 전략적인 파트너로서의 인식 전환을 지향하지만, 기업에서는 여전히 재무조직을 가치 창출의 주체라기보다 관리·지원 기능에 초점을 맞춰 바라보는 경향이 강한 것으로 분석됩니다. 특히 한국에서는 이러한 경향이 보다 뚜렷하게 나타나, 재무조직의 전략적 역할 강화를 위한 추가적인 인식 전환과 역할 확장이 요구됨을 시사합니다.

시간 부족 또한 CFO들이 당면한 과제입니다. 설문에 참여한 글로벌 CFO들은 규제 대응, 보고, 내부통제 및 핵심 재무 프로세스 등 운영 업무에 전체 시간의 47%를 투입한다고 응답했습니다. 이에 따라 재무조직은 인사이트를 적시에 제공하는 데 어려움을 겪을 수 있으며, 결과적으로 기업 내 다른 조직들이 핵심 의사결정을 주도할 가능성이 커집니다.

기업 가치 창출 과정에서 CFO의 역할을 강화하기 위해서는, 가치 창출 동인의 변화와 불확실성이 높은 투자 결정에 대한 논의를 적극 이끌어야 합니다. 아울러 기술 도입, 새로운 업무 방식, 장기적인 성과에 따라 창출되는 영향을 반영할 수 있도록 가치 측정 체계를 재설계하고, 재무조직과 운영 모델을 정비하여 더욱 신속하고 통합적인 의사결정을 지원해야 합니다. 동시에 프로세스를 간소화하고 반복 업무를 자동화하여 운영 부담을 줄임으로써 전략적 업무에 집중할 수 있는 여력을 확보할 필요가 있습니다.

2. AI는 재무조직을 혁신할 잠재력을 지니고 있지만, 대부분의 조직에서는 이를 효과적으로 활용하고 가치를 충분히 실현할 수 있는 역량을 갖추지 못한 것으로 나타났습니다.

AI 기술이 빠르게 발전하면서 재무 프로세스 자동화 및 비용 절감이 과거에는 생각하지 못했던 수준까지 가능하게 되었습니다. 중요한 점은, 그 동안 분산되어 있었던 방대한 데이터에서 유의미한 연관성을 도출하여 전사 차원의 의사결정을 효과적으로 지원할 수 있다는 것입니다.

하지만 이러한 잠재력은 아직 온전히 실현되지 못하고 있습니다. 대부분의 재무조직은 AI를 활용하여 기업 가치를 창출할 준비가 되어 있지 않은 것으로 나타났습니다. 조사에 참여한 글로벌 CFO 중 AI 활용 측면에서 자사 재무조직이 ‘선도(leading)’ 혹은 ‘성숙(advanced)’ 수준의 준비 상태를 갖추고 있다고 평가한 비율은 21%에 불과했습니다. 한국은 8%를 기록하며 글로벌 평균을 크게 하회하였으며, 재무조직의 AI 활용 역량과 준비도 측면에서 글로벌과 상당한 격차가 존재하는 것으로 나타났습니다.

AI 활용 역량이 충분히 갖춰지지 않은 경우 재무조직은 AI 관련 투자 예산을 확보하는 데 어려움을 겪을 수 있습니다. 실제로 글로벌 CFO 중 61%는 신규 AI 툴 도입을 위한 투자 결정 과정에서 데이터 품질과 편향성 문제를 가장 큰 장애 요인으로 꼽았습니다. 즉, 효과적으로 AI를 활용하려면 탄탄한 데이터 기반이 무엇보다 중요하다는 점을 시사합니다. 또한 투자 효과가 즉각적이지 않거나 간접적이며 타당성을 입증하기 어렵다는 점(51%)이 두 번째 해결 과제로 나타났고 기술, 인력, 업무 여력의 부족(50%) 역시 걸림돌로 지적되었습니다. 한국 CFO들의 경우, AI 투자를 효과적으로 활용하는 데 필요한 역량, 자원 혹은 인력 부족(83%)을 주요 제약 요인으로 지목한 비율이 압도적으로 높았고 데이터 품질 및 편향성(66%), 투자 효과 입증의 어려움(60%)이 그 뒤를 이었습니다. 이는 한국 기업들이 무엇보다 재무조직의 AI 활용 역량과 인적·조직적 실행 기반을 강화하는 데 우선적으로 집중할 필요가 있음을 시사합니다.

