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Como os membros de conselhos podem gerenciar os riscos e a complexidade para impulsionar o sucesso
Neste episódio do podcast Better Finance: CFO Insights, os palestrantes exploram o papel do membro do conselho no gerenciamento de riscos e na estrutura da empresa, e o impacto da IA e da tecnologia nos desafios organizacionais.
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O apresentador Myles Corson conversa com Jan Babiak, membro independente do conselho e presidente do comitê de auditoria com ampla experiência em vários setores e países. A discussão começa com o reconhecimento de Jan como um dos 20 diretores que mais agregam valor nos EUA. Sua jornada profissional é então explorada, desde seus primeiros dias na organização EY até se tornar um membro experiente do conselho. Jan tem experiência em áreas como segurança de TI, segurança cibernética, políticas públicas e regulatórias, mudanças climáticas e sustentabilidade.
Jan enfatiza a importância de os conselhos gerenciarem não apenas as estratégias rotineiras de risco empresarial, mas também estarem preparados para eventos inesperados e desafios futuros. Ela destaca as diferenças nas responsabilidades e nos recursos de gerenciamento de riscos entre empresas públicas e privadas, observando que as empresas privadas podem não ter a mesma infraestrutura e podem precisar ser mais ágeis em sua abordagem.
A conversa também aborda a influência das estruturas organizacionais no gerenciamento de riscos, o impacto da cultura do fundador nas empresas privadas e os desafios de equilibrar as oportunidades de crescimento com a mitigação de riscos. Jan compartilha suas percepções sobre a evolução dos riscos associados à tecnologia, especialmente à inteligência artificial (IA), e a necessidade de as empresas estarem cientes do possível uso indevido de tais tecnologias.
Myles e Jan discutem as semelhanças e diferenças entre os membros do conselho em vários países, com Jan observando que, embora o trabalho diário seja muito semelhante, os modelos de governança e as regulamentações podem diferir significativamente. Ela também oferece conselhos aos aspirantes a membros do conselho, enfatizando a necessidade de intencionalidade, amplitude de experiência e abertura para atuar em diferentes tipos de conselhos.
Principais conclusões
- Compreender o papel multifacetado dos membros da diretoria na supervisão dos riscos dentro das organizações
- Obter insights sobre como diferentes estruturas empresariais, como private equity e empresas familiares, podem influenciar as estratégias de gerenciamento de riscos
- Saiba mais sobre a importância de os membros da diretoria se manterem informados e proativos diante dos riscos tecnológicos emergentes, especialmente aqueles relacionados à IA
Para sua conveniência, a transcrição do texto completo desse podcast também está disponível.
Jan Babiak
"Acho que é importante começar com o papel da diretoria. Temos três funções — uma delas é lidar com os negócios como de costume, a outra é responder às coisas e a terceira é olhar para o futuro e pensar nas coisas que estão por vir."Myles Corson
Esse era Jan Babiak, membro independente do conselho e presidente do comitê de auditoria. Eu sou Myles Corson, da Ernst & Young, apresentador do podcast The EY Better Finance, uma série que explora as mudanças na dinâmica do mundo dos negócios e o que isso significa para os líderes financeiros de hoje e de amanhã, compartilhando insights de líderes globais sobre os principais tópicos que afetam o mundo das finanças corporativas.A Jan se junta a mim hoje para compartilhar sua jornada e suas percepções ao atuar em vários conselhos, enfatizando a importância estratégica de compreender e gerenciar riscos nos setores público e privado. Também discutimos como as tecnologias em evolução, como a inteligência artificial (IA), estão criando novos cenários de risco que os conselhos de administração devem navegar para garantir a resiliência e o sucesso da organização. Então, sem mais delongas, vamos começar essa conversa empolgante.
