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Como os adquirentes em série podem gerar valor e confiança
Neste episódio do podcast Better Finance: CFO Insights, o apresentador Myles Corson e os convidados Hai Tran, da Mastercard , e Lukas Hoebarth, da EY, analisam as estratégias da M&A para tempos incertos.
Myles Corson recebe Hai Tran, vice-presidente sênior da Mastercard, e Lukas Hoebarth, sócio da EY, para discutir as complexidades das fusões e aquisições (M&A) diante da incerteza econômica. A conversa se concentra no importante requisito de alinhamento executivo e na implantação estratégica de tecnologias inovadoras para lidar com as complexidades da execução de transações de fusões e aquisições (M&A).
Hai Tran enfatiza a importância de estabelecer prioridades claras de integração e as consequências do desalinhamento, que pode levar à perda de valor. Lukas Hoebarth fornece insights sobre as tendências recentes de financiamento de dívida privada e o aumento da atividade de M&A, sugerindo uma abordagem cautelosa, porém oportunista, para o investimento, dada a volatilidade macroeconômica.
O episódio também aborda o potencial transformador da inteligência artificial (IA) em vários setores, os papéis em evolução dentro das funções de desenvolvimento corporativo e a importância das considerações ESG no ambiente regulatório atual. Os convidados concluem discutindo os principais indicadores de desempenho (KPIs) para o sucesso da M&A e a necessidade de um pool de talentos robusto e perspicácia estratégica na área.
Principais conclusões
Compreender a importância do alinhamento executivo e da inovação tecnológica para o sucesso da M&A.
Descubra como a volatilidade econômica está moldando as estratégias de fusões e aquisições (M&A) e a realização de negócios.
Saiba mais sobre a importância das considerações ESG e dos KPIs para impulsionar e medir o sucesso de longo prazo das atividades do M&A.
Compreender a evolução das funções no desenvolvimento corporativo e a necessidade de digitalização e foco estratégico na M&A.
Para sua conveniência, a transcrição do texto completo desse podcast também está disponível.
Hai Tran
"Acho que o principal conselho que eu daria seria realmente promover o alinhamento executivo sobre a abordagem de integração o mais cedo possível e comunicar claramente essas decisões em toda a empresa, as funções e a tecnologia, para minimizar a rotatividade. É fundamental que estejamos alinhados internamente para que possamos comunicar claramente quais são as prioridades de integração para a empresa adquirida."
Myles Corson
Era Hai Tran, vice-presidente sênior e diretor da M&A da Mastercard. Eu sou Myles Corson, da Ernst & Young, apresentador do podcast EY Better Finance. Uma série que explora as mudanças na dinâmica do mundo dos negócios e o que isso significa para os líderes financeiros de hoje e de amanhã, compartilhando percepções de líderes globais sobre os principais tópicos que afetam o mundo das finanças corporativas.
Neste episódio, Hai e Lukas Hoebarth, sócio da EY-Parthenon, juntam-se a mim para discutir as tendências emergentes em fusões e aquisições [M&A] e seu impacto na promoção do crescimento corporativo e da inovação. Eles se aprofundam em como as empresas estão adaptando suas estratégias de M&A para navegar pelas incertezas econômicas e aproveitar as tecnologias emergentes, como IA [Inteligência Artificial], blockchain e serviços em nuvem. A conversa também destaca a importância do alinhamento estratégico, do gerenciamento de riscos e da integração das considerações de ESG [Environmental, Social, and Governance] nas transações bem-sucedidas do M&A.
Corson
Olá, Lucas, obrigado e seja bem-vindo. Agradeço muito a sua presença no podcast Better Finance.
Lukas Hoebarth
Obrigado por nos receber.
Tran
Obrigado também por nos receber.
Corson
Então, talvez pudéssemos começar — se você pudesse nos contar um pouco sobre suas funções e como chegou até onde está. Hai, você quer começar?
