Estudo de caso

Como a Baterias Moura viabilizou o sucesso por meio da sucessão

a group shot of the Moura family members at an event Uma foto de grupo dos membros da família Moura em um evento
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Quanto melhor a pergunta

Como as empresas familiares promovem uma cultura de dono?

O planejamento sucessório desbloqueou uma nova estrutura de gestão na Baterias Moura e uniu o número crescente de stakeholders membros da família.

A notável ascensão da fabricante de baterias Moura é uma história de sucesso na América do Sul.  Desde seu início em uma cidade remota com apenas um carro e sem energia ou água encanada, a Baterias Moura cresceu e tornou-se um dos triunfos mais improváveis do Brasil. Um sonho que começou como um projeto de "fundo de quintal" para engenheiros químicos e uma equipe dinâmica formada pelo casal Edson e Conceição Moura transformou-se em um sucesso sem precedentes 65 anos depois.  Hoje, a empresa é a fabricante líder de baterias automotivas na América do Sul, produzindo 10 milhões de unidades por ano e empregando 6.500 colaboradores, sendo 3.200 em âmbito local. 

A empresa conquistou renome internacional, colocando no mapa a pequena cidade de Belo Jardim, no nordeste do Brasil, e obtendo diversos prêmios pelo fornecimento de baterias para muitas das principais marcas automotivas do mundo.  Esse sucesso, contudo, também trouxe seus próprios desafios. A segunda geração da família, responsável por estabelecer a reputação internacional da empresa em termos de qualidade e confiabilidade, estava preocupada com o fato de a transição para uma nova geração envolver diversos riscos.  Embora o desejo do pai fosse que os netos administrassem o negócio no dia a dia, os irmãos Sérgio, Pedro e Edson e o genro Paulo Sales repensaram essa abordagem. Com uma família crescente entre eles, que hoje conta com 14 netos e 21 bisnetos, eles consideraram que o resultado poderia ser “caótico”. 

E seus temores eram justificados. No Brasil, as empresas familiares constituem maioria, embora apenas uma em cada dez em todo o mundo sobreviva até a terceira geração. “A primeira geração abre um negócio, a segunda geração consegue administra-lo e a terceira geração o leva à ruína" diz o ditado e, no Brasil, existe uma expressão semelhante: “Pai rico, filho nobre, neto pobre”.

Com a solidez e crescimento de seu negócio, mas sabendo que muitas empresas familiares fracassam após a passagem para uma nova geração, a família Moura recorreu à EY para negociar uma nova trajetória.  Com a terceira geração da empresa abrangendo também a faixa etária de 24 anos, os quatro líderes empresariais da Baterias Moura tomaram uma decisão ousada. A geração seguinte seria proibida de assumir funções na gestão cotidiana da empresa. Com a decisão tomada, à medida que se aproximava o momento de iniciar a transição, a empresa apelou à EY para ajudar as gerações a trabalharem juntas como membros do conselho familiar, ao mesmo tempo que concedeu maior autonomia aos executivos da Administração da empresa.

Foto mostra a família Moura cortando a fita para inaugurar sua nova fábrica Foto mostra a família Moura cortando a fita para inaugurar sua nova fábrica
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Melhor a resposta

A transformação de uma potencial crise sucessória em uma vantagem

Ao desenvolver as competências de governança coletiva da próxima geração, a família Moura também capacitou uma equipe de colaboradores de confiança.

“Sabíamos que não era possível fazer a transição para a nova geração acontecer atuando sozinhos na família. Na verdade, foi muito importante, não fizemos isso”, diz Sérgio Moura, presidente do conselho da unidade industrial. Em vez disso, a empresa chamou Cristiane Amaral, líder da área de Varejo & Bens de Consumo da EY na América Latina. 

 

O planejamento sucessório costuma ser negligenciado nas discussões sobre negócios familiares devido à sensibilidade do assunto. Como parte do projeto de trabalho, a EY garantiu que todas as discussões entre o grupo familiar mais amplo fossem tratadas de forma discreta e cuidadosa. “A sucessão é uma questão difícil. Muitas vezes, existem tabus e tópicos familiares difíceis de discutir”, diz Mariana Moura, membro da família de terceira geração e líder do Conselho de Família da empresa e agora consultora em governança de empresas familiares. 

 

Os membros da família podem facilmente ficar preocupados com a perda de poder e isso pode ser um desafio emocional, mas é preciso perseverar e seguir em frente”, afirma. 

 

Uma abordagem em três etapas foi desenvolvida e executada pela EY para facilitar a transição, o que incluiu educar e envolver os membros mais jovens da família, construir uma nova estrutura de governança corporativa e capacitar os colaboradores. Os membros mais jovens da família receberam formação sobre formas de melhorar o propósito, a estratégia, o desempenho e o valor a longo prazo da empresa, para estarem preparados para assumir funções de liderança no conselho de administração no futuro. Com o tempo, a empresa também desenvolveu uma nova estrutura de governança corporativa com três conselhos, incluindo um para negócio de fabricação e distribuição da empresa, bem como um Conselho de Acionistas e um Conselho Familiar.

