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Como a robótica e a IA podem transformar as finanças no meio acadêmico
Neste episódio do podcast Better Finance: CFO Insights, Wayne Andrews, CFO da Universidade de Sydney, discute como a integração da GenAI e da robótica pode impulsionar a transformação e aumentar o valor das finanças.
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Wayne Andrews, diretor financeiro da Universidade de Sydney, compartilha com o apresentador Myles Corson sua jornada para revolucionar a função financeira da universidade. Ele enfrenta os desafios de modernizar sistemas desatualizados e transformar a função financeira de uma função puramente transacional em um parceiro estratégico importante.
Wayne destaca o papel fundamental da adoção de tecnologias inovadoras, destacando a criação de um centro de excelência em robótica e IA generativa (GenAI). Essa iniciativa melhorou significativamente a prestação de serviços e obteve economias de custo notáveis. Ao cultivar uma cultura de inovação e abertura para soluções não convencionais, Wayne e sua equipe não apenas aumentaram a eficiência operacional, mas também mudaram fundamentalmente a forma como a função financeira é percebida na comunidade acadêmica. Essa transformação foi importante para elevar o impacto estratégico da função financeira no sucesso geral da universidade.
Principais conclusões
- Compreender a importância da inovação em finanças, especialmente em uma instituição acadêmica, e como ela pode levar a uma maior eficiência e economia de custos.
- Descubra como as tecnologias de ponta, como robótica e IA em finanças, podem ser usadas para aprimorar a prestação de serviços.
- Obtenha insights sobre o processo de promoção de uma cultura de inovação e os benefícios de estar aberto a soluções não convencionais.
Para sua conveniência, a transcrição do texto completo desse podcast também está disponível.
Wayne Andrews
O que é interessante sobre a GenAI [inteligência artificial generativa] é que ela é o assunto do momento e a maioria das pessoas não percebe que ela só é o assunto do momento porque se tornou um produto de varejo. A GenAI já existe há algum tempo. Isso existe desde que começamos na atividade de robótica. ."Myles Corson
Esse era Wayne Andrews, diretor financeiro da Universidade de Sydney. E eu sou Myles Corson, da Ernst & Young, apresentador do podcast The EY Better Finance, uma série que explora as mudanças na dinâmica do mundo dos negócios e o que isso significa para os líderes financeiros de hoje e de amanhã, compartilhando insights de líderes globais sobre os principais tópicos que afetam o mundo das finanças corporativas.Bem-vindo a este episódio do podcast, no qual nos aprofundamos na jornada transformadora da função financeira da Universidade de Sydney. Exploramos como as inovações estratégicas em robótica, IA e uma forte cultura de confiança estão revolucionando as finanças em uma das principais instituições acadêmicas da Austrália.
Corson
Wayne, muito obrigado por estar conosco. É ótimo ter você no podcast Better Finance.oAndrews
Obrigado, Myles, estou feliz por estar aqui.Corson
Talvez você possa começar nos contando um pouco sobre o que faz e como chegou onde está hoje?Andrews
Sou o CFO (Chief Financial Officer) da Universidade de Sydney e meu caminho até o cargo de CFO foi estranho, pois sou um dos raros CFOs do mundo que também é um armador qualificado. Para aqueles que não sabem o que é um shipwright, trata-se de um construtor de barcos. Deixei a escola aos 15 anos, estudei à noite e consegui vários empregos em multinacionais americanas.A maior parte da minha carreira foi em multinacionais americanas, encontrei alguns mentores fantásticos e tive a sorte de conseguir meu primeiro emprego de CFO aos 26 anos, viajando o tempo todo principalmente pela Ásia-Pacífico, pelos EUA e um pouco pela Europa, e me agarrei ao tema das multinacionais americanas até entrar na universidade. Mais uma vez, a Big Tech foi uma grande parte disso, o que é uma continuação de como acabei me envolvendo com a robótica.