CFO들이 AI를 가치 창출 수단으로 활용하는 방식을 살펴보면, 데이터 분석 및 성장 예측, 유동적 가격 전략 수립(dynamic pricing) 등 기업 가치 창출과 관련된 영역에서 AI의 잠재력을 높게 평가한 글로벌 CFO의 비율은 절반에 미치지 못했습니다. 반면 다수의 CFO들은 여전히 사기 탐지나 리스크 평가와 같은 방어적 활용에 우선순위를 두고 있는 것으로 나타났습니다.

이러한 현상은 단순히 기술에 대한 접근성의 문제가 아니라, AI를 통해 유의미한 인사이트를 도출하고 의사결정에 반영할 수 있는 조직의 역량 차이에서 비롯된 것으로 분석됩니다. AI 활용 준비도가 높은 재무조직일수록 AI가 창출할 수 있는 가치와 잠재력을 상대적으로 높게 평가하는 경향이 나타났습니다. 실제로 AI 준비 수준이 ‘성숙’ 혹은 ‘선도’ 단계인 조직은 준비가 덜 된 조직에 비해 유동적 가격 전략 수립 및 성장 예측 항목에서 AI의 잠재력을 훨씬 높게 인식했습니다. 이를 통해 조직의 역량이 AI 도입을 넘어 활용 범위와 전략적 목표에도 영향을 미친다는 점을 파악할 수 있습니다.

재무조직은 점차 실험 단계를 넘어 의사결정을 지원하고 기업 가치 창출에 기여하는 영역으로 AI 적용 범위를 확대하고 있습니다. 그러나 AI의 잠재력을 완전히 실현하기 위해서는 개별 파일럿 프로젝트를 넘어 확장 가능한 실행 체계를 마련해야 합니다. 더욱이 성과를 측정하기 어려운 영역일수록 데이터 품질과 거버넌스, 부서 간 협업을 강화하여 AI 활용 기반을 구축해야 합니다. 또한 핵심 비즈니스 과제 해결에 기여하는 고부가가치 AI 역량에 집중하고, 사기 탐지나 리스크 관리와 같은 방어적 활용을 넘어 성장을 지원하는 영역으로 범위를 확대해야 합니다. 나아가 반복 적용이 가능한 역량을 구축하고 AI를 핵심 재무 프로세스에 내재화함으로써 전사 차원의 AI 확산과 가치 창출을 가속화해야 합니다.

3. 새로운 업무 방식을 재무조직이 얼마나 효과적으로 수용하고 실행하느냐에 따라 혁신의 성과가 달라질 수 있습니다.

전략적인 CFO는 기술과 데이터, 새로운 업무 방식을 유기적으로 결합하여 재무조직을 재정비해야 합니다. 이를 통해 빠르게 인사이트를 도출하고, 기업의 의사결정과 성장을 지원할 수 있는 여력을 확보할 수 있습니다. 그러나 이러한 기반이 갖춰지더라도 반드시 성과로 이어지는 것은 아닙니다. 실제로 설문에 참여한 글로벌 CFO 중 최근 2년간 재무조직의 혁신이 기대 이상의 성과를 거두었다고 평가한 비율은 12%에 그쳤으며, 40%는 혁신이 더디게 진행되었거나 성과가 제한적이었다고 응답했습니다. 후자의 경우 한국 응답자들의 비율은 63%로 글로벌 평균을 크게 웃돌았습니다. 즉, 많은 기업이 디지털 전환과 AI 도입을 추진하고 있음에도 불구하고, 이를 실질적인 업무 혁신과 가치 창출로 연결하는 데는 공통적으로 어려움을 겪고 있음을 시사합니다. 특히 한국은 혁신 성과에 대한 체감도가 글로벌 대비 낮은 것으로 나타나, 조직의 역량 및 실행력 강화가 더욱 중요한 과제로 나타났습니다.

