Análise: os 10 riscos principais para o setor de telecomunicações no Brasil em 2026 e como mitigá-los

Da COVID-19 à adoção em massa de Inteligência Artificial, passando por questões climáticas extremas, quebra na cadeia de suprimentos e tarifas.

O mundo passa por um momento complexo, onde as mudanças ocorrem de forma imprevisível e com conexões profundas, exigindo que as empresas se tornem mais ágeis e preparadas para o que denominamos mundo NAVI, em referência às quatro características que o distinguem do ambiente operacional pré-pandêmico. Trata-se de um mundo em que a mudança está cada vez mais:

• Não linear
• Acelerada
• Volátil
• Interconectada

Essas forças impactam dramaticamente o setor de telecomunicações, que atravessa um momento determinante. Apesar do crescimento no tráfego e uso, as fontes tradicionais de crescimento estão sob pressão. Sendo assim, é imperativo que os líderes do setor sejam eficientes na resolução de seus principais desafios.

Do uso eficiente de tecnologias emergentes para geração de valor e a gestão adequada de talentos às práticas responsáveis de IA e cibersegurança, o gerenciamento de riscos está mais complexo. Neste contexto, é preciso ter uma estratégia que combine a agilidade na adoção tecnológica com uma gestão robusta de riscos regulatórios, operacionais e de capital humano, adaptada à realidade singular do Brasil.

Este documento apresenta uma análise de alto nível dos Top 10 Riscos Globais para o setor de Telecomunicações 2026 publicado pela EY, com foco específico no contexto do mercado brasileiro. O objetivo é ponderar como cada um dos riscos globais se manifesta localmente e identificar ameaças adicionais que, embora não presentes na lista macro, possuem relevância crítica para o cenário nacional. A análise se baseia no relatório da EY e em pesquisas sobre o ambiente de negócios, regulatório e tecnológico do setor de telecom brasileiro, e serve como um guia para a tomada de decisões estratégicas.

Risco 1: Subestimação dos imperativos em privacidade, segurança e confiança

Ponderação para o Brasil: O cenário de cibersegurança é agravado por uma escassez crítica de talentos e pela crescente sofisticação de ameaças. A desconfiança do consumidor é amplificada pela percepção de vulnerabilidade e pelo aumento de fraudes e traduzida em números. Segundo a pesquisa EY Pulse, 8 em cada 10 consumidores globais disseram ter usado IA (Inteligência Artificial) conscientemente nos últimos seis meses, mas 64% reportaram preocupação com brechas de segurança em sistemas baseados nesta tecnologia. Adicionalmente, a IA apresenta um duplo desafio: ao mesmo tempo que oferece ferramentas avançadas para a defesa, também pode ser utilizada para criar ataques mais sofisticados e automatizados, elevando a exposição ao risco.

O setor de telecom é um dos alvos prioritários dos atacantes digitais por gerenciar infraestruturas críticas e lidar com grandes volumes de dados. Os golpes envolvem desde o uso de deepfakes, se valendo do potencial da IA para enganar pessoas, a técnicas de engenharia social através de links fraudulentos e outras técnicas. De acordo com relatório global da Nokia publicado em 2025, 6 em cada 10 operadoras de telecomunicações sofreram ao menos um ataque silencioso contra suas infraestruturas no último ano. No Brasil, o site Teletime reporta que os ataques no setor brasileiro de telecom aumentaram 94% no primeiro trimestre do ano passado.

Pressionadas a gerar novas fontes de receita, as operadoras brasileiras encontram na monetização de dados uma alternativa para ganho de mercado em um setor geograficamente saturado. Este movimento, porém, precisa ser feito com cuidado para não colocar em risco as informações dos usuários e descumprir requisitos regulatórios. As boas práticas indicam a necessidade de apoio jurídico para a tomada consciente de decisões comerciais e de letramento digital, para evitar erros que tragam danos operacionais, financeiros ou reputacionais. Isso porque a implementação da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) impôs um novo patamar de responsabilidade, com sanções significativas aplicadas pela Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD) e pela Anatel.