Corson
Jan, seja bem-vindo e obrigado por participar do podcast Better Finance.Babiak
Obrigado à você por me receber. Estou muito feliz por estar aqui.Corson
Jan, vamos falar um pouco sobre seu papel como membro do conselho, suas experiências e como as organizações devem pensar em gerenciar riscos. Para começar, devo, em primeiro lugar, parabenizar e reconhecer que você foi recentemente reconhecido como um dos 20 diretores que mais agregam valor nos EUA. Então, antes de mais nada, parabéns por isso. Você pode falar sobre sua jornada para se tornar um membro de conselho em série e como chegou até onde está hoje?Babiak
Certamente, obrigado por suas palavras gentis. Ainda estou perplexo com isso, tendo em vista a quantidade incrível de membros do conselho que há nos EUA. Foram notícias empolgantes. Comecei minha carreira na EY e passei mais de um quarto de século lá. E eu sempre tive um portfólio eclético de interesses que nunca se limitam a uma área específica. Envolvi-me na fundação da equipe de segurança de TI — segurança cibernética — por muitos anos e, em seguida, estabeleci o grupo de políticas públicas e regulatórias e o entreguei a alguém. E minha última vez foi em mudanças climáticas e sustentabilidade.O interessante é o valor que essas coisas, que muitas vezes eram órfãs na época em que eu estava fazendo isso, têm para as pranchas hoje. Isso me levou até onde estou agora, onde participei de conselhos de administração em cinco países, em várias estruturas, desde grandes empresas do nível da Fortune 20, da Financial Times Stock Exchange (FTSE) 100s e TSX 10, até empresas familiares, empresas apoiadas por private equity e serviços profissionais de propriedade de funcionários — portanto, vários setores privados e estruturas privadas, bem como setores públicos. E eu sempre disse que, principalmente no meu tempo em tecnologia, a tecnologia é uma alavanca promíscua e que você pode mudar de setor para setor, o que também me serviu muito bem, já que meus conselhos estavam todos em setores diferentes. É claro que a tecnologia também é importante, mas me diga uma empresa em que ela não seja importante hoje em dia.
Corson
Fantástico. Bem, obviamente há muita experiência rica para extrair daí e voltaremos a falar sobre algumas dessas experiências e como elas ajudaram a moldar você como diretor do conselho. Recentemente, a EY publicou a Global Board Risk Survey e uma das coisas que me chamou a atenção em alguns dos dados é que, embora as empresas públicas e privadas provavelmente tenham um alto grau de confiança nas áreas tradicionais de risco e na forma como elas são compreendidas e gerenciadas, há uma pequena diferença no que eu acho que é descrito como as áreas atípicas ou menos comuns e talvez sejam algumas das áreas de risco em evolução em que eu acho que as empresas públicas, talvez por causa de seus recursos, se sintam mais competentes do que as empresas privadas. Na sua função de membro do conselho, como você vê a responsabilidade de supervisionar o foco da gerência no gerenciamento de riscos?Babiak
Acho que provavelmente é importante começar com o papel do conselho. Temos três funções — uma delas é lidar com os negócios como de costume, a outra é responder às coisas e a terceira é olhar para o futuro e pensar nas coisas que estão por vir. Portanto, acho que a maioria dos conselhos de administração tende a se concentrar no primeiro grupo, mas o seu gerenciamento de riscos deve se sentar e pensar: estamos preparados para as coisas que podem acontecer, o motivo das minhas expectativas e como estamos prevendo o futuro e o que vai acontecer. Então, é assim que penso: você está sempre gastando muito tempo no primeiro grupo ou também está se preparando para o segundo e o terceiro grupo?Corson
Esse equilíbrio entre as diferentes dimensões realmente repercute. Falamos sobre isso na preparação. Quando pensamos em empresas privadas, não se trata de algo amorfo. As empresas privadas têm estruturas diferentes — empresas familiares, PE [private equity] e propriedade de funcionários. E ao pensar nessas dimensões e em como você pensa em gerenciar os riscos, como algumas dessas estruturas organizacionais afetam seu papel como membro do conselho e como você pensa em mitigar os riscos, mas também as oportunidades de crescimento?Babiak
Como você disse, comece com qual é a estrutura e que tipo de recursos eles têm dedicados a lidar com os riscos. E esse risco pode se enquadrar em várias categorias diferentes. Pode ser um risco financeiro. Pode ser um risco para a saúde e a segurança. Pode ser um risco competitivo. E há todos os tipos de questões. Como e onde a organização lida com esses aspectos. E eles têm alguém que acorda todos os dias pensando nisso ou é algo que alguém faz ao lado de sua mesa? Portanto, esse é provavelmente o meu ponto de partida. E, como membro do conselho, meu papel vai variar.Em uma das minhas grandes diretorias, onde temos um departamento de auditoria interna de 300 pessoas, meu papel é realmente a governança e a supervisão, e espero que eu faça algumas perguntas sensatas. Em outro conselho, no qual estou, há apenas um ano e meio, que é um conselho privado, eles contrataram um auditor interno, e o equilíbrio lá é bem diferente em termos de termos um estatuto? Temos clareza sobre o que podemos e o que não podemos fazer? Como estamos cobrindo esses riscos, se não por meio da auditoria interna, o que a auditoria externa está fazendo? Em empresas maiores, falamos sobre a primeira, a segunda e a terceira linha de defesa. Muitas vezes, nas empresas privadas, isso não faz parte de sua linguagem.
