Como a última crise financeira levou ao aumento da resiliência dos bancos

A Kaupthing Singer & Friedlander Limited (KSF) era uma subsidiária no Reino Unido do maior banco da Islândia, o Kaupthing Hf (Khf), que oferecia serviços bancários para pessoas físicas e empresas de pequeno e médio porte, além de serviços de gestão de patrimônio para pessoas com alto patrimônio líquido. Quando a crise financeira atingiu seu auge em 2008, os bancos estavam falindo em todo o mundo. O Reino Unido já havia visto a nacionalização de vários grandes nomes familiares e, na Islândia, o Khf, assim como outros grandes bancos nacionais, também estavam perto da falência. 

A pedido da Financial Services Authority (FSA) e com o apoio do Her Majesty's Treasury (HMT) e do Bank of England (BOE), os profissionais de insolvência da EY foram nomeados administradores da KSF um dia antes da falência de sua controladora, a Khf, na Islândia. Essa nomeação também ocorreu 24 horas depois de serem nomeados administradores do Heritable Bank plc, uma subsidiária do Landsbanki, outro banco islandês que também faliu. 

A equipe da EY tinha experiência significativa em assessorar o BOE no planejamento de contingência para dois bancos anteriores que enfrentaram crises de liquidez no início da crise financeira. Com as lições aprendidas com as nacionalizações bancárias anteriores, foi determinado que o objetivo principal da EY como administradores era garantir a transferência tranquila dos depósitos de varejo do KSF baseados na Internet para o ING Bank. Ao mesmo tempo, a EY deveria não apenas assumir a administração do restante das operações do KSF, mas também obter um resultado melhor para os credores do banco, que tinham reivindicações que totalizavam mais de £4 bilhões (US$6 bilhões), do que aquele que seria obtido em uma liquidação.

A questão, portanto, era como elaborar uma estratégia - em meio a uma grande crise financeira global - que estabilizasse as operações do banco e mantivesse a confiança dos depositantes para evitar uma corrida a outros bancos no curto prazo. O valor potencial de longo prazo dos ativos do banco falido também precisava ser identificado. O objetivo final era maximizar o retorno para os credores. 

A administração da KSF era complexa. A Ordem de Transferência declarou que a EY tinha seis meses para concluir a migração de 170.000 depositantes da Internet para o ING Bank. Além disso, o banco tinha outros 3.000 saldos de depositantes devidos a uma série de indivíduos, instituições de caridade, clientes corporativos, autoridades locais, sociedades de construção, bancos, outras empresas do Grupo KSF e outros. Além disso, havia carteiras de empréstimos no valor total de cerca de £3 bilhões (US$4,5 bilhões) em três portfólios distintos: private banking, property e corporate; além de uma série de subsidiárias diferentes que precisavam ser atendidas.

Com tantas organizações e pessoas dependentes desse dinheiro para se manterem solventes durante a crescente crise financeira, a EY teve que se manter continuamente consciente do possível impacto mais amplo sobre o ecossistema de negócios dos credores do KSF - algo de que o HMT e o BOE também estavam perfeitamente cientes. 

Portanto, ao mesmo tempo em que se agiu rapidamente para evitar o pânico no calor da crise financeira, foi necessária uma atenção extrema aos detalhes e uma perspectiva de longo prazo para superar as preocupações operacionais imediatas, manter a confiança dos muitos depositantes do banco e maximizar o valor para os credores e outros clientes do KSF.

Enfrentar os desafios operacionais para reconstruir a confiança

No período que antecedeu o colapso, como acontece com a maioria das empresas estressadas, a KSF esteve sob intensa pressão operacional. Nos estágios iniciais da administração, havia uma série de desafios imediatos de TI, jurídicos e operacionais que precisavam ser resolvidos. As equipes da EY precisavam reunir rapidamente o conhecimento multifuncional de várias competências diferentes para ajudar a enfrentar esses desafios e estabilizar os negócios. 

Por exemplo, o sistema de contabilidade e as plataformas bancárias do banco estavam em um período de transição, com acesso também disponível a outras entidades do grupo Khf fora do Reino Unido. A KSF também não tinha um departamento jurídico centralizado, o que significa que não havia efetivamente nenhuma documentação padrão para empréstimos ou instalações. Por fim, o CFO estava no cargo há apenas uma semana antes da administração, portanto, também estava em fase de aprendizado com a equipe da EY.

Nos primeiros dias, a EY ajudou a garantir que as plataformas bancárias e os sistemas contábeis fossem estabilizados e mantidos sob controle. Utilizando a ampla experiência disponível nas firmas-membro da EY, a EY iniciou projetos de longo prazo para implementar novos sistemas contábeis e bancários que poderiam ser controlados de forma mais eficiente durante o restante do processo de administração. 