 

Como parte do novo modelo de governança corporativa, os membros da família foram excluídos das funções da Administração. Isso abriu uma nova gama de opções de carreira para a terceira geração, permitindo que eles seguissem as carreiras escolhidas, em vez de serem obrigados a ingressar na empresa familiar. Posteriormente, a mudança fez com que os membros da família obtivessem considerável sucesso profissional nas profissões escolhidas, incluindo medicina, direito, governança empresarial, setor financeiro e de crédito, odontologia e psiquiatria. "Se você cresceu com a expectativa de trabalhar na empresa familiar, é libertador poder escolher a própria carreira", conclui Mariana. “Isso mudou nossa perspectiva e nos deixou livres para nos tornar mais flexíveis como indivíduos e desenvolver uma visão comum do futuro como grupo.”

Se você cresceu com a expectativa de trabalhar na empresa familiar, é libertador poder escolher a própria carreira.

Manuela Moura da Fonte liderou o trabalho de desenvolvimento para a família como coordenadora da Comissão de Educação. Agora coordenadora do comitê de Pessoas e Cultura da empresa e membro de ambos os conselhos de negócios, complementa: “Eu sabia que era importante criar uma noção de pertencimento e integração com a empresa e a EY revelou-se incrivelmente valiosa e imparcial. Isso foi fundamental, porque no processo de tomada de decisão é preciso compreender perspectivas distintas de diferentes gerações.”

Para alinhar uma visão conjunta de futuro, os membros mais jovens da família também se uniram aos membros da segunda geração em um projeto estratégico denominado Moura 2030. Este projeto teve por objetivo antecipar o futuro do negócio, dos seus produtos e do seu modelo de governança em evolução, inclusive a transição para a eletrificação dos transportes e o desenvolvimento, fabricação e comercialização de baterias de lítio.

Hoje, quatro membros da terceira geração fazem parte dos conselhos de negócios da empresa e lideram dois comitês que apoiam os conselhos.  Manuela, hoje sócia-gerente de um dos principais escritórios de advocacia do Brasil, lembra: “De certa forma, tivemos sorte porque nossos fundadores não eram pessoas de índole centralizadora”, observa. “Uma das vantagens da cultura da Moura é que somos muito bons em trabalhar em equipe, em todos os níveis.

Colaboradores no armazém de Baterias Moura Colaboradores no armazém de Baterias Moura
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Melhor se torna o mundo de negócios

Uma transição geracional bem-sucedida pode destravar o sucesso futuro

Ao desvincular a família fundadora da administração do dia a dia, a Baterias Moura promoveu um maior sentimento de pertencimento entre os seus colaboradores.

"Ao fazer a transição para o futuro e para a terceira geração, queríamos compartilhar o que a Baterias Moura conquistou e incentivar uma cultura de que a empresa não pertence apenas aos familiares, mas a todos”, afirma Paulo Sales, Presidente da Baterias RM, conselho da empresa de distribuição. 

Nosso desejo era criar um valor fundamental, o de 'espírito de propriedade'. Ou seja, uma estrutura em que todos pensam como donos. Depois que você coloca nosso logotipo em uma bateria, ela deixa de ser uma simples mercadoria. São 65 anos de história e todos os envolvidos com a empresa contribuem para o que ela é hoje”, acrescenta. 

Hoje, essa empresa familiar muitas vezes lidera a lista das empresas familiares mais longevas e mais bem-sucedidas. E embora a transição para a terceira geração ainda não esteja concluída, a evolução para um novo modelo de governança teve um impacto positivo nos resultados da Baterias Moura.

Queríamos compartilhar o que a Baterias Moura conquistou e incentivar uma cultura em que a empresa não pertence apenas aos familiares, mas a todos.

A receita aumentou seis vezes nos últimos 14 anos, atingindo R$ 2 bilhões (US$ 380 milhões) em 2021.

“Conseguimos fazer com que todos que têm a marca transmitam o que é Moura, sua cultura e sua energia”, relata Paulo.

Sérgio complementa: “Levamos 20 anos para formar e preparar os profissionais de dentro da empresa para se tornarem os atuais gestores. Hoje temos 17 diretores, todos contratados ainda muito jovens, com 22 e 23 anos. E ainda estão todos aqui, sem exceção. Nós os treinamos e agora eles administram o negócio muito bem.” 

Agora, a Baterias Moura conta com uma equipe de gestão que conhece a empresa e como o negócio é administrado, além de familiares que detêm os valores e a estratégia empresarial de longo prazo.

E esse é o benefício disso tudo. Isso me deixa muito otimista em relação ao futuro”, destaca Sérgio.


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