Então, estou trabalhando com eles para dizer: "Ok, o que os proprietários de empresas garantem que estão cobrindo como parte de seus planos de negócios e de seus recursos? Quem está decidindo em toda a empresa e nas várias unidades de negócios, pois até mesmo as empresas privadas costumam ter várias unidades de negócios diferentes em países diferentes e coisas do gênero? Quem está cuidando de garantir que tenhamos eficiência e que não haja lacunas em relação a isso? E depois, se precisarmos de alguma validação de terceiros, seja auditoria interna, auditoria externa ou uma função de conformidade, dependendo do setor." Portanto, trata-se basicamente de compreendê-lo e, em seguida, aprofundá-lo o quanto for necessário, considerando a maturidade da organização.
Corson
Muitos dos recursos e da estrutura que existem nas grandes empresas públicas podem não existir nas empresas privadas. E essa é uma generalização ampla, mas acho que parte da provável percepção das empresas privadas é que elas são mais ágeis. Eles não têm toda a sua infraestrutura e, francamente, podem estar se movendo mais rapidamente, com um crescimento mais rápido. Portanto, você pode me entender quanto à generalização, mas isso claramente cria um conjunto diferente de desafios, mesmo como membro do conselho, quando a organização está se movendo muito mais rapidamente. Novamente, como isso muda o seu pensamento quando você não tem toda essa infraestrutura e recursos e precisa reagir muito mais em tempo real, potencialmente em um ambiente de empresa privada?Babiak
Não sei se concordaria necessariamente que empresas menores ou empresas privadas, digamos assim, são necessariamente mais ágeis. Mais uma vez, isso depende do setor e depende do fato de você ser um disruptor ou estar lidando com algo bem estabelecido. Bem, então, às vezes, eles podem se tornar bastante resistentes à mudança como resultado, porque o fundador — sempre fizemos dessa maneira e continuaremos a fazer dessa maneira, mas isso também se torna parte do seu papel no conselho de administração, que é ajudar as pessoas a sair dessa situação, quando for o caso.Mas a sua observação sobre as mudanças, sejam elas forçadas, sejam elas próprias uma dinâmica que perturba o ambiente, sejam elas precisando responder ao que um concorrente está fazendo ou a uma ameaça como ransomware ou algo do gênero, o que eu percebo é que as empresas privadas geralmente não constroem a infraestrutura, porque não são obrigadas por um órgão regulador ou uma autoridade de listagem ou algo do gênero. Portanto, é mais provável que eles não tenham os recursos disponíveis para lidar com algo que apareça particularmente nessa segunda categoria ou para se preparar para algo no futuro.
Uma coisa que sempre me interessa é ajudar as pessoas. Eles optaram por adotar um modelo muito limitado de recursos em algumas dessas áreas críticas, ajudando-os a entender. Chamarei isso de universo de risco e depois direi: "Ok, como estamos cobrindo isso e onde decidimos aceitar o risco?" E isso se resume ao fato de haver um risco inerente.
Houve o risco de controle; os controles que temos em vigor. E depois há o risco residual, e já ajudei conselhos de administração em algumas ocasiões a dizer que parece perfeitamente aceitável, mas decidimos não ter essa função completa em torno de risco ou auditoria interna ou algo assim, mas, a propósito, aqui está um monte de coisas que não estamos auditando, não estamos analisando e estamos reagindo a: "Todos estão bem com isso?" E se todos disserem que são bons, eu digo: "Tudo bem, então vamos em frente". Mas outras vezes as pessoas dizem: "Espere um pouco, não podemos correr esse risco". Eu disse: "Ok, então precisamos de recursos".
Corson
Você fez uma observação muito interessante sobre o impacto da cultura do fundador em empresas privadas, talvez haja uma forte influência do fundador, com uma participação acionária muito significativa. Como isso muda a dinâmica do membro do conselho, onde você tem uma voz muito forte em algumas dessas situações?Babiak
Um dos resultados do estudo de risco que eles fizeram mostra que a cultura é importante e é muito importante — porque se você tiver um tom no topo que diga: "Eu gosto de pensar em saúde e segurança". Se você tem um tom no topo que diz que isso é mais importante do que o lucro, temos que nos certificar de que faremos isso. Agora, é claro, o lucro é importante, mas temos que nos certificar de que cobrimos isso. Isso realmente define o tom para todos os outros. E se você tiver alguém no topo que se preocupa em voar pelo assento da calça e abordar as coisas de uma maneira cultural diferente, acho que isso influencia tanto quanto qualquer outra coisa.É esse tom que é estabelecido. E não se trata apenas do líder ou do fundador, mas também das pessoas que eles contratam e do que instilam nelas. Uma das minhas citações favoritas é: o que interessa ao meu chefe me fascina. E eu sempre digo aos CEOs [Chief Executive Officers] e CFOs [Chief Financial Officers] que basta fazer uma pergunta sobre risco ou cibernética ou mudança climática ou qualquer outra coisa, e todos os outros pensarão que isso é importante para você, porque eles só têm um tempo limitado com você e todos os outros começarão a se concentrar naquilo em que você expressa interesse. Essa é uma maneira importante de definir o tom. É só fazer perguntas. Então, o que estamos fazendo?
