14 minuten leestijd 9 nov. 2021

Een kijkje in de keuken in Zaandam bij Koninklijke Ahold Delhaize, bij Frans Muller, een CEO die zelf ook graag in de potten roert.

Ahold Delhaize en de supermarkt van de toekomst met Frans Muller, CEO

Door Arjan Groen

EY Nederland Partner Strategy and Transactions

Open. Eerlijk. Oplossingsgericht. Pragmatisch. Meerdere projecten zijn beloond met een President’s Award voor uitzonderlijke resultaten bij de klant.

14 minuten leestijd 9 nov. 2021

Een kijkje in de keuken in Zaandam bij Koninklijke Ahold Delhaize, bij Frans Muller, een CEO die zelf ook graag in de potten roert.

CEO Frans Muller spreekt over:

  • Hoe hij te werk gaat in het uitdagende retaillandschap met kleine marges, nieuwe, disruptieve spelers met e-commerce en flitsbezorging en een wereldwijde waardeketen die moet verduurzamen.
  • Hoe hij zijn persoonlijke kortetermijnbelang ondergeschikt kan maken, wat het fusieproces van Delhaize en Ahold vereenvoudigde. Wat is zijn langetermijndoel en hoe wil hij daar komen?

Supermarkten vervulden tijdens de pandemie een vitale rol in de voedselvoorziening, ook Ahold Delhaize. Het concern beantwoordt graag de vraag naar meer gezond, gemakkelijk en duurzaam voedsel. Frans Muller, CEO van Ahold Delhaize, bestuurt de supermarktonderneming met vaste hand en veel parate feitenkennis.

Jan Peter Balkenende en Arjan Groen spraken in de serie Captains of Industry eerder met Thierry Vanlancker, Jeroen van de Veer, Petri Hofsté, Kevin Entricken, Pieter van Oord en Frans van Houten. Nu met Frans Muller.

Stakeholders

Jan Peter Balkenende: “Wie zijn jouw stakeholders en wat wil je voor hen bereiken?”

Frans Muller: “We willen een duurzaam businessmodel hebben in het kader van onze grotere doelstelling: eat well, save time, live better. (‘Eet goed, bespaar tijd, leef beter’, red.) Het betekent gezonde en duurzame keuzes gemakkelijk maken voor klanten en medewerkers, bijdragen aan lokale gemeenschappen via onze lokale merken en het verminderen van onze CO₂-uitstoot. De focus op het bedienen van alle stakeholders zorgt weer voor rendement voor de aandeelhouders. Daarbij is het belangrijk dat het bedrijf blijft groeien. Zonder groei verlies je in onze sector je bestaansrecht.”

Jan Peter Balkenende: “Kan je iets zeggen over het DNA van de onderneming? Wat maakt jullie anders dan de anderen?”

Frans Muller: “Onze negentien consumentenmerken wereldwijd vormen samen een uniek geheel. Ze zijn bijna allemaal lang geleden begonnen als familiebedrijven. Met gedeelde kwaliteiten als moed, integriteit, samenwerking, zorg en humor. We zorgen voor onze klanten en medewerkers, maar ook voor lokale gemeenschappen. Een Ahold Delhaize merk-herken je vooral aan dat lokale aspect. En natuurlijk aan goede, verse producten, gemak en innovatie.”

Arjan Groen: “Het actief sturen van consumentenkeuzes kan helpen om CO₂-doelstellingen te realiseren en de gezondheid van consumenten te vergroten. Doen jullie dat of zie je dat als taak van de overheid?”

