O futuro do setor financeiro será moldado pelo talento ou pela tecnologia?

Ao mesmo tempo, a pesquisa destaca uma clara discrepância entre ambição e ação. A maioria dos CFOs deseja tornar-se um parceiro mais estratégico: 60% dos entrevistados afirmam que os CFOs devem definir e moldar a forma como a empresa cria valor, e 55% dos entrevistados concordam que a área financeira deve acelerar as iniciativas de criação de valor. A pesquisa também revela uma discrepância entre as ambições e a realidade atual. Apenas 25% dos CFOs (CFOs) entrevistados afirmam liderar decisões de investimento em que os retornos são incertos, indiretos ou de longo prazo, e apenas 26% lideram discussões sobre quais fatores de valor são mais importantes para a organização e como estes estão evoluindo.

Essa lacuna é reforçada pela forma como a área financeira é percebida dentro das organizações.

A área financeira ainda é frequentemente vista, de maneira generalizada, como uma função de controle, de risco ou operacional, em vez de ser considerada um parceiro estratégico na criação de valor para a empresa. Isso pode limitar sua influência na tomada de decisões e o grau em que ela orienta as discussões sobre a criação de valor.

A falta de tempo é outra questão. Os CFOs entrevistados relatam que 47% m de sua capacidade é dedicada a tarefas operacionais, como regulamentação, prestação de contas, controles internos e processos financeiros essenciais. Isso poderia limitar a capacidade do departamento financeiro de fornecer informações oportunas e aumentar o risco de que as decisões sejam tomadas em outras áreas da organização.

Recomendações

Para fortalecer seu papel na definição do valor da empresa, os CFOs devem:

1. Assuma a responsabilidade pela criação de valor, liderando discussões sobre os fatores que impulsionam o valor em constante evolução e sobre decisões de investimento que envolvem alto grau de incerteza.
2. Reestruture a medição de valor para refletir o impacto da tecnologia, das novas formas de trabalho e do desempenho a longo prazo.
3. Reestruturar as equipes financeiras e os modelos operacionais para apoiar uma tomada de decisão mais rápida e integrada em toda a empresa.
4. Libere capacidade para o trabalho estratégico, simplificando processos, automatizando tarefas rotineiras e reduzindo a carga operacional.

A rápida evolução da IA está criando o potencial para automatizar os processos financeiros existentes e reduzir custos de maneiras que antes não eram possíveis. Mais importante ainda, ele é capaz de extrair conexões significativas a partir de grandes conjuntos de dados que antes não estavam interligados, contribuindo para uma melhor tomada de decisões em toda a empresa.

No entanto, esse potencial ainda não está sendo concretizado. A maioria das funções financeiras não está preparada para utilizar a IA a fim de gerar valor para a empresa. Apenas 21% dos CFOs (CFOs) entrevistados descrevem o grau de preparação de sua função como “líder” ou “avançado”, o que indica o nível atual de preparação das equipes financeiras.

Quando a IA é aplicada de forma eficaz, o impacto pode ser significativo. “Uma empresa do setor de componentes automotivos e de eletrônicos de consumo implementou recentemente uma solução completa de IA autônoma para seu processo de compra a pagamento, reduzindo a capacidade necessária para essas atividades em cerca de 85% e e permitindo que as equipes se concentrem em tarefas de maior valor”, afirma Ben Castell, sócio da Ernst & Young LLP. “Há apenas dois anos, a tecnologia que tornou isso possível ainda não existia.”

Sem uma preparação adequada, o departamento financeiro poderá ter dificuldades para garantir o orçamento para iniciativas de IA. Quando questionados sobre os principais desafios para garantir investimentos em novas ferramentas de IA, 61% m dos CFOs entrevistados citaram a qualidade dos dados e o viés como seu principal obstáculo, o que destaca a importância fundamental das bases de dados. Os benefícios de longo prazo, indiretos ou pouco claros constituem o segundo maior desafio (51% m dos entrevistados), seguidos pela falta de habilidades, recursos ou capacidade (50% m dos entrevistados).

Esses desafios ficam particularmente evidentes na forma como os CFOs estão atualmente aplicando a IA à criação de valor. Menos da metade dos CFOs entrevistados vêem um grande potencial em áreas como análise de dados, previsão de crescimento e precificação dinâmica. Em vez disso, muitos continuam a priorizar aplicações defensivas, como a detecção de fraudes e a avaliação de riscos.