Corson
Isso é muito útil. Obrigado Uma das outras características das empresas privadas é que, obviamente, elas têm diferentes fontes de financiamento e capital para expandir os negócios. Novamente, isso é algo que, como membro do conselho, muda seu pensamento e a maneira como você aborda o gerenciamento de riscos?Babiak
Muito. O financiamento é frequentemente devolvido aos acionistas ou aos proprietários, se você desejar. Posso pensar em uma empresa familiar, na qual eu tinha uma proprietária e ela era a dona, e nós, como conselho, éramos um conselho consultivo. Não tínhamos responsabilidade fiduciária porque, no final das contas, ela era proprietária de 100%. Ela podia fazer o que quisesse, mas era astuta o suficiente para perceber que ter um conselho seria valioso para ela e, por isso, nos trazia os desafios com os quais estava lidando.Essa é uma maneira de ver as coisas. Há outros que são representantes de private equity que podem fazer parte de um grupo maior que tem políticas e procedimentos sobre como querem lidar com o risco. Em um dos conselhos de private equity em que participei, eles já haviam sido de propriedade de outro grupo de private equity. E o grupo deles tinha uma filosofia, o primeiro grupo tinha uma filosofia de que eles colocavam seus próprios sócios e sabiam o suficiente para não precisar de um comitê de auditoria.
E eles não precisam que esse risco seja analisado dessa forma, pois sabem como lidar com isso. Bem, eles então venderam para outro grupo de private equity que tinha a filosofia de sempre ter um comitê de auditoria em todas as empresas de sua carteira e sempre ter um presidente de auditoria independente, o que me deixou muito satisfeito, pois isso me deu um emprego no primeiro grupo. Eu não teria tido um emprego porque isso não era tão importante para eles. O terceiro exemplo, a propósito, seria um conselho de administração de propriedade dos funcionários do qual faço parte agora, em que os funcionários elegem o conselho.
Eles têm de nove a dez membros no conselho, dois dos quais são independentes e os demais são funcionários. O patrimônio é deles e eles têm muitas opiniões sobre as coisas. E quando entramos novamente nas discussões de risco sobre saúde e segurança, isso acontece no setor de construção em torno das áreas de mudança climática e sustentabilidade, eles se preocupam muito e não se preocupam tanto com o lucro necessário.
Quero dizer, o lucro ainda é importante, mas se você der a eles a opção de escolher entre garantir que vidas sejam salvas ao falar com os proprietários de funcionários, talvez eles tenham mais prioridade nisso do que alguém que esteja tentando garantir que Wallstreet tenha o preço certo das ações.
Corson
Você falou sobre sua experiência em segurança de TI e no mundo da TI. E sei que você ainda passa muito tempo investindo e mantendo-se relevante e atualizado sobre isso. E, claramente, há muitas conversas no momento sobre inteligência artificial [IA], sobre o impacto da automação. Do ponto de vista da tecnologia, você está focado na perspectiva do gerenciamento de riscos e o que espera ver nas empresas com as quais trabalha ao gerenciar alguns desses riscos?Babiak
Myles, agradeço a você por fazer essa pergunta, pois ela me permite falar sobre meu principal tema de discussão no momento, que é a IA. Você vai a essas conferências, fala nelas, interage com pessoas do setor de tecnologia e do setor de auditoria e risco, e percebo que as pessoas falam sobre essa tecnologia específica, que existe desde 1955, por sinal.Nos últimos dois anos, houve uma pequena mudança de patamar com a IA generativa, mas falamos sobre duas coisas. Falamos sobre a oportunidade e a oportunidade também traz consigo o risco, como se você não estivesse fazendo algo? Os seus concorrentes e você estão perdendo mercado e tudo o mais? Portanto, você tem que analisar essas oportunidades e ver como vai aproveitá-las. Quais são os casos de uso? Como você a está usando para seus negócios ou mesmo para suas funções? Você pode ser mais eficiente no RH usando-o em comparação com seu envolvimento com seus clientes e tudo mais? Todos nós falamos sobre isso.