Frans Muller: “Dit is voor mij persoonlijk een belangrijk thema. Eat well is onderdeel van onze doelstelling, we weten dat voeding erg belangrijk is voor de gezondheid. Met 7.000 winkels zijn we bij veel mensen dicht in de buurt. Met 414.000 mensen in dienst en een leidende marktpositie in bijna alle markten waar we werken, mag je leiderschap tonen. We bedienen 54 miljoen klanten in de week, wereldwijd. We hebben een belangrijke rol om gezonde en duurzame keuzes makkelijker te maken. Bijvoorbeeld via ons SuperPlus programma bij Delhaize, waarbij klanten korting kunnen krijgen op gezondere producten. Wij geloven dat goed adviseren en informeren sterke instrumenten zijn om onze doelstellingen te bereiken, we nemen ook onze eigen verantwoordelijkheid. Veel klanten weten niet altijd wat gezond is. Met de obesitas- en diabetescijfers gaat het helaas nog steeds de verkeerde kant op. Wij werken eraan hoe we kunnen helpen om dat tegen te gaan.”

Jan Peter Balkenende: “Bij Shell kwam de rechter er aan te pas om verbetering af te dwingen, wat vind je van die toenemende juridisering?”

Frans Muller: “Het is belangrijk dat bedrijven doen wat ze beloven. Dus dat we transparant zijn en verantwoording afleggen. Dat betekent dat verwacht mag worden dat we duidelijkheid verschaffen over wat wij publiekelijk beloven, zowel nu als op de lange termijn. We geloven in 'wat gemeten wordt, wordt gemanaged’. Daarom hebben we duidelijke doelstellingen, op vier belangrijke gebieden binnen de strategie. Het gaat om het verhogen van de verkoop van gezonde producten, het verminderen van voedsel- en plasticafval, het bieden van producttransparantie en het verminderen van de CO₂-uitstoot. We integreren ons duurzaamheidsverslag in ons jaarverslag en dat alles wordt onafhankelijk gemeten en gecontroleerd. Ook zijn de duurzaamheidsprestaties een significant onderdeel van mijn beloning (15-20%), het is belangrijk dat alle instrumenten gestroomlijnd zijn en elkaar versterken.”

Frans Muller, CEO van Ahold Delhaize

Frans Muller, CEO van Ahold Delhaize
 

Strategische keuzes

Jan Peter Balkenende: “Kijkend naar jullie portfolio, zou dit het moment zijn om Gall & Gall te verkopen? Gezien de focus op gezondheid?”

Frans Muller: “De vraag is: welk probleem wil je oplossen? Wil je alcoholgebruik terugdringen onder jongeren? Bedenk dan dat Gall & Gall een strikte leeftijdscontrole hanteert. Als we onze Gall & Gall winkels verkopen, dan blijven consumenten nog steeds wijn, sterke drank en bier kopen, maar dan bij anderen. We pakken liever onze verantwoordelijke rol.”

Als we onze Gall & Gall winkels verkopen, dan blijven consumenten nog steeds wijn, sterke drank en bier kopen, maar dan bij anderen
Frans Muller
CEO, Ahold Delhaize

Arjan Groen: “Hoe ziet de supermarkt van de toekomst eruit? Waar wordt het geld mee verdiend?”

Frans Muller: “De supermarkt van de toekomst is een complex bedrijf dat nog meer dan nu actief betrokken is bij de hele waardeketen, te beginnen bij de boer. Voor de klant biedt die meer online bezorgopties, meer gemak, meer gezonde en vaker verse producten. Ik verwacht dat ons aantal producten in de winkels - nu tot 60.000 - zal afnemen en dat het online aanbod toeneemt. Door de coronaperiode is iedereen vaker zelf gaan koken. Dat verandert het koopgedrag en wij zien dat terug in de winkel. Ik sta tegenwoordig zelf ook meer in de keuken, ik maak graag tarbot klaar. Sinds 1996 eet ik geen vlees meer, ik ben een pescotariër en dat bevalt heel goed.”

Arjan Groen: “Kan Ahold Delhaize meer voordelen halen uit het combineren van gezondheid, voedsel en medicijnen? Alle data om de klant beter van dienst te zijn is in principe aanwezig.”