Isso provavelmente reflete diferenças não apenas no acesso à tecnologia, mas também na capacidade necessária para gerar insights e aplicá-los na tomada de decisões. Notavelmente, as equipes financeiras que apresentam maior grau de preparação para a IA tendem a reconhecer melhor o potencial dessa tecnologia, o que sugere que essa capacidade influencia tanto a adoção quanto a ambição. Esse padrão se reflete na forma como os líderes financeiros avaliam o potencial das diferentes aplicações de IA.

O valor potencial da IA não reside apenas na geração de mais resultados, mas na revelação de insights que possam orientar uma melhor tomada de decisões em toda a empresa — desde que os dados e resultados subjacentes sejam confiáveis.

A IA pode gerar valor ao apoiar uma tomada de decisão mais bem informada e multifuncional. “Um cliente deseja reduzir o tempo que leva para enviar seu produto dos EUA para a Europa e de volta de 150 dias para 100 dias, pois isso lhe permitiria economizar cerca de dezenas de milhões de dólares e gerar uma vantagem competitiva”, afirma Paul Green, líder do setor tributário da EY nas Américas e líder tributário para produtos de consumo e varejo nas Américas. “Ao analisar dados de transporte marítimo, dados de contêineres, dados meteorológicos, dados portuários, dados alfandegários e outros indicadores da cadeia de suprimentos, a IA pode identificar problemas e começar a fazer recomendações práticas ou autônomas.”

À medida que a familiaridade com a IA aumenta, as equipes financeiras estão começando a ir além da fase experimental e a aplicá-la a casos de uso que apoiam a tomada de decisões e impulsionam a criação de valor. No entanto, para concretizar todo o seu potencial, provavelmente será necessária uma transição de projetos-piloto isolados para uma implementação escalável e orientada para as capacidades — especialmente em áreas em que é mais difícil definir, medir e agir com base no valor.

Recomendações

Para ampliar a criação de valor por meio da IA, os CFOs devem:

1. Estabeleça as bases adequadas para a IA, priorizando a qualidade dos dados, a governança e a integração multifuncional.
2. Concentre-se em recursos de IA de alto valor que possam ser ampliados para enfrentar os principais desafios do negócio e gerar resultados mensuráveis, especialmente nos casos em que a IA possa auxiliar na tomada de decisões.
3. Aplique a IA tanto ao crescimento quanto à eficiência, ampliando seu uso para além das aplicações defensivas.
4. Expanda a IA por toda a empresa, desenvolvendo recursos repetíveis e integrando-a aos principais processos financeiros.
   

Um CFO estratégico deve contar com uma área financeira moderna que integre tecnologia, dados e novas formas de trabalho. Essas funcionalidades podem ajudar as equipes financeiras a obter insights com maior rapidez e a desenvolver capacidade para apoiar os negócios.

No entanto, essas capacidades nem sempre se traduzem de forma consistente em resultados. Apenas 12% dos CFOs afirmam que os resultados da transformação financeira superaram as expectativas nos últimos dois anos, e 40% dos entrevistados afirmam que o progresso tem sido lento ou limitado.

Isso reforça um desafio adicional. Mesmo quando a tecnologia e os recursos de dados já estão disponíveis, os resultados da transformação podem, muitas vezes, depender de se as equipes financeiras possuem a mentalidade e os comportamentos necessários para aplicá-los de forma eficaz.

A capacidade de aceitar mudanças, responder rapidamente e experimentar novas formas de trabalho pode ser um fator importante para o sucesso da transformação. No entanto, apenas 11% dos CFOs entrevistados descrevem suas equipes como altamente adaptáveis.

Os CFOs que aprimorarem a mentalidade e a abordagem de suas equipes nessas áreas poderão estar em melhor posição para fortalecer o papel da função financeira como parceira estratégica da empresa.

A melhoria dos resultados pode exigir uma maior ênfase na dimensão humana da transformação — especialmente na adaptabilidade, na confiança nas novas ferramentas e na aprendizagem contínua.

Recomendações

Para melhorar os resultados da transformação financeira, os CFOs devem:

1. Invista na mentalidade e na adaptabilidade, criando uma cultura que apoie a mudança, a experimentação e a aprendizagem contínua.
2. Promova a confiança nas novas tecnologias, incorporando ferramentas aos processos do dia a dia e apoiando sua adoção prática.
3. Priorize o bem-estar e a energia da equipe para manter o desempenho durante períodos de mudança.
4. Libere capacidade para a transformação, reduzindo a carga operacional e permitindo um maior foco em análises e na tomada de decisões.