결국 재무조직 혁신 성과를 좌우하는 핵심 요인은 기술 자체가 아니라 사람과 조직의 역량임을 의미합니다. 특히 조직 구성원의 웰빙과 활력(energy), 신기술 활용에 대한 자신감, 변화에 대한 적응력, 지속적인 학습 의지는 주요 차별화 요인으로 나타났습니다. 실제로 자사의 재무조직이 역할 변화 및 새로운 툴과 업무 방식 도입에 대해 높은 적응력을 갖췄다(highly adaptable)고 평가한 경우, 최근 2년간 혁신 성과가 기대를 뛰어넘었다고 응답한 CFO 비율이 42%에 달했습니다. 이는 일반적인 수준의 적응력을 갖춘 조직(16%)이나 변화를 위해 외부 지원이 필요한 조직(3%)과는 큰 차이를 보입니다.

변화에 유연하게 대응하고 새로운 업무 방식을 빠르게 수용하는 역량은 재무조직 혁신의 성공을 뒷받침하는 핵심 요인으로 분석됩니다. 하지만 자사의 재무 조직이 높은 수준의 적응력을 갖추고 있다고 평가한 CFO는 11%에 그쳤습니다. 기술 활용에 대한 자신감 항목에서는 ‘발전 단계’(39%)와 ‘혼재된 수준’(38%)이 가장 높은 비중을 차지했으며, 지속적인 학습 문화를 조직에 정착시켰다고 평가한 응답자는 40%였지만, 이를 선제적으로 주도하고 있다고 답한 비율은 13%에 불과했습니다.

결국 재무조직 혁신의 성과를 높이기 위해서는 기술적 요소뿐 아니라 사람과 조직 역량에 대한 투자도 강화해야 합니다. 특히 변화의 수용력과 지속적인 학습을 장려하는 조직문화를 조성해 구성원의 적응력을 높이고, 신기술을 일상 업무에 자연스럽게 적용할 수 있도록 지원함으로써 기술 활용에 대한 자신감을 강화할 필요가 있습니다. 또한 변화가 지속되는 환경에서도 조직의 성과를 유지할 수 있도록 구성원의 웰빙을 관리하고, 운영 업무 부담을 줄여 인사이트 도출 및 의사결정 지원에 보다 많은 시간과 자원을 투입할 수 있어야 합니다.

4. 다수의 CFO가 새로운 역량과 리더십 모델의 필요성에는 공감하지만, 학습과 역량 개발 방식은 여전히 기존 틀에서 크게 벗어나지 못하고 있는 것으로 보입니다.

CFO의 역할이 지속 확대되면서 재무 리더들은 새로운 역량과 사고방식을 개발하고, 기존과는 차별화된 리더십을 갖춰야 할 필요성을 인식하고 있습니다. 특히 전략적 사고와 사람 중심의 리더십은 성공적으로 역할을 수행하기 위한 주요 조건으로 지목됩니다. 재무조직이 인사이트 도출, 판단력, 협업에 더욱 의존하게 되면서, CFO는 조직 구성원뿐 아니라 스스로의 역량도 꾸준히 발전시켜야 할 과제에 당면하게 되었습니다.

조사 결과, 이러한 변화의 필요성에 대한 글로벌 CFO들의 공감대가 뚜렷하게 나타났습니다. 글로벌 응답자의 67%는 디지털 역량, 전략적 사고, 사람 중심 리더십을 강화하기 위해 기존의 익숙한 방식에서 벗어나 새로운 도전을 수용해야 한다고 답했습니다. 아울러 68%는 과거의 경험과 전문성에 의존하기보다 새로운 역량과 리더십 스타일을 개발해야 효과적으로 역할을 수행할 수 있다고 응답했습니다.