Frans Muller: “Ik denk dat food-retail een uniek voordeel heeft als het gaat om het bevorderen van gezondheid: preventie is goedkoper en effectiever dan genezen. Een van mijn dromen is het aanbieden van simpele diagnostiek, het meten van bloeddruk of cholesterol, in de winkel. En we informeren natuurlijk. Bij Etos hebben we nu een ‘week van het hart’, dat is zeker belangrijk voor vrouwen, omdat hun hartproblemen minder goed herkend worden dan bij mannen.”

Frans Muller, CEO van Ahold Delhaize

Frans Muller, CEO van Ahold Delhaize
 

Beurswaarde

Arjan Groen: “De waardering van supermarkten door aandeelhouders loopt terug, als je die in de S&P index vergelijkt met de rest van de markt.”

Frans Muller: “De supermarktsector wordt soms als saai betiteld, ik noem het een vitale en betrouwbare sector. Het is hard werken, kleine marges, grote volumes. Maar in coronatijd bleken we heel robuust en namen we onze verantwoordelijkheid voor het op peil houden van de voedselvoorziening. Vorig jaar was uitzonderlijk wat de resultaten betreft, maar onder omstandigheden die ik niet graag herhaald zie worden. Sommige bedrijven hadden extra wind in de zeilen, maar dat wordt nu minder. 2022 gaat een heel interessant jaar worden voor de sector.”

Arjan Groen: “Als het gaat om het creëren van financiële waarde, zou een beursnotering voor Bol.com of een aparte beursgang in de Verenigde Staten waarde kunnen ontsluiten?”

Frans Muller: “Die vraag krijgen we vaker. We doen, in lijn met IFRS, een segmentrapportage. Bol.com is daardoor inderdaad minder zichtbaar, we krijgen een supermarkt-multiple voor een e-commercebedrijf. We blijven stappen zetten om dat te verbeteren, het is de vraag of een aparte beursgang in Amerika veel toevoegt.”

We krijgen een supermarkt-multiple voor een e-commercebedrijf
Frans Muller
CEO, Ahold Delhaize

Arjan Groen: “Wat zouden voordelen zijn van een fusie met een andere grote speler, zoals het Amerikaanse supermarktbedrijf Kroger?

Frans Muller: “Fusies zijn zeer situatieafhankelijk, daar zal ik niet over speculeren. Wel geloven wij dat schaal belangrijk is. In retail maken we enorm veel kosten op digitaal en technologisch gebied. Als je die kunt uitsmeren over grotere omzet, maakt dat veel uit. Dus, het is goed om te groeien. Vooral door schaalvergroting binnen markten, omdat die de meeste synergie oplevert. In Amerika hebben we vorig jaar 70 Bi-Lo winkels gekocht in een gebied waar we al zitten. Alles wat je met de bestaande bevoorradingsketen kan bedienen, is voor ons aantrekkelijk.”

Acquisities

Arjan Groen: “Is het denkbaar dat jullie verdere stappen gaan zetten door overnames in nieuwe gebieden, zoals q-commerce en e-commerce?”

Frans Muller: “Zeker, we hebben veel partnerships en doen geregeld ook overnames. Op het gebied van e-commerce bijvoorbeeld. In New York kochten we dit jaar Fresh Direct, om marktaandeel te winnen en omdat zij heel dicht bij de boeren zitten. Zij werken direct met 150 boerenbedrijven in de New York-area en krijgen alles twee à drie dagen eerder op tafel. Dat is interessant en we kunnen ervan leren. Verticalisering door overname van productie is trouwens ook denkbaar. Zoals bijvoorbeeld de vleesfabrieken die we al hebben in Amerika.”

Arjan Groen: “In jullie Europese segment ontbreken grote landen als Frankrijk en Duitsland.”

Frans Muller: “Ja, dat klopt. We hebben een strategie dat we nummer één of twee willen zijn in alle markten waar we opereren. We staan ook open voor nieuwe landen, maar een dergelijke stap zou alleen met acquisities kunnen. Dan moet er daar wel iets beschikbaar zijn, dat moet passen in veel opzichten en die aankoop moet waarde toevoegen voor al onze stakeholders.”