Tran
Meu nome é Hai Tran. Sou o vice-presidente sênior da M&A Integration aqui na Mastercard. Eu me associei à Mastercard há cerca de um ano. Tenho um histórico bastante longo de integração M&A. Portanto, isso é algo pelo qual tenho sido apaixonado nos últimos 25 anos.
Hoebarth
Meu nome é Lucas Hoebarth. Sou sócio da EY e me concentro em assessorar empresas da Fortune 500 em grandes transações M&A específicas no espaço de alta tecnologia e mídia. Tenho feito isso nos últimos 20 anos e liderei quatro das 10 maiores transações de M&A de todos os tempos.
Corson
Uma das coisas sobre as quais falaremos hoje é como os profissionais da M&A identificam e executam oportunidades de aquisição para gerar retornos totais excepcionais para os acionistas, ou TSR, mesmo em face dos ventos contrários do mercado, que é obviamente uma situação que normalmente impediria a maioria das empresas convencionais de buscar novas aquisições. Por isso, agradeço muito a presença dos senhores para compartilhar suas perspectivas sobre isso. Para começarmos, talvez você pudesse falar um pouco sobre o cenário econômico atual e como as empresas estão usando o M&A para criar valor. Com base no que você está vendo no ambiente econômico atual, como as organizações pensam de forma diferente sobre o M&A?
Hoebarth
Posso começar aqui. Veja bem, há muitos dados interessantes sobre o desempenho da economia, tanto nos EUA quanto globalmente. Apenas alguns pontos de dados — então, vamos começar com os EUA, obviamente o desemprego está em níveis recordes bem abaixo de 4%. O SMP [poder de mercado significativo] está em níveis recordes, curiosamente impulsionado por um pequeno número de empresas de tecnologia que têm aumentado e tanto o SMP quanto os empregos criados por mês estão oscilando entre 200.000 e 300.000 por mês. A inflação ficou bem abaixo de 4%. E, embora tenha havido alguma pausa em termos das ações que o Fed está tomando, acho que há um consenso geral de que provavelmente acabaram os aumentos das taxas e que estamos olhando para uma taxa de endividamento estável ou decrescente.
Portanto, tudo isso, combinado com o aumento do financiamento da dívida privada e das execuções da dívida privada que estamos vendo, certamente aponta para um quadro muito melhor e mais saudável da economia e do mercado de M&A do que há apenas 12 ou 18 meses. E isso também se reflete em alguns números importantes. Portanto, quando você analisa os negócios de M&A anunciados no primeiro trimestre deste ano, que foram de cerca de US$ 800 bilhões, isso representa um aumento de 35%-36% em comparação com o primeiro trimestre do ano passado. Portanto, um aumento significativo e saudável. Agora, ainda está bem abaixo do pico em 2021-2022, quando tivemos trimestres com US$ 1,4 t, US$ 1,5 t de atividade da M&A. Portanto, ainda estamos abaixo disso.
Mas acho que, no geral, estamos certamente no caminho de volta a esses níveis. Em termos do que as empresas estão fazendo para criar um TSR excedente no ambiente atual, acho que o grande foco que vejo nas empresas, especialmente no setor de tecnologia, é voltar aos seus recursos principais. Acredito que muitos dos negócios que estamos vendo são do lado da venda, em que os ativos estão sendo alienados e não são essenciais para os negócios da empresa, ou da aquisição de ativos para desenvolver suas capacidades e força essenciais. Portanto, acho que esse é o grande foco aqui e tudo isso para realmente impulsionar o crescimento da linha superior. Não vemos muitos negócios focados em sinergias de custo. Na verdade, a maioria das negociações gira em torno de como você pode expandir seu portfólio de produtos? Como você expande sua presença geográfica? Como você pode expandir e ter mais sucesso com suas bases de clientes existentes e novas?
Corson
Obrigado, Lucas, e Hai, como isso se concilia com as perspectivas do senhor?