Corson
Essa é uma jornada de carreira muito interessante. Tenho certeza de que você pode contar ótimas histórias sobre a história do armador prático. Estou interessado nessa transição, especialmente desse mundo corporativo que abrange a Ásia-Pacífico e os EUA, como você descreveu, para o mundo acadêmico. Talvez você possa falar sobre algumas das experiências que teve ao fazer essa transição. Quais são algumas das principais diferenças que você obviamente experimentou entre os dois ambientes diferentes, e há semelhanças?Andrews
Foi um pouco chocante, devo dizer. Pouco antes de entrar para a universidade, eu havia concluído a aquisição de uma grande empresa pública na Austrália, trabalhando com grandes bancos, e você adquire uma certa linguagem abreviada que é eficaz e eficiente nesse tipo de ambiente. E quando entrei na universidade, foi um choque absoluto para mim. Era algo que eu nunca havia experimentado antes. E, provavelmente, a maior diferença era que os sistemas estavam ancorados em cerca de 20 anos antes, o que, vindo da Big Tech, era um pouco difícil de lidar, mas também a percepção deles sobre o que era finanças era bastante estranha.Eles consideravam o pessoal de finanças como as pessoas que pagam as faturas e se certificam de que as despesas sejam processadas e, a cada ano, produzem um conjunto de contas estatutárias, e esse era o conceito de finanças. &E depois, acho que outra coisa que observei ao trabalhar na universidade foi que, ao contrário do mundo comercial, onde praticamente todo mundo, até o faxineiro, tem noção de seu lugar comercial e sabe ler um balanço patrimonial e entende o que vai fazer para ganhar um bônus, geralmente algo relacionado a ajudar a empresa a ter lucro, o mundo acadêmico é bem diferente. Eles não valorizam as mesmas coisas.
Eles não têm noção da operação financeira de seu empreendimento, apesar do fato de que a universidade é uma grande empresa. Faturamos cerca de US$ 3,5 bilhões por ano. Temos 70.000 alunos. São US$ 4 bilhões em fundos sob gestão. Eles não reconhecem nada disso. Tudo o que eles fazem é em subescala porque é uma espécie de coletivo de pequenas empresas sob uma grande franquia.
Corson
Uma das coisas sobre as quais você falou é que o novo CFO está definindo a visão de como conduzir a transformação dessa organização financeira muito antiga que precisava ser mudada e, obviamente, parte disso é uma jornada de transformação cultural. Fale um pouco sobre a criação da visão e como você fez para mudar a cultura da organização financeira da universidade.Andrew
Quando um trabalho me foi apresentado, o vice-reitor da época estava muito concentrado em conseguir alguém que fosse estratégico, que realmente entendesse de sistemas empresariais e de como implementar e transformar a instituição. Então, eu vim com essa mentalidade. Quando cheguei à universidade, sentei-me com o vice-reitor da época e perguntei: "O que posso fazer por você primeiro?" E ele disse: "Bem, Wayne, se você pudesse consertar as contas a pagar, seria fantástico", o que foi um pouco desanimador para um novo CFO e, certamente, para alguém que passou seu tempo no passado fazendo o que eu fiz. E, de certa forma, ele estava certo.A primeira coisa que tive de fazer foi resolver o déficit de tecnologia, o déficit de sistemas e processos e o déficit de serviços com os quais o departamento financeiro estava lidando em toda a universidade, porque se você não consegue, por falta de uma descrição melhor, fazer com que os trens andem na hora certa, ninguém quer falar com você sobre qualquer outra coisa. Então, provavelmente passei dois anos apenas fazendo com que os trens funcionassem a tempo, obtendo um modelo de serviço que funcionasse, afastando a conversa do transacional e avaliando o que tínhamos. Portanto, há muitas habilidades bastante tradicionais que coloco em prática em termos de implementação de sistemas de gerenciamento de projetos. Devo dizer que a parte de gerenciamento de mudanças na universidade é dez vezes maior do que a que experimentei em outros lugares.
Em um ambiente comercial, você implementaria algo como um sistema de despesas de viagem em alguns meses e certamente percebeu que, em alguns dos meus empregos anteriores na Big Tech, você implementava algo como um autoatendimento e o conselho da empresa era: se você não é inteligente o suficiente para usar esse sistema sem treinamento, provavelmente não deveria estar aqui. Isso não funciona em um ambiente universitário. Todos querem ser engajados e treinados individualmente, participar do processo e, em alguns aspectos, acham que têm o direito de concordar ou discordar dele, o que torna tudo muito interessante quando você tem 10.000 funcionários para lidar.