Risco 2: Transformação ineficaz por meio de novas tecnologias

Ponderação para o Brasil: O Brasil avança a passos largos na implementação do 5G. Dados da Anatel indicam que o País encerrou o ano de 2025 com 58 milhões de acessos à quinta geração de redes móveis, o que representa 21% do total, aumento de 46% em relação ao ano anterior. A cobertura do sinal chega a 65% da população brasileira, em 2.019 municípios, superando a meta de 57% estabelecida para 2027. 

Apesar do avanço estrutural, a transformação digital de forma plena é dificultada pela persistência de sistemas legados e pela complexidade de descomissionar redes antigas. A adoção de IA, embora reconhecida como crucial para esse processo de transformação, ainda enfrenta barreiras culturais e de qualificação profissional. O desafio reside em garantir que os investimentos em novas tecnologias se traduzam em eficiência operacional e novos modelos de receita, evitando que se tornem apenas um custo adicional sobre uma base de infraestrutura já complexa.

De acordo com a pesquisa EY Pulse, as principais preocupações globais de CEOs de empresas de telecomunicações em relação à adoção da IA incluem restrições de recursos e a dificuldade de desenvolver estruturas de governança eficazes (ambas com 55%), à frente da complexidade regulatória (53%) e dos desafios em torno da priorização de casos de uso (40%). Como consequência dessas incertezas, 32% das lideranças reportam a intenção de reduzir ou reconsiderar aportes nesta frente.

O avanço da agenda tecnológica nas operadoras está diretamente relacionado ao entendimento de como agregar valor no médio e longo prazos para além do hype. A elaboração de um plano de negócios confiável, baseado em premissas realistas, apoia  decisões estratégicas que levam ao aproveitamento máximo das aplicações e reduzem os custos da operação. Não à toa, os Chief Financial Officers passaram a integrar conversas sobre ganhos de eficiência operacional a partir dos aportes realizados em novas tecnologias. Outra solução viável para conduzir uma transformação eficaz é convergir investimentos em Capex por meio de infraestrutura compartilhada, acompanhando a evolução do custo e da receita.

Tema do momento, a implementação de IA generativa no setor de telecom traz ganhos potenciais, mas vem acompanhada de desafios estratégicos. Mesmo sendo assunto prioritário nas discussões da alta liderança, a adoção da tecnologia requer planejamento adequado e capacitação para transformar investimentos em valor tangível para o negócio. Em 2026, a busca é por projetos que se mostrem tão eficientes quanto rentáveis e tragam benefícios concretos no médio e longo prazos.

O letramento digital é outro aspecto fundamental para o sucesso da implementação da IA generativa para além de experimentos pontuais. É preciso construir um arcabouço de governança responsável e colocar todos os colaboradores “na mesma página” acerca de possíveis violações de privacidade, vieses, riscos de segurança e desinformação. Esses fatores podem resultar em multas, perda de confiança e atrasos na transformação digital, exigindo controles robustos e alinhamento regulatório.

Risco 3: Gestão inadequada de talentos, habilidades e cultura

Ponderação para o Brasil: A escassez de profissionais é um ponto de preocupação, conforme citado anteriormente nos riscos relacionados a cibersegurança e IA. O estudo da EY aponta que 85% dos funcionários de telecom no Brasil carecem de habilidades em IA, lacuna agravada pela dependência de pessoas com conhecimento especializado em sistemas legados desatualizados e altamente customizados. A competição por talentos com outros setores, como o financeiro e de tecnologia, eleva os custos e a dificuldade de retenção. A cultura organizacional, muitas vezes hierárquica, também se mostra um entrave para a agilidade necessária na era digital, dificultando a adaptação a novos modelos de trabalho e inovação.  