Tran
Sim, em sua maior parte, concordo com o que você disse. Acho que há algumas coisas que eu gostaria de acrescentar. Acho que, em sua maioria, os adquirentes em série continuam a usar o M&A como uma importante alavanca de crescimento. Portanto, isso não mudou muito. Entretanto, com algumas das incertezas em relação às condições macroeconômicas, acho que as empresas em geral estão um pouco mais cautelosas. Além disso, acho que o perfil de risco mudou um pouco novamente com a incerteza na economia. Sei que Lucas mencionou que está melhorando, mas, com isso ainda em jogo, acho que as empresas ainda querem combinar seus riscos de forma mais equilibrada no futuro
Corson
Vamos abordar algumas táticas que as empresas podem usar para capturar parte desse valor de que falamos. Antes disso, gostaria de saber quais são suas perspectivas para o futuro e quais são as tendências e os desenvolvimentos que você prevê para o setor e que poderiam influenciar ainda mais as estratégias de criação de valor.
Hoebarth
Sim, posso começar aqui. Quero dizer, acho que concordo com o Hai que o cenário está tendendo para cima, mas não de forma excessiva ou otimista, se você preferir. Agora, quando conversamos com os CEOs, recentemente concluímos nossa pesquisa trimestral com os CEOs, e a maioria deles diz que acha que o ambiente de negócios será estável e cerca de um terço deles diz que o ambiente de negócios aumentará. Portanto, cerca de 85% a 90% dos CEOs acreditam que a atividade da M&A está estável ou vai aumentar.
Portanto, acho que essa é uma perspectiva positiva e também combinada, quando conversamos com executivos de desenvolvimento corporativo, há também uma expectativa de que as avaliações provavelmente aumentarão. E, obviamente, isso é sempre um grande impulsionador de quanta atividade de M&A haverá no mercado de seu ponto mais alto, quão atraentes são as avaliações dessas metas. Acho que outra coisa que estamos vendo especificamente na área de tecnologia é o que eu chamaria de atividade atípica de M&A, que inclui joint ventures, parcerias e investimentos minoritários.
Parte disso é certamente motivada pelo aumento do escrutínio regulatório do DOJ [Departamento de Justiça], da FTC [Comissão Federal de Comércio] e de outras autoridades regulatórias em todo o mundo. Portanto, eu esperaria que algumas dessas tendências continuassem em torno da atividade do M&A em ativos atípicos. Agora, a última coisa que eu gostaria de mencionar é que, especificamente no setor de tecnologia, em relação ao que você disse sobre a criação de valor, um grande elefante na sala, obviamente, agora é a IA e a IA generativa [GenAI]. E, embora haja muito foco nas empresas que estão criando os grandes modelos de linguagem (LLMs), na verdade acreditamos que os efeitos de segunda e terceira ordem serão mais amplos no setor de tecnologia. Então, o que quero dizer com isso?
Por isso, nós os chamamos de quatro Cs — conteúdo, computação, chips e aplicativos personalizados. Conteúdo: Todo LLM precisa de conteúdo para alimentar seus modelos de linguagem e há muitos acordos sendo fechados entre empresas de tecnologia e empresas de mídia, entre empresas de tecnologia e empresas de tecnologia para obter acesso a esse conteúdo, e alguns deles serão atípicos e outros serão atividades típicas do M&A. O segundo é obviamente computar. Portanto, há uma quantidade significativa de infraestrutura necessária para alimentar todos esses LLMs. Obviamente, há todos os provedores de data center, mas eu diria que as empresas por trás desses data centers que prestam serviços, que fornecem eletricidade, que prestam serviços a esses data centers, também estão sendo afetadas por esse boom da IA.
O servidor e, obviamente, os fabricantes de chips, não apenas os fabricantes de chips diretamente, mas também os fabricantes de software que estão produzindo o software que vai para os chips, etc., sofrerão um impacto. E, por fim, todos os aplicativos personalizados, ou seja, todas as empresas, todas as empresas de tecnologia que estão criando aplicativos personalizados com base nesses LLMs para fornecer casos de uso específicos em vários setores. Portanto, certamente ainda não estamos vendo uma grande quantidade de atividades do M&A nesse espaço, mas prevemos que nos próximos 12 a 24 meses haverá atividades atípicas e típicas do M&A em torno de todo esse tópico de IA.
