Como uma estratégia baseada em experimentos leva à ação

ASkiStar é uma empresa avaliada em 4,2 bilhões de coroas suecas (US$ 3,9 bilhões) Empresa sueca que oferece soluções completas para o turismo alpino, incluindo alojamento, comércio e lazer. A empresa administra os maiores complexos turísticos de montanha alpina da Escandinávia, na Suécia e na Noruega.

Como principal organizadora de férias na Escandinávia, a SkiStar tem como objetivo proporcionar experiências memoráveis, com foco no esqui alpino no inverno e em férias ativas no verão.

Para continuar a expandir seus negócios e estar mais bem preparada para o futuro desafiador marcado pelo aumento das temperaturas, a SkiStar percebeu que precisava evoluir. Com o objetivo de mudar a percepção de ser um local de férias de inverno para se tornar um destino global durante todo o ano, a SkiStar começou a explorar maneiras de aumentar e manter o engajamento dos clientes.

As equipes da EY decidiram adotar essa abordagem porque a parte mais desafiadora do sucesso de qualquer transformação reside na sua implementação. O envolvimento de seus colaboradores desde as etapas iniciais da transformação permitiu que os funcionários da SkiStar participassem ativamente da criação e se tornassem implementadores proativos, que se sentiam responsáveis pela inovação. Isso é comprovado por dados das equipes da EY, que mostram que as inovações podem ter um sucesso 70% maior quando se coloca as pessoas no centro da transformação. Esse método apresenta vantagens em relação às abordagens tradicionais de estratégia, que geralmente são compreendidas apenas pelos cinco principais% da empresa, o que gera frustração nas fases posteriores do projeto, quando a estratégia não é implementada com sucesso. Da mesma forma, uma pesquisa recente da EY aponta como a frustração entre os funcionários pode, ao contrário, ser aproveitada para alcançar um maior sucesso geral, ao reestruturar a transformação como um processo dinâmico que exige adaptação contínua, a fim de dinamizar o programa.

Como parte do processo, as equipes da EY realizaram três oficinas de cocriação diferentes:

• O primeiro workshop teve como foco discussões estratégicas com a alta liderança, a fim de compreender os ativos não utilizados e as áreas de oportunidade em potencial que a equipe de liderança identificou no mercado. O resultado desse workshop foram 10 áreas-chave de oportunidade que serviram de base para análises posteriores e para a definição de prioridades das “áreas de inovação” utilizadas no processo daqui em diante.
• O segundo workshop consistiu em uma sessão de dois dias com os 70 principais líderes da empresa, com o objetivo de incentivá-los a cocriar novas ideias. No final do workshop, eles selecionaram quatro oportunidades:
  • Aproveitem suas competências em RH e utilizem sua ampla experiência em recrutamento para criar novas fontes de receita. A empresa contrata e treina 2.000 pessoas no setor de hospitalidade anualmente e possui as competências e os processos necessários para criar uma plataforma que disponibilize sua expertise ao público.
  • Expanda o mundo de Valle, aproveitando o ícone das atividades de inverno infantis da SkiStar para ajudar os pais a incentivar seus filhos a praticarem mais atividades físicas durante todo o ano, independentemente de onde estejam.
  • Criar uma comunidade digital em torno da experiência ao ar livre e ampliar seus públicos-alvo, ao mesmo tempo em que se desenvolve um modelo de receita.
  • Torne-se a primeira agência de viagens totalmente sustentável que atenda a todas as necessidades dos hóspedes, desde o momento em que saem de casa e durante todas as férias.

Três das quatro oportunidades estão atualmente em fase de prototipagem e conceituação, com o objetivo de reforçar sua viabilidade e atratividade.

• A terceira fase consistiu em um workshop que contou com a participação de todos os 650 funcionários em tempo integral da empresa. Essa sessão ajudou os funcionários a compreender a motivação e o objetivo da estratégia e fez com que se sentissem incluídos no processo. Durante a sessão, os funcionários foram incentivados a participar do desenvolvimento de novos serviços. Por meio de um processo de geração de ideias, a diretoria recebeu mais de 100 novas ideias potenciais para soluções futuras.

“A equipe nos desafiou a trabalhar de novas maneiras, a pensar além de nossas operações atuais, e fez com que a concretização das ideias parecesse viável e divertida. O fato de os funcionários colaborarem com a liderança na elaboração da estratégia abriu caminhos que antes não eram visíveis. “Mal posso esperar para dar os próximos passos na expansão do que desenvolvemos até agora”, afirmou Stefan Sjöstrand, CEO da SkiStar.

Esse processo está ajudando a SkiStar a acelerar a implementação de sua estratégia. Por exemplo, no projeto Valle, a SkiStar já recrutou 30 famílias para testar diversas atividades. O grupo de teste participou e forneceu feedback em atividades como experimentar novas receitas saudáveis e iniciativas de combate ao lixo, a fim de avaliar o conteúdo da nova plataforma.

Assim, a estratégia está sendo testada paralelamente à sua elaboração — o que leva a uma implementação mais rápida e à geração de novas fontes de receita.