A solução para esses gargalos passa pela percepção de que o modelo de negócios mudou. Ao expandir seu portfólio para incluir serviços de conectividade avançada e soluções digitais, as operadoras agora competem diretamente com grandes empresas de tecnologia na atração de talentos especializados A revisão da cultura organizacional pode, por exemplo, encurtar as barreiras entre os times e aproximar lideranças dos profissionais entrantes, gerando senso de pertencimento. A atratividade de novos talentos também está relacionada com o alto grau de maturidade tecnológica das operadoras. Ser reconhecida como referência no uso de tecnologias de fronteira, a partir de jornadas de implementação de IA e outras soluções, facilita a atração de profissionais qualificados.

Risco 4: Desempenho e proposição de valor de rede inadequados

Ponderação para o Brasil: Embora o Brasil tenha evoluído no processo de cobertura de fibra óptica, a qualidade da experiência do usuário final ainda é um desafio. A velocidade média da banda larga fixa, que superou os 500 Mbps em 2025 pela primeira vez, é maior que a de mercados similares como Índia, África do Sul e México, mas o acesso de boa qualidade é concentrado principalmente nos grandes centros urbanos.

A latência média da internet fixa no Brasil é considerada muito rápida (entre 5 e 10ms), também acima de seus pares, especialmente em São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília, devido à capilaridade da rede. No âmbito do 5G, o País é protagonista mundial. Tendo adotado a versão “pura” da tecnologia, o Brasil figura nos primeiros lugares do ranking de velocidade do sinal com índices acima de 400 Mbps.

Apesar dos bons números, as disparidades regionais marcantes dificultam a universalização do acesso à rede. Para se ter uma ideia da variação da experiência online no País, um estudo realizado em 2024 pelo Núcleo de Informação e Coordenação do Ponto BR (NIC.br) apontou que apenas 22% dos brasileiros tinham acesso a boas condições de conectividade.

Diante desse cenário, a competição acirrada no setor de telecom, principalmente com a ascensão de Provedores de Internet (ISPs) regionais, pressiona as operadoras a diferenciarem sua proposição de valor para além do preço. A monetização efetiva dos investimentos em 5G depende da capacidade de oferecer serviços inovadores que justifiquem a nova tecnologia, um desafio ainda em aberto.

Os ISPs representam atualmente mais da metade do mercado de banda larga fixa no Brasil e buscam intensificar a concorrência com as operadoras também no segmento móvel. Às telcos que lideram o setor, cabe a missão estratégica de avaliar cuidadosamente o portifólio de serviços a oferecer, juntamente com os canais utilizados, para identificar diferenciais competitivos claros. Esta análise minuciosa serve também para definir quando abrir mão do atendimento em determinada região que seja afastada, com alta densidade populacional e tenha concorrência acirrada, por exemplo.

Risco 5: Adaptação insuficiente ao ambiente geopolítico em evolução

Ponderação para o Brasil: A dependência de fornecedores internacionais de equipamentos expõe as operadoras a flutuações cambiais e a potenciais disrupções na cadeia de suprimentos. Embora o Brasil tenha menor exposição direta a conflitos tecnológicos entre grandes potências, a discussão sobre soberania digital ganha tração. Isso se manifesta em debates sobre a localização de data centers em território nacional e a criação de uma infraestrutura de nuvem soberana, que pode representar tanto um desafio regulatório quanto uma oportunidade de negócio para as operadoras locais.

Nos últimos anos, as telcos têm investido na construção de data centers com o objetivo de redução de custos. A estratégia não contorna as limitações da falta de soberania nacional no processamento e na guarda dos dados - tema complexo e com inúmeras variáveis -, mas contribui para tornar a operação mais rentável baseada em nuvem. O compartilhamento do investimento pode ser indicado neste caso. Embora não reduza a exposição cambial, a decisão diminui o Capex para aportes em determinada infraestrutura. Já em relação ao ambiente geopolítico e a exposição cambial, a alternativa contra oscilações que fogem do controle das lideranças das empresas está dentro de casa. É preciso levar os exercícios da gestão de riscos ao limite para incluir cenários que possam afetar o negócio, como guerras, tarifaços ou pandemias, e traçar planos de respostas ágeis e eficazes.