Corson
Hai, há algo que você queira acrescentar?
Tran
O resultado final é que, além de alguns dos grandes negócios transformadores, outras empresas continuam buscando aquisições menores para realmente impulsionar a inovação em torno das coisas que Lucas mencionou, como a IA, que é realmente importante para elas, apenas para entrar nos ecossistemas em torno dessas áreas. Além disso, acho que outra grande área é como continuamos a aproveitar os dados em toda a organização para criar valor. Isso será mais poderoso agora com a IA usando dados para melhorar produtos ou serviços para nossos clientes e, obviamente, a experiência do cliente, o que, em última análise, impulsiona o crescimento de uma empresa.
Corson
Ótimo, obrigado ao senhor. Agradeço o fato de você ter trazido essa perspectiva de dados, que será muito importante para o aproveitamento bem-sucedido da IA. Hai, falamos novamente sobre o ambiente atual das transações. Falamos sobre algumas das direções futuras. você poderia nos mostrar um pouco sobre o que isso significa para as funções de desenvolvimento corporativo M&A e quais são algumas das tendências que você está vendo e como essas organizações estão evoluindo?
Tran
Há apenas algumas coisas. Talvez a primeira seja uma redefinição estratégica de prioridades. Acho que, muitas vezes, o que estamos vendo agora é que eles estão alinhando os esforços da M&A com as prioridades estratégicas revisadas, que são coisas focadas como o gerenciamento de riscos de IA. Acho que, mais uma vez, com todas as novas regulamentações e coisas que estão surgindo em relação à privacidade de dados, provavelmente há um escrutínio enorme e maior sobre o risco. Portanto, mais uma vez, é preciso garantir que você tenha o apetite de risco correto, o modelo de risco correto e a estratégia de mitigação para lidar com isso ao adquirir empresas. Portanto, essas são algumas das coisas que vejo como mudanças no desenvolvimento corporativo.
Corson
E Lucas, sei que você tem alguns dados de algumas pesquisas. Você gostaria de compartilhar algumas dessas perspectivas?
Hoebarth
Recentemente, concluímos um estudo com cerca de 200 executivos de desenvolvimento corporativo na área de TMT. E cerca de 0% a 40% dos entrevistados dizem que as maiores mudanças na organização de desenvolvimento corporativo foram dois tópicos. Em primeiro lugar, um aumento do foco estratégico e, em segundo lugar, um aumento de sua carta ou de seu escopo. Portanto, quando nos aprofundamos nisso, o que realmente significa é que o sucesso de um negócio de desenvolvimento corporativo depende muito de quão bem eles trabalham em conjunto com a equipe de estratégia corporativa e o que vimos nos últimos dois anos e o que os executivos de desenvolvimento corporativo estão nos dizendo é que eles estão se tornando ainda mais integrados ao lado estratégico do negócio, especialmente em um ambiente em que o capital é um pouco mais escasso com o seu ponto mais alto, a conexão com a estratégia da empresa é super importante.
É muito importante certificar-se de que a equipe de desenvolvimento corporativo, que é a principal responsável pelas atividades de crescimento não orgânico, esteja muito bem conectada à equipe de estratégia corporativa, que é responsável pelo crescimento orgânico e inorgânico. Assim, vemos mais executivos de desenvolvimento corporativo participando de mais reuniões da diretoria executiva e de reuniões de trabalho e se conectando mais com a equipe de estratégia corporativa.
A última coisa que eu diria, e Hai aludiu a isso, é que também vemos que as empresas estão começando a explorar como podem usar certas ferramentas de automação para aumentar a eficiência no processo de desenvolvimento corporativo — seja na triagem de alvos, seja na due diligence. Portanto, há uma expectativa de que algumas das tarefas mais analíticas e de pesquisa possam se tornar um pouco mais automatizadas nos próximos seis a 12 meses, o que permitiria que os adquirentes analisassem um conjunto mais amplo de alvos potenciais com muito mais rapidez do que estão fazendo atualmente.