À medida que a função do CFO continua a evoluir, os líderes financeiros reconhecem uma necessidade cada vez maior de desenvolver novas competências e mentalidades, bem como de adotar diferentes estilos de liderança. O pensamento estratégico e a liderança de pessoas, por exemplo, costumam ser essenciais para o sucesso.

Isso se baseia na dimensão humana da transformação abordada anteriormente. À medida que a área financeira se torna cada vez mais dependente de percepção, discernimento e colaboração, espera-se que os CFOs também desenvolvam suas próprias competências, bem como as de suas equipes.

A pesquisa revela um forte consenso entre os CFOs:

• Mais de dois terços (67%) dos CFOs afirmam que deveriam ser desafiados ativamente a sair de suas zonas de conforto e a adotar a liderança digital, estratégica e de pessoas.
• Mais de dois terços (68%) dos CFOs afirmam que, para continuarem sendo eficazes, devem desenvolver novas competências e estilos de liderança, em vez de se basearem na experiência ou nos conhecimentos adquiridos no passado.

No entanto, existe uma lacuna evidente entre as prioridades de desenvolvimento e as necessidades em termos de capacidade. Quando questionados sobre em que área desejam mais se desenvolver nos próximos dois anos, os CFOs classificam a liderança em pessoas e cultura apenas em quinto lugar — apesar de essa ser a segunda capacidade mais fraca deles.

O aspecto comportamental e cultural do desempenho pode ser extremamente importante para a transformação do setor financeiro. Para lidar com essa questão, os CFOs devem fortalecer sua capacidade de moldar a dinâmica e a mentalidade de suas equipes como parte de seu próprio desenvolvimento profissional.

Os CFOs têm diferentes formações, pontos fortes e lacunas de competências. Consequentemente, as abordagens de desenvolvimento devem estar alinhadas com essas diferenças e com as prioridades estratégicas da organização.

Além disso, os CFOs costumam recorrer amplamente a abordagens tradicionais de aprendizagem. Quando questionados sobre seus métodos de aprendizagem e desenvolvimento, 61% dos CFOs (CFOs) entrevistados afirmam que realizam aprendizagem autodirigida por meio de leituras ou recursos on-line, o que torna essa sua abordagem preferida.

Apenas 37% dos CFOs entrevistados afirmam participar de programas de mentoria reversa com membros juniores de suas equipes, o que sugere que muitos não estão aproveitando um canal potencial de aprendizagem, especialmente no que diz respeito às tecnologias emergentes. Os CFOs têm a oportunidade de aprender com eles sobre o funcionamento da tecnologia e suas possíveis aplicações na área financeira.

Recomendações

Para fortalecer sua própria capacidade e impacto na liderança, os CFOs devem:

1. Priorize o desenvolvimento nas áreas de pessoas, estratégia e tecnologia, adquirindo experiência em transformação, decisões de investimento e definição dos principais fatores de valor em contextos de incerteza.
2. Fortalecer a capacidade de liderança em toda a equipe por meio da mentoria reversa, de funções desafiadoras e da experiência multifuncional.
3. Incorpore a aprendizagem contínua ao trabalho do dia a dia, utilizando iniciativas de transformação e casos de uso de IA como oportunidades de desenvolvimento.
4. Crie canais estruturados de liderança, definindo trajetórias de desenvolvimento, designando líderes para iniciativas de transformação e fortalecendo o planejamento de sucessão.

Os CFOs devem assumir um papel mais ativo na definição do valor da empresa, alinhando tecnologia, talentos e capacidades de liderança.

À medida que os fatores que impulsionam a criação de valor continuam a evoluir, o desafio não consiste simplesmente em adotar novas tecnologias, mas em aplicá-las de forma eficaz por meio da mentalidade, das competências e da liderança adequadas. Nos casos em que persistem lacunas de capacidade, as organizações podem ter dificuldade em aproveitar plenamente o valor da transformação.

Sumário

É provável que o futuro das finanças seja moldado não apenas pela tecnologia, mas também pela mentalidade, pelas competências e pela liderança das equipes financeiras para aplicá-la de forma eficaz. À medida que os fatores que impulsionam a criação de valor evoluem, o fortalecimento dessas capacidades pode ajudar os CFOs a transformar ambições em ações e a moldar o valor da empresa.