Risco 6: Incapacidade de aproveitar novos modelos de negócio

Ponderação para o Brasil: O mercado brasileiro é caracterizado por uma alta concentração de tráfego de dados gerado por poucas plataformas digitais (conhecidas como over-the-top ou OTTs, como plataformas de streaming e redes sociais). A dificuldade em estabelecer um modelo de remuneração pela utilização da infraestrutura de forma compartilhada (fair share) limita a capacidade de reinvestimento das operadoras. A exploração de novas receitas e soluções para o mercado B2B ainda é um potencial a ser explorado, representando uma oportunidade significativa para monetizar os ativos de rede.

Com cerca de 6,5 milhões de acessos corporativos de banda larga fixa, o setor B2B representa apenas 12% do total de conexões no País e tem um horizonte de crescimento à frente. O valor médio de receita por usuário (ARPU) é consideravelmente maior em comparação com os contratos residenciais, além da possibilidade da expansão de redes privativas e da venda de soluções integradas de TI que geram diferenciação e evitam a tão conhecida comoditização do segmento B2C. Nesse jogo, ganha o campeonato quem oferecer o maior valor agregado possível, indo além da conectividade.

A verticalização de serviços especializados na ponta é um dos caminhos para maximizar o potencial dos novos modelos de negócios. Ao integrar IA e IoT (Internet das Coisas) ao portfólio B2B, as operadoras deixam de ser apenas fornecedoras e tornam-se parceiras essenciais no cotidiano das empresas. Para o sucesso dessa transição, é vital que o cross-selling dessas tecnologias seja o pilar central da estratégia de vendas no contato direto com os clientes. O resultado é um ciclo virtuoso de alta rentabilidade, soluções hiper-customizadas por setor e uma maior fidelização.

Risco 7: Engajamento ineficaz com ecossistemas externos

Ponderação para o Brasil: As operadoras brasileiras têm buscado parcerias e o aumento do seu ecossistema, mas a relação com grandes provedores de nuvem e tecnologia (hyperscalers), que simultaneamente atuam como parceiros, fornecedores e competidores, é complexa e exige uma governança sofisticada.

A consolidação no mercado de ISPs — processo em que grandes operadoras adquirem provedores de internet regionais menores para expandir sua cobertura e base de clientes — e a formação de alianças estratégicas são vitais. O desafio está em evoluir de um modelo transacional para uma colaboração estratégica que gere valor compartilhado, especialmente em áreas como IoT e Edge Computing.

A construção de ecossistemas é fundamental para o melhor aproveitamento das oportunidades de negócios e maior competitividade, mas há zonas cinzentas que precisam ser observadas. Uma delas é o compartilhamento de informações que podem expor excessivamente o modelo de negócio e revelar detalhes sigilosos da estratégia. Na busca por parcerias e integrações, é imprescindível elaborar um plano detalhado das áreas comuns de sinergia, com os devidos apoios consultivo e jurídico.

Risco 8: Falha em responder efetivamente às necessidades dos clientes em mudança

Ponderação para o Brasil: A Anatel tem intensificado a regulação focada no consumidor, com a implementação da "etiqueta padrão" e regras mais rígidas para reajustes e clareza contratual. A preocupação com conteúdo nocivo online e a segurança digital dos usuários é crescente. Há também um paradoxo entre a população jovem, considerada "nativa digital", e a falta de conhecimento digital para compreender e escolher serviços de forma consciente, o que gera insatisfação e churn.