Corson
Acho que a colaboração e a automação são dois temas fundamentais que vemos de forma mais geral. Então, é bom saber como isso também está possibilitando o desenvolvimento corporativo na M&A. Lucas, ao relembrar algumas das transações que você estudou e avaliou em termos do que gerou retornos totais excepcionais para os acionistas, pode dar alguns exemplos disso? E também, o que você acha que será importante no futuro em termos de continuar a permitir essa criação de valor?
Hoebarth
É realmente muito interessante. Fizemos um estudo analítico no início deste ano, no qual analisamos todas as empresas SMP nos últimos 10 anos e comparamos seu sucesso com e sem transações de M&A, e obtivemos alguns pontos de dados interessantes — número um, 90% de todas as empresas SMP 500 fizeram aquisições nos últimos 10 anos. O M&A é um kit de ferramentas em quase todas as organizações, número um e número dois, o que descobrimos foram duas coisas — número um, quando se trata de aquisições menores e de tuck-in, o aumento do TSR aumenta ao mesmo tempo em uma base correlacionada com o número de transações que estão fazendo.
Portanto, em outras palavras, se elas realizam aquisições menores de tuck-in e bolt-on, vale a pena fazer mais dessas aquisições e, por outro lado, quando você analisa as transações transformadoras, em que uma empresa compra outra empresa de igual porte, você cria um TSR excedente quando faz menos transações, o que faz sentido quando vocêpensa nas transações de bolt-on e tuck-in. Quando se faz um grande número de aquisições, é preciso criar uma memória muscular, criar um mecanismo de M&A que possa mover com sucesso e eficácia esses alvos de aquisição ao longo do processo, em comparação com quando se faz grandes negócios transformadores.
É preciso tempo, energia e foco para absorvê-los com sucesso. Isso foi muito interessante, especialmente sobre os negócios transformadores. Descobrimos que as empresas que são mais bem-sucedidas com esses negócios transformadores têm um TSR duas vezes maior do que as empresas que não são bem-sucedidas com esses negócios transformadores, que não estão realizando esses negócios transformadores para começar. Talvez apenas para tornar isso real, com base em minha experiência, o que vi as empresas fazerem para executar com sucesso essas grandes transações?
Acho que o primeiro, Hai também mencionou isso, é realmente alinhar sua estratégia de integração com a tese do negócio. Mas, às vezes, vemos empresas que fazem a integração pela integração, quando é realmente importante concentrar todas as atividades de integração na tese do negócio. E se você estabelecesse inicialmente em termos de acesso aos clientes, acesso específico ao seu crescente portfólio de produtos, inovação, etc.? Quais são os motivadores da tese do negócio que você definiu no início da jornada e, depois, certifica-se de que os levará até a integração. Então, acho que essa é uma delas.
A segunda é, sem dúvida, a excelência na execução, reconhecendo que o sucesso de uma transação de M&A não termina quando a transação é fechada, mas, na verdade, a jornada de integração começa quando você precisa se esforçar e dedicar horas para realmente gerar todo o valor. E a última coisa que eu diria é que dedicar talentos de alto nível, o que inclui os executivos seniores que são patrocinadores executivos de cada uma dessas transações, mas também dedicar os indivíduos do negócio, das várias funções responsáveis por conduzir a integração no dia a dia, é fundamental para gerenciar com sucesso essas transações, especialmente as grandes.
Corson
Hai, você tem algo a acrescentar?
Tran
O Lucas abordou praticamente todos os pontos principais, mas acho que provavelmente há uma área em que vou me aprofundar um pouco mais, que é realmente ter uma abordagem muito forte em relação à criação de valor desde o início. Acho que, de acordo com a observação do Lucas, muitas vezes pensamos na integração como algo puramente operacional, um pouco mais tático. Portanto, é preciso garantir que, quando pensamos no nível de integração de uma empresa, a criação de valor ou os objetivos comerciais realmente ditam isso, e não o contrário.
