A grande convergência: regionalização e confiança dos executivos da Latam diante da incerteza geopolítica

Nosso estudo EY-Parthenon CEO Outlook Survey — Setembro de 2025 mostra que os CEOs da região estão redefinindo suas estratégias com uma visão de longo prazo, priorizando a construção de confiança e a resiliência operacional.

Em resumo

• Apesar da persistente incerteza econômica e geopolítica, a confiança dos CEOs se traduz em planos de investimento proativos que buscam acelerar ou manter a transformação do portfólio, além de priorizar os mercados domésticos.
• A reconfiguração das cadeias de suprimento (nearshoring/reshoring) e o investimento em eficiência e automação para compensar os custos são as respostas da Latam para mitigar o impacto financeiro das tarifas e da incerteza.
• A regionalização se destaca como a tendência mais sólida para a Latam a longo prazo.

O panorama empresarial da América Latina encontra-se em uma encruzilhada marcada pela incerteza econômica e pela disrupção geopolítica. Nesse contexto global volátil, os CEOs da região estão redefinindo suas estratégias com uma visão de longo prazo, priorizando a construção de confiança e a resiliência operacional. O recém-publicado EY-Parthenon CEO Outlook Survey — Setembro de 2025 coletou a visão de 100 líderes empresariais em duas das maiores economias da América Latina, México e Brasil, oferecendo um roteiro claro sobre as tendências de investimento e as estratégias de transformação que moldarão o futuro da região.

A regionalização: de ajuste tático a mudança estratégica

A principal tendência levantada diz respeito a uma mudança fundamental na abordagem das empresas sobre suas cadeias de suprimentos e seus modelos operacionais. Em resposta à evolução geopolítica, que inclui a crescente pressão das tarifas e as negociações comerciais, os executivos da América Latina estão implementando ativamente estratégias de localização e regionalização. Enquanto a primeira se concentra em criar táticas para produzir bens dentro do país onde serão vendidos, a segunda projeta cadeias de suprimento regionais para servir a um bloco comercial específico.

No México, a maioria dos líderes também está avançando ou considerando ativamente passos em direção a esses modelos.

O mais relevante é o enfoque temporal: nas duas nações, essa transição é percebida como uma mudança estratégica a longo prazo, e não como um ajuste tático de curto prazo para mitigar riscos pontuais. Para os líderes do Brasil, essa é uma convicção particularmente forte.

Áreas de implementação e fatores habilitadores

A implementação da localização e regionalização abrange diferentes áreas do negócio, sendo a cadeia de suprimentos e operações uma das mais evidentes no México. Já no Brasil, tecnologia e dados é a área de maior aplicação desses ajustes. Isso sublinha uma transformação que vai além da logística pura e se concentra em criar estruturas de negócios digitalmente sólidas e geograficamente adequadas.

Surpreendentemente, para os líderes brasileiros, o nível de inovação e qualidade da infraestrutura e as condições do mercado não são vistos como obstáculos, mas sim como fatores habilitadores de seus planos de regionalização. Esse otimismo sugere que os CEOs estão enxergando o potencial da infraestrutura regional, impulsionando a confiança no investimento local.

O fator tarifário e a resposta estratégica

As tensões comerciais, como tarifas e controles de exportação, são citadas entre os desafios mais significativos para o alcance dos objetivos financeiros no Brasil, junto com a disrupção tecnológica e a incerteza macroeconômica. No México, a incerteza macroeconômica, além das limitações de infraestrutura e capacidade de inovação, são os desafios mais proeminentes.

Nesse contexto, a ameaça de novas ou maiores tarifas é um risco que exige uma resposta de alta prioridade. Nesse sentido, os executivos de ambas as economias concordam que o aumento das tarifas deve enfraquecer materialmente o desempenho financeiro de suas empresas.

Para contrabalançar esse risco, as estratégias mais críticas se polarizam em duas linhas de ação, explicitando a urgência da transformação:

• Reconfiguração das cadeias de suprimentos. No México, a resposta mais crítica é reconfigurar as cadeias de suprimentos (mudança de aprovisionamento, nearshoring ou reshoring da produção).
• Eficiência e automação. No Brasil, a resposta mais crítica é investir em eficiência ou automação para compensar os maiores custos de insumos. Essa resposta também é chave no México.
• Gestão de custos. Outra resposta essencial no Brasil é o ajuste de preços, design de produtos ou modelos de serviço para absorver ou transferir os custos adicionais. No México, gerenciar os efeitos colaterais, como a revisão de preços a fornecedores e a volatilidade do câmbio, também é considerado fundamental.

Para contrabalançar esse risco, as estratégias mais críticas se polarizam em duas linhas de ação, explicitando a urgência da transformação:

• Reconfiguração das cadeias de suprimentos. No México, a resposta mais crítica é reconfigurar as cadeias de suprimentos (mudança de aprovisionamento, nearshoring ou reshoring da produção).
• Eficiência e automação. No Brasil, a resposta mais crítica é investir em eficiência ou automação para compensar os maiores custos de insumos. Essa resposta também é chave no México.
• Gestão de custos. Outra resposta essencial no Brasil é o ajuste de preços, design de produtos ou modelos de serviço para absorver ou transferir os custos adicionais. No México, gerenciar os efeitos colaterais, como a revisão de preços a fornecedores e a volatilidade do câmbio, também é considerado fundamental.

A convergência dessas estratégias indica que a resposta regional às tensões comerciais é estrutural (mudar onde e como se produz) e operacional (melhorar a eficiência interna e ajustar preços).

A confiança se torna investimento

Apesar da expectativa de que os altos níveis de incerteza geopolítica e econômica persistirão por um período de seis meses a três anos, a confiança dos CEOs da Latam se traduz em planos de investimento proativos. A grande maioria dos entrevistados (94% no Brasil e 86% no México) tem a intenção de acelerar ou manter seus níveis atuais de transformação de portfólio nos próximos 12 meses.

Essa transformação não é um fim em si mesma, mas um meio para alcançar objetivos estratégicos que permitam melhorar o desempenho financeiro, responder à exposição a riscos geopolíticos ou regulatórios e focar na criação de valor a longo prazo, em vez do desempenho a curto.

Latam: o principal destino de capital

O compromisso com a região é reforçado pelas intenções de investimento de capital. Os CEOs priorizam seus mercados domésticos como os destinos mais importantes para o investimento de capital nos próximos 12 meses:

• O México é a principal prioridade de investimento para os executivos mexicanos (47 de 50).
• O Brasil é a principal prioridade de investimento para os executivos brasileiros (34 de 50).

Em ambos os casos, o segundo destino prioritário para o investimento de capital é os Estados Unidos. Esse enfoque binacional (mercado doméstico e principal parceiro comercial do Norte) sublinha a estratégia de regionalização das cadeias de suprimentos no continente americano.

Os líderes empresariais da América Latina estão demonstrando uma visão audaciosa ao transformar a incerteza em oportunidade para reconfigurar a estratégia de seus negócios. Ao consolidar a localização e regionalização como pilares de longo prazo e ao priorizar o investimento interno e na região, estão garantindo que seus modelos operacionais sejam mais resilientes, eficientes e alinhados com as novas dinâmicas do comércio global. Além disso, a disrupção tecnológica está mudando os modelos de negócios, tornando a implementação de IA, tanto nos modelos operacionais quanto nos próprios modelos de negócios, um novo fator fundamental. Assim, a integração da estratégia e das capacidades de transformação é essencial para criar um ecossistema empresarial que esteja preparado para o agora e para o futuro.