A dificuldade em responder às necessidades dos clientes também reflete a relevância do preço como fator-chave na decisão de compra. Para evitar a migração motivada por questão financeira, as operadoras podem buscar personalizar serviços de acordo com o perfil do público e a faixa etária, ganhando pontos que se traduzem em fidelização. Trata-se de uma tarefa complexa, dada o vasto cardápio de preferências do consumidor e a jornada de compra não linear, mas vital para encontrar novas oportunidades de receita - inclusive para identificar grupos propensos à despriorização. É fundamental recorrer à inteligência analítica para tomar decisões nesta frente, a partir de uma somatória de ações que incluem uma atuação multi-canal combinada com análise de dados para clusterização de clientes.

Risco 9: Gestão deficiente da agenda de sustentabilidade

Ponderação para o Brasil: Embora a agenda ESG (Environmental, Social and Governance) esteja ganhando importância, as pressões econômicas e a necessidade de investimentos massivos podem relegar a sustentabilidade a um segundo plano. No entanto, a crescente demanda de investidores e consumidores por práticas sustentáveis, somada ao potencial de otimização de custos por meio da eficiência energética, torna a gestão ESG um fator cada vez mais crítico para a reputação e o sucesso a longo prazo.

O avanço da agenda ESG depende do apetite de cada organização de ajustar o modelo de negócios para comportar as boas práticas sustentáveis sem o compromisso imediato com a redução de custos ou a eficiência operacional. Afinal, ações adotadas neste âmbito nem sempre se refletem em benefícios no curto prazo ou em métricas claras de retorno sobre investimento, apesar de seu impacto positivo para a sociedade e o meio ambiente. A adoção de mecanismos como compensação de carbono, captação de títulos verdes e investimentos em soluções tecnológicas que mitigam os efeitos de desastres ambientais são algumas medidas ao alcance das operadoras interessadas em evoluir neste tema.

Risco 10: Modelos operacionais ineficientes para maximizar criação de valor

Ponderação para o Brasil: O setor passa por um momento de consolidação, mas o ritmo de fusões e aquisições diminuiu em 2025. A integração de empresas adquiridas, a otimização de estruturas e a centralização de operações em modelos como Global Business Services (GBS) são complexas. O principal desafio é garantir que a busca por eficiência e escala por meio de M&A não sufoque a agilidade e a capacidade de inovação, mantendo o foco na criação de valor para o acionista e para o cliente.

As operadoras enfrentam o desafio de maximizar a digitalização por uma série de fatores. Um deles é a necessidade de investir em tecnologia de ponta, como IA, ao mesmo tempo em que convivem com sistemas legados, além de interrupções em processos operacionais que ainda dependem de intervenção manual. Nesse contexto, é possível contornar a ineficiência de modelos operacionais a partir da sinergia entre as áreas de operações e de negócios, papel que os CIO e CTOs têm desempenhado dentro das empresas, visando a otimização de custos.

Conclusão

A análise dos riscos globais da EY sob a perspectiva brasileira conclui que, embora os desafios sejam globalmente similares, sua intensidade e natureza são moldadas por fatores locais. Riscos relacionados a talentos, segurança e resposta às necessidades do cliente são particularmente agudos no Brasil, amplificados por um ambiente regulatório complexo, com uma série de regulações federais, estaduais e municipais (ex: leis de antenas), e desafios socioeconômicos únicos. Adicionalmente, a carga tributária, a segurança física da infraestrutura e a judicialização excessiva emergem como riscos críticos específicos da região.

Navegar com eficiência no setor brasileiro de telecom demanda um misto de estratégias bem planejadas e executadas para o gerenciamento de riscos. Na esfera tecnológica, a adoção de novas soluções deve ser ágil e consistente para gerar resultados sólidos sem expor o negócio a ameaças digitais, que estão mais sofisticadas e espalhadas em multicanais. A  revisão da cultura organizacional se mostra cada vez mais importante, tanto para atrair novos talentos quanto para melhorar a qualidade da mão-de-obra atual. A combinação dessas agendas favorece a consequente captura de valor em um mercado competitivo, que demanda cooperação com ecossistemas externos e a expansão de portfólio para novas avenidas de receitas.