Portanto, muitas vezes, temos a tendência de integrar apenas por integrar, em vez de realmente dizer: "Queremos criar um modelo de integração adequado à finalidade para realmente possibilitar e apoiar os objetivos que estamos tentando alcançar". Acho que o outro aspecto também é que, em geral, as integrações nunca são perfeitas. Portanto, queremos ser capazes de corrigir o curso de forma proativa muito mais cedo do que mais tarde.
Portanto, é importante entendermos realmente quais são os principais KPIs que estão gerando os resultados que desejamos. Porque, se tivermos esses indicadores antecedentes, poderemos voltar atrás e fazer as correções e os ajustes com muito mais rapidez. Acho que, muitas vezes, as empresas medem o desempenho em relação à receita, que é um indicador defasado, mas que ainda é importante.
Mas, na verdade, o que precisamos entender é quais são as principais iniciativas que apoiam o crescimento de nossa receita, como o Lucas mencionou, será que temos que executar um roteiro de produtos? Temos que contratar uma equipe de vendas? Se não fizermos essas coisas, nossa capacidade de atingir os números de receita será afetada por isso. Portanto, ter esses KPIs essenciais é importante para possibilitarmos o sucesso.
Corson
Talvez voltemos a falar sobre os KPIs e a parte de medição com um pouco mais de detalhes. Mas eu queria apenas retomar, o Lucas falou sobre talento e colaboração como sendo os principais aspectos da função. Você pode falar um pouco sobre como vê o futuro dos talentos e as necessidades do desenvolvimento corporativo, principalmente considerando alguns dos aspectos sobre os quais falamos em termos da necessidade atual e também do rumo que essas funções estão tomando?
Tran
Acho que a maioria das aquisições em série já tem isso em vigor. Mas acho que o papel da M&A e do desenvolvimento corporativo deve ser obviamente mais estratégico, em parceria com a empresa para planejar e executar. É mais do que apenas ser um mecanismo de execução de transações e gerenciamento de programas. Está sendo mais orientado para os negócios, especialmente na integração M&A, onde tradicionalmente o gerenciamento de programas é um grande componente. Você está se voltando para um foco maior na criação de valor que mencionei anteriormente.
Corson
Voltemos à questão dos KPIs, porque, obviamente, a medição e o acompanhamento do sucesso das transações, se as transações cumprem o que a tese era e o que você se propôs a alcançar, são realmente importantes. Portanto, gostaria de compartilhar algumas práticas recomendadas e as coisas que você viu funcionarem particularmente bem em sua experiência.
Tran
Acho que a maioria das empresas deveria estabelecer um processo padronizado para medir o desempenho da M&A. Normalmente, o que tenho visto, e eu mesmo fiz, é estabelecer um processo de avaliação de desempenho trimestral para cada aquisição por um período de dois anos. Dessa forma, você pode medir como está se saindo em relação ao business case nos dois primeiros anos. Em segundo lugar, é importante estabelecer KPIs de indicadores principais, além dos KPIs tradicionais, como receita e lucro líquido. Esses KPIs de indicadores principais são importantes porque ajudam você a corrigir o curso mais cedo. Portanto, isso é muito importante. Foi isso que vi no passado e foi isso que implementei nas empresas em que trabalhei.
Corson
Lucas, você gostaria de acrescentar alguma coisa sobre esse assunto?
Hoebarth
Sim, talvez apenas duas coisas a acrescentar. Hai certamente destacou uma das principais práticas de liderança, se você preferir, ter uma revisão trimestral em uma base contínua no final de uma transação. Portanto, essa é definitivamente uma prática de liderança. Outra coisa que tenho visto as empresas fazerem com sucesso é também manter a consistência entre o comitê de investimentos responsável por assinar o negócio no início e o comitê que está analisando o postmortem após o fechamento do negócio.