Outra coisa sobre a qual falamos é que sabemos que a IA tem alguns desafios e que ela se baseia em grandes modelos de linguagem que se baseiam na história humana, onde temos preconceitos. E, se não tomarmos cuidado, vamos incorporar esses preconceitos e basicamente colocá-los em esteróides e fazer com que eles saiam e apenas reforcem os preconceitos, os erros e as coisas que temos. Portanto, temos um grande esforço em torno de pessoas boas para fazer as coisas direito, e o que precisamos fazer para fazer as coisas direito? Mas a terceira área com a qual me preocupo é o que chamo de necessidade de defesa contra as artes das trevas, que passamos provavelmente a última década treinando as pessoas para não clicarem. Não clique.
Porque essas são maneiras pelas quais as pessoas entram, se infiltram em nossos sistemas e fazem maldades, e nós perdemos dinheiro. E temos sistemas desativados e tudo isso. Bem, IA, não estamos gastando tempo educando as pessoas sobre como identificar uma falsificação profunda. Não estamos ensinando as pessoas a perceberem que um comunicado de um partido político é um lixo completo, agora escrito por alguém que está tentando prejudicá-las.
Não estamos treinando as pessoas para contestar os resultados que não fazem sentido ou para validar as informações, mesmo que façam sentido. Portanto, do ponto de vista do risco, essa é apenas uma das coisas que me faz sentir fortemente que nós, como comunidade empresarial, empresas privadas, empresas públicas, governos e organizações sem fins lucrativos, precisamos começar a pensar sobre as forças obscuras, porque todos eles têm as mesmas capacidades que nós, mas não têm resultados trimestrais.
Eles não têm lucro por ação. Eles não têm funcionários para prestar contas. Eles podem simplesmente sair e criar problemas, roubar dinheiro, roubar identidades e causar problemas reais. E temos que reconhecer que isso não é um mito; não é o bicho-papão debaixo da cama. Isso está acontecendo e temos que nos preparar para isso.
Corson
Isso ressoa e tenho certeza de que vai atingir grande parte do público. E fiquei impressionado há um ou dois meses com esse exemplo na Ásia, a pessoa foi levada a uma chamada de vídeo com duas falsificações profundas de seu chefe representando e, novamente, a criatividade que está sendo aplicada, que está sempre evoluindo e sempre mudando.Babiak
E esse exemplo específico foi a melhor propaganda possível para os vilões da arte do possível. E eles ficam tipo, uau! Essa é uma ótima ideia. Vamos recriar isso. Estamos anunciando como fazer isso para todos. É muito bom.Corson
Sem dúvida, muito está por vir nessa área. Como você mencionou, já foi membro do conselho em cinco países diferentes, acho que quatro no momento. Ao pensar nos diferentes aspectos culturais e nas funções dos membros do conselho nas regiões geográficas das quais você fez parte, quais são algumas das semelhanças e onde estão algumas das diferenças que você observou?Babiak
Para ser sincero com você, é mais parecido do que diferente. Alguns dos sotaques são diferentes, algumas das analogias. De vez em quando, me pego explicando a alguém uma expressão de hóquei ou alguém me explica uma expressão de hóquei versus críquete ou rúgbi ou algo do gênero. Porque há muitas analogias esportivas por aí, mas são apenas esportes diferentes, mas você sente a mesma coisa, muito do mesmo controle interno, certificando-se de que as pessoas sejam responsáveis por seus orçamentos e suas estratégias.Portanto, se você observar as agendas, elas não são muito diferentes, a não ser pelo fato de que parece haver um pouco mais de Zs nos Estados Unidos do que em outros países do mundo que favorecem os Ss em relação aos Zs. O dia a dia no trabalho não é realmente muito diferente, mas há outras coisas que são. Os modelos de governança podem ser bastante diferentes, onde muitos países têm presidentes independentes, em comparação com os EUA, onde isso não é a norma.
Você tem limites de mandato em alguns outros países. Nos EUA, você tem a Sarbanes-Oxley [Lei Sarbanes-Oxley de 2022], e outros países talvez não a tenham. Os regulamentos, as leis, o que é permitido. Se você observar algumas das coisas, perguntas que pode fazer quando estiver tentando entender a demografia da sua força de trabalho ou da sua base de clientes, às vezes é ilegal fazer certas perguntas em determinadas jurisdições e não em outras.
Você tem as leis de privacidade que variam. Portanto, trata-se mais das leis e da aplicação do que propriamente do trabalho. E isso exigiu que, para mim, minha carga de leitura diária fosse muito maior do que a de alguém que só atua em conselhos de um país, porque eu procuro saber qual é a última novidade que acabou de sair do Reino Unido? Qual é a última novidade da Austrália? O que está acontecendo no Canadá? O que está acontecendo aqui? Além disso, como estou em diferentes setores, você também lê a imprensa comercial desses setores e das empresas, mas o benefício disso também é enorme. Podemos usar a COVID [a pandemia da COVID-19] como exemplo.