Arjan Groen: “Kunnen jullie merken exporteren?”

Frans Muller: “Onze merken kunnen beperkt reizen. Ze hebben vooral een sterke lokale beleving. Waar het kan doen we het. Zo hebben we Albert Heijn en bol.com naar België gebracht, en Hannaford naar andere staten in Amerika.”

M&A praktijklessen

Jan Peter Balkenende: “Hoe kijk je terug op het integratieproces Ahold-Delhaize?”

Frans Muller: “Het was wereldwijd de grootste grensoverschrijdende food-retail fusie ooit. Ahold en de Delhaize groep waren twee bedrijven die sterk op elkaar leken.” Lachend: “Ik werd gelijk gewaarschuwd voor wat er al niet mis kan gaan bij een grensoverschrijdende fusie, in dit geval van Nederlandse en Belgische bedrijven. Maar per saldo hebben we het volgens mij uitstekend gedaan, al had het sneller gekund.

Wat goed is gegaan is de focus op cultuur en mensen. Beide kanten waren betrokken en vertegenwoordigd. Ik vind dat leiders hun persoonlijke belang opzij moeten zetten. Ik werd in eerste instantie deputy CEO en dat was prima. De samenwerking tussen Dick Boer (indertijd CEO Ahold en CEO van de combinatie) en mij (toen CEO Delhaize) ging vanaf het begin goed en ik denk dat veel mensen dat gezien hebben. One tone and example from the top. Dat zagen we ook terug bij de teams.

De synergie ging volgens plan, maar terugkijkend hadden we de harmonisatie van systemen en processen in drie in plaats van vijf jaar kunnen doen. We zijn intussen wel van 700 naar 300 IT applicaties gegaan. De locatiekeuze van het hoofdkantoor is altijd gevoelig. Ooit werd gesuggereerd: zou je het niet in Breda plaatsen? Of in Amsterdam? Maar je moet ook op behoud van talent en de kosten letten tenslotte, dus we zitten gewoon in Zaandam.”

Jan Peter Balkenende en Arjan Groen

Jan Peter Balkenende en Arjan Groen 

Jan Peter Balkenende: “Wat is jouw punt op de horizon? Wat is je langetermijndroom voor het bedrijf?”

Frans Muller: “Mijn droom is het leidende omni-channelbedrijf te worden, zowel qua visie als in performance. We willen dat financieel verantwoord doen en leidend zijn op het gebied van gezondheid en duurzaamheid. Met medewerkers die zich thuis voelen bij ons. Daarvoor moeten we sterk groeien, onze schaal vergroten, en het aantal producten verkleinen. Verdere consolidatie binnen de sector is zeer waarschijnlijk, we houden onze ogen altijd open. Ook gaan we kijken wat er verder mogelijk is aan verticalisering door overnames van producenten. Dat is een lange, spannende reis, maar met een mooie bestemming.”

Arjan Groen: “Hoe denk je over divestments?”

Frans Muller: “Het is voorstelbaar dat we keuzes maken over wat meer en minder strategisch is. Je zult begrijpen dat ik het daar verder bij wil laten.”

Samenvatting

Ahold Delhaize is ontstaan door de grootste grensoverschrijdende retailfusie ooit. Die integratie lijkt goed gegaan, al had het sneller gekund. Groei is in deze sector noodzakelijk, vooral door toenemende technologische investeringen. CEO Frans Muller vindt verdere consolidatie in de retailsector dan ook zeer waarschijnlijk. Het bedrijf staat open voor nieuwe landen, maar ook overnames van producenten en divestments zijn denkbaar.

Over dit artikel

Door Arjan Groen

EY Nederland Partner Strategy and Transactions

Open. Eerlijk. Oplossingsgericht. Pragmatisch. Meerdere projecten zijn beloond met een President’s Award voor uitzonderlijke resultaten bij de klant.