Então, na medida em que você poderia ter consistência entre os executivos que participam do comitê de investimento inicial e os que eventualmente participam do comitê que avalia o sucesso trimestralmente. Essa é, sem dúvida, uma prática de vanguarda e, por fim, a última coisa que eu gostaria de mencionar, também em relação ao ponto de vista de Hai sobre os indicadores de vanguarda e de atraso, o que eu tenho visto funcionar muito bem é que você incorpore as metas, ou seja, as metas de sinergia, financeiras e de tese de negócios de cada transação em seus planos de negócios como de costume.
O ideal é que você não acompanhe muitos aumentos de receita e reduções de custos em uma planilha separada, mas que os incorpore como parte de seus planos de negócios habituais e, portanto, também os incorpore nos planos de desempenho e incentivo dos executivos das várias unidades de negócios e, assim, realmente impulsione uma espécie de foco na execução bem-sucedida dessas transações.
Corson
Há muitas percepções fantásticas, e eu realmente agradeço aos senhores por terem mostrado isso. Se você fosse destilar a sabedoria que adquiriu com todos esses negócios que fez e com as empresas para as quais trabalha, que conselho daria aos nossos ouvintes que estão pensando em fazer uma transação? Qual será o principal conselho que você dará?
Tran
O principal conselho que eu daria seria realmente promover o alinhamento executivo sobre a abordagem de integração o mais cedo possível e comunicar claramente essas decisões em toda a empresa, as funções e a tecnologia. É fundamental que estejamos alinhados internamente para que possamos comunicar claramente quais são as prioridades de integração para a empresa adquirida. Eles já têm a difícil tarefa de administrar seus negócios e, ao mesmo tempo, apoiar os esforços de integração. Concentrar-se nas coisas erradas pode destruir rapidamente o valor.
Corson
Fantástico. Mais uma vez, agradeço muito por todos esses insights e, ao encerrarmos, sempre gostamos de obter um pouco mais de informações sobre você e sua trajetória profissional. Então, há alguma citação em particular que você tenha achado útil em sua carreira e à qual voltaria em várias ocasiões?
Tran
Uma de minhas citações favoritas é de Thomas Jefferson. Acho que quanto mais me esforço, mais sorte pareço ter. Sou um tipo de pessoa da velha guarda que acredita que, se você trabalhar duro, conseguirá realizar o que se propôs a fazer. Vi isso bem cedo em minha infância com minha mãe. Minha avó faleceu quando ela tinha nove anos e, então, ela teve de abandonar a escola para trabalhar para sustentar a família e os três irmãos. Portanto, para mim, trabalhar duro é algo que sempre vejo como um valor fundamental que me acompanhou durante toda a minha carreira.
Corson
Bem, agradeço a citação e também a ressonância pessoal. Isso é fantástico. Há algum conselho dado em sua carreira que tenha sido particularmente impactante e útil para o senhor?
Tran
O conselho que recebi no início da minha carreira, e que veio dos meus dias de consultoria, foi o de construir minha marca pessoal. O que eu quero que me conheçam, um sócio sênior basicamente fez a pergunta e isso realmente lançou minha carreira para construir um conjunto de habilidades realmente profundo em todo o ciclo de vida da M&A. Passei um tempo na linha de frente fazendo finanças corporativas e, é claro, a maior parte da minha carreira foi na integração da M&A nos últimos 25 anos. Agora, para aqueles que estão no início da carreira e não têm certeza do que querem fazer, encontre realmente uma área pela qual você seja apaixonado e invista tempo para se tornar realmente bom nisso.
Corson
Olá, Lucas, obrigado mais uma vez por estar conosco. Agradeço imensamente o fato de você ter compartilhado suas percepções e perspectivas sobre esse ambiente corporativo da M&A.
Corson
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EY-Parthenon: Estratégia e Transações Transformadoras
Veja como as equipes de estratégia, transações e finanças corporativas da EY-Parthenon podem ajudar as empresas a se transformarem com confiança.