Eu fazia parte de um conselho britânico que tinha grandes oportunidades na Ásia. Então, em algum momento por volta de dezembro de 2019, começamos a lidar com esse grande problema e o resto do mundo ainda não tinha se dado conta disso. Então, quando cheguei em março, já tinha lidado com isso. Lembro-me de que o CEO do conselho britânico escreveu um memorando para todos descrevendo as coisas, e ele era muito claro e conciso. Perguntei a ele se eu poderia fornecer isso a essas empresas.
Em março, perguntei se poderíamos fazer isso, ou se você analisaria algo como os padrões contábeis à medida que fossem sendo adotados. Eu estava descobrindo que o IFRS [International Financial Reporting Standards] estava à frente do US GAAP [Generally Accepted Accounting Principles], e eu o havia aplicado umas quatro vezes antes de chegar à minha grande empresa nos EUA, e provavelmente tinha mais experiência nisso do que a equipe local. Portanto, há muito a ser feito. As mudanças climáticas são realmente grandes quando a Europa e alguns dos outros países do mundo estão mais avançados do que nós na América do Norte. Portanto, há alguns grandes benefícios, mas também há muitas semelhanças.
Corson
Você descreveu toda a complexidade sobre a qual tem de pensar, e ouvi-o descrever que está vendo isso como um trabalho, certo? E você é obviamente muito diligente em se preparar regularmente para as visões do setor. Como você pensa sobre essa estrutura e se certifica de que tem acesso aos recursos certos para estar atualizado, ser relevante e ter credibilidade?Babiak
Vocês são ótimos, assim como seus concorrentes, e estou em todos os feeds de todos os tipos de fontes e também em feeds de secretários de empresas, o que é sempre muito interessante, o que está acontecendo nesse setor. Estou em feeds jurídicos, estou em feeds médicos. Portanto, parte disso é apenas ser curioso o suficiente para encontrá-los e descobrir quais são valiosos e, de vez em quando, cancelo a assinatura de alguns porque realmente não estão me fornecendo valor ou são duplicados.Portanto, é preciso ter a intenção de encontrar maneiras de garantir que você esteja atualizado. No meu caso, como sou CPA [Contador Público Certificado] e contador credenciado no Reino Unido, além de CCISO [Certified Chief Information Security Officer] e CISM [Certified Information Systems Manager], tenho qualificações em TI, contabilidade e coisas do gênero, tenho a obrigação de manter minha educação profissional continuada [CPE] e isso realmente me impõe uma disciplina muito boa e aprendi algumas lições engraçadas quando deixei a profissão no meu primeiro ano.
Nunca pensei nisso, porque isso é meio que uma questão quando você está nas Big Four e, no final do ano, geralmente eu tinha 80 horas. Estava tudo bem. Cheguei em novembro e todas as renovações chegaram e eu não tinha nenhuma porque saí da empresa. Eu não estava pensando nisso. Então, acabei indo para um local no Tennessee, algo no final de dezembro que eu pudesse ir e que durasse quatro dias. E acabou se tornando uma preparação muito intensa de impostos, que eu nem mesmo faço meus próprios impostos. É muito complexo com o mundo em que estou. E também tive que pagar cerca de dois mil e quinhentos dólares por ele.
Então, naquele momento, eu disse: "Tudo bem, eu não tinha esse direito?" Assim, a partir de então, eu me certifiquei de que toda a minha educação profissional continuada estivesse de alguma forma ligada ao que eu fazia no meu trabalho diário, que era participar de conselhos. Por isso, estou sempre procurando cursos ou conferências que me proporcionem CPE e me ajudem a melhorar meu trabalho diário. Trata-se de ser intencional e não pensar: "Bem, isso é uma coisa legal de se fazer".
Eu sempre disse que os piores membros do conselho, do meu ponto de vista, são aqueles que são 3G mais um, seus avós, praticam golfe e jardinagem e têm um conselho para que, quando estiverem no clube de campo e as pessoas perguntarem o que você faz, eles possam dizer: "Estou no conselho de X". Para mim, isso é um trabalho, e estou mais preocupado com o fato de você não ter um bom salário. Isso não me dá a capacidade de trazer benefícios para as empresas que atendo.