A experiência na SkiStar demonstra que a viabilidade de testar estratégias paralelamente ao seu desenvolvimento pode funcionar mesmo em empresas globais de maior porte. Essa abordagem também ajuda a destacar a importância de colocar as pessoas no centro da transformação, a fim de manter todos engajados. Há muito entusiasmo na organização em relação ao lançamento das diversas propostas que surgiram desse exercício estratégico. Por exemplo, o aplicativo Valle já havia sido lançado no início de 2023. Outra iniciativa, a plataforma de recrutamento e a academia associada, será lançada em breve.

“A estreita colaboração e a transparência possibilitaram a geração de muito valor em um prazo realmente curto – estou ansiosa para ver o que resultará dessa colaboração daqui para frente”, afirmou Lisa Lindström, líder global de inovação e design de experiência da EY.

A abordagem da SkiStar para a criação de novos negócios apresenta várias vantagens em relação à abordagem tradicional de estratégia.

A execução é mais rápida

A estratégia já foi testada junto ao público, e os funcionários já foram envolvidos desde as etapas iniciais para que se tornem executores automáticos. Isso é importante porque a implementação é a parte mais desafiadora de qualquer inovação. Ao colocar os funcionários no centro da cocriação, eles se envolvem desde o início. A agilidade decorre do fato de desenvolver e testar ideias em um sprint de duas semanas, em vez de elaborar teorias grandiosas para um lançamento de grande porte e alto custo.

A oportunidade é validada antes da implementação

Essa abordagem experimental permite que a equipe responsável pela implementação da estratégia tenha uma noção clara de se está “no caminho certo” antes de realizar um investimento significativo. Isso reduz o risco e proporciona a tranquilidade de saber que qualquer investimento é direcionado a uma estratégia que a organização é capaz de executar.

É mais fácil obter o apoio das stakeholders

É mais fácil obter o apoio das stakeholders, pois o conselho e as demais stakeholders compreenderão qual é a estratégia ao vê-la em ação.

Existe uma crença comum entre as equipes da EY de que, se uma inovação parece arriscada demais, provavelmente já deu errado. Isso se deve ao fato de que a inovação é importante demais para que uma empresa deposite sua confiança em algo que provavelmente não terá sucesso. Validar uma estratégia paralelamente à sua elaboração reduz os riscos e contribui para uma execução mais rápida. Ao executar esses programas, as equipes da EY demonstram empatia em vários níveis para auxiliar na transição e, acima de tudo, para agilizar o processo.

Como parte do processo, as equipes da EY realizaram três oficinas de cocriação diferentes:

• O primeiro workshop teve como foco discussões estratégicas com a alta liderança, a fim de compreender os ativos não utilizados e as áreas de oportunidade em potencial que a equipe de liderança identificou no mercado. O resultado desse workshop foram 10 áreas-chave de oportunidade que serviram de base para análises posteriores e para a definição de prioridades das “áreas de inovação” utilizadas no processo daqui em diante.
• O segundo workshop consistiu em uma sessão de dois dias com os 70 principais líderes da empresa, com o objetivo de incentivá-los a cocriar novas ideias. No final do workshop, eles selecionaram quatro oportunidades:
  • Aproveitem suas competências em RH e utilizem sua ampla experiência em recrutamento para criar novas fontes de receita. A empresa contrata e treina 2.000 pessoas no setor de hospitalidade anualmente e possui as competências e os processos necessários para criar uma plataforma que disponibilize sua expertise ao público.
  • Expanda o mundo de Valle, aproveitando o ícone das atividades de inverno infantis da SkiStar para ajudar os pais a incentivar seus filhos a praticarem mais atividades físicas durante todo o ano, independentemente de onde estejam.
  • Criar uma comunidade digital em torno da experiência ao ar livre e ampliar seus públicos-alvo, ao mesmo tempo em que se desenvolve um modelo de receita.
  • Torne-se a primeira agência de viagens totalmente sustentável que atenda a todas as necessidades dos hóspedes, desde o momento em que saem de casa e durante todas as férias.

Três das quatro oportunidades estão atualmente em fase de prototipagem e conceituação, com o objetivo de reforçar sua viabilidade e atratividade.

• A terceira fase consistiu em um workshop que contou com a participação de todos os 650 funcionários em tempo integral da empresa. Essa sessão ajudou os funcionários a compreender a motivação e o objetivo da estratégia e fez com que se sentissem incluídos no processo. Durante a sessão, os funcionários foram incentivados a participar do desenvolvimento de novos serviços. Por meio de um processo de geração de ideias, a diretoria recebeu mais de 100 novas ideias potenciais para soluções futuras.

“A equipe nos desafiou a trabalhar de novas maneiras, a pensar além de nossas operações atuais, e fez com que a concretização das ideias parecesse viável e divertida. O fato de os funcionários colaborarem com a liderança na elaboração da estratégia abriu caminhos que antes não eram visíveis. “Mal posso esperar para dar os próximos passos na expansão do que desenvolvemos até agora”, afirmou Stefan Sjöstrand, CEO da SkiStar.

Esse processo está ajudando a SkiStar a acelerar a implementação de sua estratégia. Por exemplo, no projeto Valle, a SkiStar já recrutou 30 famílias para testar diversas atividades. O grupo de teste participou e forneceu feedback em atividades como experimentar novas receitas saudáveis e iniciativas de combate ao lixo, a fim de avaliar o conteúdo da nova plataforma.4

Assim, a estratégia está sendo testada paralelamente à sua elaboração — o que leva a uma implementação mais rápida e à geração de novas fontes de receita.