EY refere-se à organização global e pode se referir a uma ou mais das firmas-membro da Ernst & Young Global Limited, cada uma das quais é uma entidade legal separada. A Ernst & Young Global Limited, uma empresa britânica limitada por garantia, não presta serviços a clientes.
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Por Armando Lourenzo, vice-presidente do Conselho Consultivo do EY Institute
A importância de separar relações familiares das decisões estratégicas na gestão empresarial.
Quando se fala em conflitos entre irmãos dentro de empresas familiares, a diferença de idade costuma ter papel determinante. Em muitos casos, os mais jovens são vistos como inexperientes ou despreparados para assumir posições estratégicas, enquanto os primogênitos tendem a se enxergar como detentores naturais de autoridade — apenas por terem nascido primeiro.
Esse comportamento não surge por acaso. Em diversas famílias, o irmão mais velho assumiu, ao longo da vida, uma postura de proteção e até de liderança informal sobre os mais novos. Essa vivência pode gerar a percepção equivocada de que esse papel familiar deveria se estender para o âmbito empresarial.
No entanto, é fundamental separar vínculo familiar de governança corporativa. Tradições culturais ou religiosas que associam o primogênito ao papel de sucessor não podem definir rumos empresariais. Competência técnica, habilidades comportamentais e capacidade de liderança são critérios que devem prevalecer. Assim, se o irmão mais novo for o mais qualificado para suceder a gestão, ele deve ser escolhido — e receber apoio dos demais, especialmente se estes também atuam na empresa ou integram seus conselhos.
Outro ponto frequente diz respeito ao tempo de casa. É comum que o filho que trabalha há mais tempo na empresa se considere mais merecedor de protagonismo, reconhecimento financeiro ou até participação societária ampliada, alegando ter “segurado as pontas” enquanto os outros irmãos estavam em outras atividades. Embora compreensível, esse raciocínio precisa ser relativizado: trabalho prestado deve — e geralmente foi — remunerado.
Remuneração, cargos e promoções não devem ser definidos pela ordem de chegada, mas por critérios objetivos como competências, entregas, responsabilidades e valores praticados no mercado. Um irmão que ingressa mais tarde, mas chega com sólida formação e capacidade técnica superior, pode perfeitamente ocupar posição mais alta e receber salário maior — desde que isso se justifique pelo impacto que gera ou poderá gerar para o negócio.
Para evitar desgastes, diálogos transparentes e regras claras são indispensáveis. Processos estruturados de gestão, critérios formalizados de promoção e políticas de remuneração ajudam a reduzir subjetividades e impedir que relações de consanguinidade influenciem decisões estratégicas. Essa disciplina preserva não apenas a saúde do negócio, mas também os vínculos familiares.
Resumo
Conflitos entre irmãos na sucessão empresarial são comuns, especialmente entre primogênitos e mais novos. A escolha do sucessor deve se basear em competências, não em idade ou tempo de empresa. Regras claras, meritocracia e diálogo são essenciais para evitar desgastes familiares e proteger o negócio.