Corson
Eu ia perguntar, porque já ouvi você usar essa expressão under-boarded e over-boarded antes e, mais uma vez, você está nessa posição em que atua em conselhos públicos e privados e como equilibra, onde acha que está o equilíbrio certo das responsabilidades do conselho? E você acha que as funções públicas e privadas são complementares em termos de torná-lo um membro do conselho mais valioso?Babiak
Acho que é complementar, mais uma vez, tendo em vista países, setores diferentes, estruturas diferentes, porque é muito interessante como algo que acontece em um conselho privado, principalmente se ele estiver envolvido em uma grande disrupção ou algo assim, ou talvez ele esteja servindo a uma empresa pública ou talvez, por outro lado, uma empresa pública esteja usando algumas empresas de propriedade de fundadores de fundações privadas em seus negócios.Você descobre que existem algumas empresas que, por sua natureza, são disruptoras e de ponta, talvez até mesmo de ponta sangrenta. E há outros que, devido ao tamanho da empresa ou ao perfil de risco que possuem, precisam ser rápidos no acompanhamento. E há até mesmo aqueles que, por definição, serão retardatários. Portanto, essa combinação lhe dá a capacidade de experimentar coisas e compartilhá-las com esses diferentes ciclos de vida. Em termos de gerenciamento dessa carga de trabalho, depois de definir o cronograma, e isso é o mais importante, você sabe que, às vezes, recebemos uma ligação dizendo: "Você pode ir para este conselho?" E tenho capacidade, mas quando vejo o cronograma da diretoria deles, é uma sobreposição completa a uma das minhas outras diretorias, e nesse caso tenho que dizer não.
Mas depois que você acerta a programação, e isso ajuda se você tiver, como eu, muita sorte, e tiver finais de ano diferentes. Eu tenho fins de ano em março, fins de ano em junho, fins de ano em agosto, fins de ano em outubro, não tenho fins de ano em dezembro, o que é muito bom para alguém como eu, que é esquiador, mas para ter certeza de que você pode trabalhar com isso, há muito tempo para servir em vários conselhos. E devo dizer que, ao sair das Big Four, eu estava acostumado a gerenciar vários clientes diferentes ao mesmo tempo e todos eles pensavam que eram meus únicos clientes. Portanto, esse também é o objetivo aqui.
Corson
Jan, tenho certeza de que alguns dos presentes serão possíveis aspirantes a membros do conselho. Obviamente, você estabeleceu essa carreira incrivelmente bem-sucedida como membro do conselho, seguindo uma carreira bem-sucedida na profissão. Quais seriam alguns dos principais conselhos que você daria a alguém que deseja fazer parte de um conselho?Babiak
Há muitos conselhos, mas talvez eu me concentre em três coisas. % Uma delas é que há muita oferta e pouca demanda por membros do conselho de administração, seja você um candidato diversificado ou um candidato mais tradicional, digamos, do sexo masculino e branco — metade do conselho de administração, embora ainda esteja indo para candidatos mais tradicionais, cerca de metade agora está indo para candidatos diversificados.Se você considerar algo como a ACGA [Associação Asiática de Governança Corporativa], acho que ela tem 40.000 membros. Então, você pensa em quantas placas existem. Há muita concorrência. Portanto, você precisa ser intencional. Pense em entender o seu público e o que ele deseja de um membro do conselho e certifique-se de que você está se apresentando de uma forma que seja forte em termos de concorrência. Você fica sentado na escrivaninha por um longo tempo até que o pássaro assado voe para a boca.
Você tem que sair e procurar essas coisas e ser realmente intencional sobre isso. A segunda coisa que eu diria é que, com muita frequência, as pessoas se concentram em um foco muito restrito, têm alguém que é um ótimo diretor financeiro e acham que deve fazer parte de um conselho, mas você precisa ser capaz de contribuir para a agenda mais ampla. Então, o que mais você fez em sua carreira com estratégia? Você já liderou negócios de M&A [Fusões e Aquisições]? O que você fez que é mais amplo? A razão pela qual os CEOs são favorecidos nos conselhos de administração é que eles já fizeram tudo, são responsáveis por RH, vendas, expansão e todas essas coisas.
Então, qual é a amplitude que você traz, bem como a experiência mais detalhada que traz. E, provavelmente, a terceira coisa que eu diria é que você não se limite a pensar: "Bem, eu só trabalhei em empresas de capital aberto, portanto, devo trabalhar no conselho de administração de empresas de capital aberto". As diretorias privadas têm muita necessidade de pessoas. Fui em um que era particular. Eles estavam interessados no fato de eu ter trabalhado com grandes empresas públicas, que é a base de clientes deles.