A EY também foi capaz de fornecer estabilidade e liderança de longo prazo durante toda a administração, apoiando a equipe de gerenciamento de empréstimos do banco e fornecendo continuidade de suporte em um projeto que já dura 12 anos.

Nos estágios iniciais da administração, a equipe da EY garantiu que eles entendessem rapidamente a natureza do negócio e os complexos desafios operacionais que ele enfrentava. Como resultado, a EY foi capaz de implementar uma estratégia que começaria a proporcionar tranquilidade e reconstruir a confiança no auge da crise.

Estabelecer comunicações eficazes para manter a confiança

O Esquema de Compensação de Serviços Financeiros (FSCS) protege os clientes de empresas regulamentadas que faliram, inclusive os tomadores de depósitos. Não apenas as transferências de todos os depósitos baseados na Internet do KSF para o ING Bank foram facilitadas pelo FSCS, mas o FSCS também protegeu as economias de quaisquer saldos remanescentes de depositantes que fossem elegíveis. 

No entanto, embora os clientes já soubessem que receberiam seu dinheiro de volta no devido tempo, era essencial que a EY trabalhasse de forma eficaz com o FSCS para garantir uma resposta perfeita e que todas as comunicações fossem claras, precisas e oportunas para manter a confiança do público.

James Darbyshire, consultor-chefe do FSCS, explica: "Foi crucial para a proteção eficaz e eficiente dos titulares de depósitos que o FSCS e a EY, como administradores, trabalhassem em colaboração na insolvência do KSF. Isso não apenas permitiu que os titulares de depósitos fossem pagos pronta e integralmente, mas também ajudou a manter a confiança do público no sistema de serviços financeiros mais amplo em um momento de crise - uma parte fundamental da missão do FSCS." 

Como resultado de uma equipe bem-sucedida, os depositantes da Internet foram transferidos para o ING Bank via FSCS em apenas quatro meses após a nomeação da EY. Os depósitos restantes tiveram que ser verificados minuciosamente pelo FSCS e pela EY para validar a elegibilidade de cada depositante. Esse processo levou vários meses.  Após a conclusão, as economias de mais 2.000 depositantes de varejo e PMEs não baseados na Internet foram protegidas. 

Embora a colaboração e as comunicações bem-sucedidas tenham possibilitado um resultado favorável no caso da administração da KSF, as regulamentações introduzidas como resultado da crise de 2008 agora atenuaram os riscos de atrasos devido à manutenção de registros complexos. Todos os bancos que aceitam depósitos devem agora ter um banco de dados Single Customer View ("SCV") para seus depositantes, a fim de permitir o reembolso imediato dos depositantes elegíveis no caso de falência de um banco ou de outros tomadores de depósitos. Esses SCVs são revisados regularmente pelo FSCS, que agora tem como objetivo fazer pagamentos aos depositantes elegíveis no prazo de sete dias após uma falha.

O FSCS também encerrou recentemente seu envolvimento na crise bancária. James Darbyshire disse: "O FSCS faz recuperações sempre que possível e com boa relação custo-benefício, para recuperar o dinheiro que pagamos em indenizações. No total, pagamos £20,9 bilhões (US$31,4 bilhões) em indenizações como resultado da crise bancária. Recentemente, fechamos o livro sobre a crise bancária de 2008, tendo recuperado £20 bilhões (US$30 bilhões) dos bancos falidos, o que mostra a importância crucial de nosso processo de recuperação". 

James refletiu: "Em nosso papel como o maior credor, fiquei realmente impressionado com a forma como a equipe da EY se mobilizou em ritmo acelerado e usou sua ampla experiência e conhecimento para lidar com a miríade de questões que enfrentaram.  Como membro do comitê de credores, também vi em primeira mão como a equipe da EY resolveu de forma eficaz e tenaz as complexidades de cada falha para garantir o melhor retorno possível para o corpo geral de credores durante a vida útil dessas propriedades".

Reformulação da regulamentação

Os administradores da EY foram nomeados para os três únicos bancos do Reino Unido que aceitaram depósitos e que faliram em 2008, além de terem envolvimento significativo em outras reestruturações ou insolvências bancárias para o HMT ou o BOE na época. A experiência da EY em lidar com essas questões foi usada pelo HMT para informar algumas das disposições da Lei Bancária de 2009. Os fracassos e as lições aprendidas sobre resiliência operacional e financeira levaram a uma estrutura regulatória bancária mais robusta para o Reino Unido, que ajudou a inspirar reformas regulatórias semelhantes em outros mercados após a crise. 

Em particular, como a EY foi consultada pelo governo do Reino Unido sobre possíveis mudanças regulatórias na esteira da crise financeira, sua experiência nos estágios iniciais da administração da KSF ajudou a destacar a necessidade de continuidade do fornecimento em uma insolvência - não apenas de serviços públicos, como gás e eletricidade, mas também, o que é crucial para uma empresa de serviços financeiros, de sistemas operacionais, contábeis e de TI.