혁신의 성과를 높이기 위해서는 행동 방식과 조직문화 등 사람 중심 요소에 대한 관심이 무엇보다 중요합니다. 이에 따라 CFO는 조직의 사고방식과 팀 문화를 형성하고 변화시킬 수 있도록 리더십 역량을 강화해야 합니다. 또한 CFO마다 경험 및 강점, 보완이 필요한 영역이 서로 다른 만큼, 역량 개발 방식 역시 개인의 특성과 조직의 전략적 우선순위에 맞춰 설계되어야 합니다.

하지만 실제로는 전통적인 학습 방식에 대한 의존도가 여전히 높은 것으로 나타났습니다. 글로벌 CFO 중 61%는 독서나 온라인 자료를 활용한 자기주도 학습을 주요 학습·역량 개발 방법으로 활용하고 있다고 응답하였습니다. 주니어 구성원이 멘토 역할을 하는 리버스 멘토링(reverse mentoring)에 참여하고 있다고 응답한 비율은 37%에 그쳤습니다. 다시 말해,  CFO다수가 신기술 학습 기회로 활용할 수 있는 채널을 충분히 활용하지 못하고 있음을 의미합니다. 리버스 멘토링은 CFO가 기술의 작동 원리 및 재무부서에서의 활용 가능성을 이해하는 데 도움이 될 수 있습니다

CFO가 자신의 역량과 리더십 영향력을 강화하기 위해서는 사람, 전략, 기술 전반에서의 역량 개발을 우선순위에 두고, 혁신 과제 수행과 투자 결정, 불확실한 환경에서의 핵심 가치 창출 동인들을 주도적으로 관리하는 경험을 쌓아야 합니다. 또한 리버스 멘토링, 도전적인 역할 부여(stretch roles), 부문 간 협업을 통해 조직 전반의 리더십 역량을 강화해야 합니다. 더불어 혁신 과제와 AI 적용 사례를 활용하여 지속적인 학습 문화를 정착시키고, 체계적인 리더십 개발 체계를 구축함으로써 미래 리더를 육성하고 리더십 승계 기반을 강화할 필요가 있습니다.

5. CFO는 단순히 기술을 도입하는 것을 넘어, 변화에 유연하게 대응하고 전략적 방향성을 갖춘 재무조직을 구축하여 혁신을 촉진하고 기업 가치 창출을 주도해야 합니다.

재무조직이 전략적 비즈니스 파트너로 거듭나기위해 CFO가 검토할 수 있는 핵심 과제는 다음과 같습니다.

1) 가치 측정 체계를 고도화하고, 불확실성이 높은 투자 의사결정에 적극 관여함으로써 기업 가치 창출에서 보다 주도적인 역할을 수행해야 합니다.
2) 데이터 역량 강화에 투자하는 한편, 방어적이고 효율화 위주의 AI 활용에서 벗어나 전략적 성장 중심으로 전환하여 조직 전반의 AI 준비도를 높일 필요가 있습니다.
3) 변화가 지속 정착되고 기술 투자가 실질적인 성과로 이어질 수 있도록 사람과 조직문화를 핵심 우선순위로 삼아야 합니다.
4) 유연성과 협업 역량, 신기술에 대한 자신감을 일하는 방식 전반에 내재화하여 변화를 실행할 수 있는 재무 조직을 구축해야 합니다.
5) 역량 격차를 해소하고 차세대 리더 육성 기반을 강화하는 한편, 보다 전략적인 의사결정을 지원할 수 있도록 리더십 역량 개발을 가속화해야 합니다.
6) 재무조직의 역할과 운영 모델을 재설계하여 운영 부담을 줄이고, 인사이트 도출과 의사결정, 기업가치 창출에 집중할 수 있는 여력을 확보해야 합니다.