Então, eles precisavam de alguém no conselho que entendesse sua base de clientes e eu expliquei a eles, sim, mas não sei muito sobre sua estrutura. Eu aprendi e eles não se importaram porque estavam procurando outra coisa de mim. Portanto, não se limite em termos de pensar, bem, sempre fui uma pessoa de banco público, portanto, vou precisar fazer parte do conselho de um banco público, definitivamente não, pense mais amplamente a partir desse ponto de vista.
Corson
Para encerrarmos, Jan, novamente algumas perguntas rápidas. Há uma ou duas citações às quais você volta e que o ajudam a moldar seu pensamento e sua carreira?Babiak
Eu adoro citações. Eu os utilizo o tempo todo em diferentes coisas. Portanto, essa foi uma tarefa muito difícil para mim, mas acho que estava pensando naquelas que uso muito. E uma delas que uso é que me reservo o direito de ser mais inteligente hoje do que fui ontem, porque acho que é muito fácil, principalmente quando se está em uma posição de liderança, quando se está no comitê de auditoria por sete anos e se diz: "Eles fizeram isso do mesmo jeito no ano passado" e as pessoas dizem: "Ah, nós fizemos isso do mesmo jeito no ano passado". Eu penso que podemos melhorar. Podemos fazer melhor. Portanto, acho que tentar constantemente ficar mais inteligente e fazer coisas mais inteligentes é algo muito importante. Outra que eu gosto, é longa, mas acho que é importante.Esse era George Washington Carver, e isso significava que o caminho que você vai percorrer na vida depende de ser carinhoso com os jovens, compassivo com os idosos, solidário com os que se esforçam e tolerante com os fracos e os fortes. Porque em algum momento de sua vida você será tudo isso. E acho que, às vezes, somos menos tolerantes. Já foi dito sobre mim que não sofro com os tolos. Bem, tento realmente me concentrar no fato de que não existem tolos e que preciso ser mais compassivo, terno, porque já fui tudo isso e serei tudo isso ao longo da minha vida.
Corson
Esses são ótimos. Agradeço por tê-los compartilhado e, mais uma vez, tenho certeza de que você tem muitos outros, mas esses são dois ótimos exemplos para compartilhar. Obviamente e tenho certeza de que você teve muitas pessoas influenciando sua carreira, mentores responsáveis ao longo do caminho, mas houve algum conselho específico que você recebeu que realmente o ajudou?Babiak
Nesse caso, se você não pedir, não vai receber, provavelmente é importante. Isso não significa que quando você pede, sempre recebe, mas se não pedir, não recebe. E houve muitas vezes em que alguém me disse: "Bem, você sabe, eles não me escolheram para isso". Eu pergunto: "Você já disse a eles que é isso que está procurando?" Portanto, perguntar e estar disposto a aceitar a rejeição e, em seguida, dizer "ok", me ajuda a entender o que preciso fazer para conseguir isso. Portanto, mais uma vez, você deve ter essa natureza curiosa, mas não aceite um não por falta de uma pergunta.Corson
Você mencionou que é um esquiador entusiasmado e que tem uma agenda incrivelmente ocupada e todas essas responsabilidades. O que mais você faz para manter o bem-estar e o equilíbrio?Babiak
Sempre trabalhei muitas horas, porque adoro trabalhar e fico fascinado com o assunto e tudo o mais. Mas também amo meus amigos. Sou casada há mais de 40 anos com o homem mais maravilhoso do mundo. Ele é carinhosamente chamado de St. Brian pela maioria das pessoas. Eles literalmente me mandam um bilhete dizendo como você é um cara legal, mas acho que é preciso ser intencional. Já reservei o condomínio para esquiar em março de 2025. E sei onde vou estar e o que vou fazer, e então tento manter esses momentos. Agora, nem sempre sou bem-sucedido.Eu chamo isso de trabalho em declive, mas eu me levanto e trabalho das 5h30 às 8h30, calço minhas botas e estou no primeiro elevador às 9 horas. Então, eu ajusto o trabalho em torno disso. Sei que isso é mais para as mulheres do que para os homens, mas eu não sento e converso com meu cabeleireiro ou com minha manicure quando vou fazer as unhas, eu entro e digo: "Oi, como vai você? Como estão as crianças? Ótimo", e então eu trabalho. Eu uso o tempo para obter um efeito muito bom.
Se estou no carro, geralmente estou fazendo algo como uma série excelente sobre sustentabilidade. Em geral, eles têm cerca de 20 minutos de duração, o que é uma boa viagem de carro e eu ouço as últimas novidades sobre o que está acontecendo, energia renovável ou algo do gênero. Portanto, descobri que sou muito bom em usar meu tempo, mas também muito intencional em garantir que terei tempo para meus amigos, minha família e para as coisas que são importantes para mim.