Quando iniciar a sucessão na empresa familiar?

Por Armando Lourenzo, vice-presidente do Conselho Consultivo do EY Institute

Por que começar em vida, como preparar sucessores e quais pontos de atenção aumentam as chances de uma transição bem‑sucedida.

Duas perguntas recorrentes entre jovens herdeiros são: quando iniciar a sucessão e como conscientizar os fundadores de que o momento está próximo. Não há respostas prontas: a dinâmica de cada família e de cada negócio influencia o tempo e o formato da transição.

Há uma anedota no ecossistema das empresas familiares que ilustra bem o risco de adiar o tema. O pai anuncia: “Filho, este é o momento mais importante da minha vida. Vou iniciar o processo de sucessão!”. O filho responde: “Pai, agradeço, mas talvez não faça mais sentido: você tem 98 anos e eu, 70”. O exagero serve a um propósito: fundadores frequentemente evitam discutir o fim do ciclo à frente do negócio, e a empresa — vista como um “filho” — reforça esse vínculo emocional, postergando o início da sucessão.

Por que começar em vida

A melhor estratégia é iniciar a sucessão com os fundadores em vida. Assim, eles podem atuar como conselheiros e patrocinadores da transição, monitorar o desenvolvimento dos sucessores e transferir conhecimento crítico. Esse arranjo tende a elevar a qualidade da gestão dos sucessores e fortalecer o desempenho dos herdeiros em conselhos e instâncias de governança.

Se até a década de 1990 havia escassez de referências sobre o tema, hoje o cenário é outro: há conteúdo disponível e consultorias especializadas capazes de apoiar a preparação antecipada da passagem do bastão, ampliando as chances de sucesso na troca de comando entre gerações.

O que muda de uma geração para outra

Primeira geração

• Fundadores(as) no comando.
• Forte empreendedorismo e visão de dono.
• Conflitos administrados diretamente pelos pais/fundadores.

Segunda geração

• Irmãos e primos passam a compartilhar o comando, com valores e perfis distintos.
• O empreendedorismo dos fundadores pode não se repetir com a mesma intensidade.
• Conflitos precisam ser administrados sem a presença dos pais e, muitas vezes, sem uma liderança natural claramente reconhecida.

Além disso, é comum que o negócio evolua para uma organização multifamiliar. Às vezes, a empresa nem nasce familiar: dois professores abrem uma escola, três engenheiros iniciam uma construtora — e, com o tempo, os filhos dos sócios entram no negócio, que passa a ser comandado por famílias com valores distintos.

Um ponto crítico: sócios fundadores entram juntos, mas raramente saem juntos. Isso faz com que os filhos de um sócio acabem trabalhando com outros sócios (ou herdeiros) já no comando, formando, muitas vezes de modo involuntário, uma nova sociedade. Nesses casos, os conflitos geracionais se somam aos de sucessão. E há um viés adicional: os novos sócios podem chegar com percepções herdadas dos pais sobre os demais — e elas nem sempre refletem a realidade.

Sucessão bem‑sucedida: o que precisa estar no plano

Planejamento é vital. Pontos‑chave que aumentam a chance de êxito:

• Preparação estruturada dos sucessores.
• Administração de conflitos familiares, com ritos e fóruns claros.
• Descentralização do poder por parte dos fundadores ao longo do tempo.
• Planejamento da aposentadoria dos fundadores, garantindo segurança futura.
• Programa de desligamento gradual dos fundadores, aproveitando sua experiência enquanto se preparam para uma nova etapa fora da gestão.
• Participação da família em todo o processo: da aprovação de critérios à implementação da governança (Conselho, Acordo de Acionistas, políticas).
• Escolha de sucessores por critérios objetivos: comportamentais (soft skills), de mercado e técnicos.
• Planejamento patrimonial e sucessório (herança, estruturas societárias, testamento, trusts quando aplicável).
• Visão estratégica conjunta entre fundadores e sucessores, conectada ao futuro do negócio.
• Engajamento dos atores não familiares (gestores, clientes, parceiros, fornecedores).
• Planejamento estratégico da família e da empresa, para que caminhem alinhados, sem competir por recursos.

Quando iniciar? O quanto antes. Iniciar cedo permite testar arranjos, corrigir rotas e reduzir riscos associados a transições abruptas.

Como preparar sucessores de forma prática

• Construir experiência fora do negócio da família (no mercado, em empresas de referência, por exemplo).
• Tornar‑se um multiespecialista, com visão ampla do negócio e profundidade em um tema crítico.
• Mapear competências necessárias e seguir um plano para desenvolvê‑las.
• Evitar começar no topo: credibilidade se constrói por entregas.
• Progredir por mérito, não por sobrenome.
• Contar com um mentor (interno ou externo).
• Conhecer os atores‑chave da sucessão, familiares e não familiares.
• Aprender como as decisões são tomadas e desenvolver o próprio modelo decisório.

Planejar e preparar não garantem o sucesso, mas aumentam significativamente a probabilidade ao permitir mapear cenários e definir respostas para ameaças e oportunidades ao longo do processo.

Começar em vida, começar cedo e começar bem — com governança mínima, critérios objetivos e um plano realista de transição — transforma a sucessão de um tema adiado em vantagem competitiva, preservando legado, relações familiares e desempenho do negócio no longo prazo.