Então, depois que superamos isso, bem, não superamos o déficit de tecnologia, ainda estou trabalhando nisso, mas depois que superamos o déficit de tecnologia, comecei a analisar o que as finanças poderiam ser para uma organização como a universidade, sabendo que ela tem uma grande insuficiência de conhecimento comercial. E pude perceber que as pessoas que administram os negócios da universidade realmente precisavam de ajuda comercial. Para isso, tive que transformar a maneira como eles pensavam sobre finanças, o motivo da existência de finanças e também a maneira como nosso pessoal de finanças pensava sobre sua função. Então, criamos esse conceito de parceiro de negócios e licença social, confiança na organização e trabalho com a escola de negócios.
Elaboramos um método para medir a licença social e a confiança em toda a organização. Portanto, esse é o tipo de coisa que os bancos fazem com a comunidade ou que as empresas de gás ou de mineração fazem com as comunidades em que trabalham. Imaginamos que poderíamos voltar isso para dentro e aplicá-lo à nossa função em finanças, medimos isso e obtivemos uma espécie de mapa de calor da organização. Onde somos bem-vindos e onde eles confiam em nós? E onde estão os lugares em que temos de trabalhar, onde temos algum tipo de conflito de personalidade ou uma deficiência em nossos relacionamentos? E usamos isso, em primeiro lugar, para nos envolver com a comunidade acadêmica e, depois, para descobrir onde precisávamos nos modificar e fazer algum desenvolvimento.
E criamos um programa de parceria, que, quando você diz esse tipo de coisa, sempre soa como se fosse algum tipo de curso de treinamento. Não foi bem isso. Foi um processo imersivo em que as pessoas com quem trabalhamos foram treinadas por meio de uma experiência de realização de um projeto em parceria para apoiar sua contraparte. Então, ele fez duas coisas. Você conseguiu fazer algo para a universidade.
Também treinou as pessoas com as quais estávamos trabalhando em como trabalhar com a comunidade acadêmica em uma parceria, e isso tem sido muito bem-sucedido. Acho que quando medimos pela primeira vez nossa licença social ou nossa pontuação de confiança e legitimidade na universidade, ela era de aproximadamente 82. Não é tão ruim. Agora estamos em cerca de 95, então acho que provavelmente chegamos ao máximo. Você nunca chegará a 100. Você nunca aspira a isso.
Corson
Quando conversamos anteriormente, parte da sua visão era de que o setor financeiro desempenharia um papel mais amplo, capacitando a universidade, e eu realmente acho que você articulou bem como fez para que o setor financeiro pensasse de forma diferente em termos de algumas das principais perguntas que fez a eles. Você pode falar um pouco mais sobre isso e como isso também ajudou a mudar esse tom cultural?Andrews
Ele vai ao centro do que estamos perguntando no questionário, e tentamos mantê-lo bem simples. São apenas 12 perguntas. Eles devem levar cerca de um minuto para preencher o formulário, no máximo dois minutos, com a oportunidade de dizermos também o que eles estão pensando.E você realmente sabe que tem engajamento quando alguém dedica tempo para escrever algo, especialmente para um acadêmico, quando dedica tempo para escrever algo e lhe dá algum feedback. Então, duas perguntas sem precisar das palavras exatas, mas o tema delas era: você confia em nós? Somos um membro de confiança da sua equipe? E a segunda foi: temos um lugar legítimo à mesa quando você toma decisões importantes? E o que você pretende é que, na situação típica de um CFO e um CEO [Chief Executive Officer] em um ambiente comercial, eles não tomam uma decisão sem que o CFO esteja sentado ao lado deles, dando-lhes conselhos.
E esse era o lugar que eu queria para o pessoal de finanças de toda a universidade. Acho que eles conseguiram isso. As outras 10 perguntas são, na verdade, apenas correlações em que você procura os tipos de coisas que podem estar prejudicando nossas pontuações de confiança e legitimidade. Então, você pode estar analisando se eles acham que vão passar muito tempo em nossos sistemas? Eles acham que as informações que lhes fornecemos são confiáveis? Esses tipos de coisas são apenas para correlacionar com a nossa experiência como parceiros de negócios.
Portanto, tem sido bastante eficaz e, como eu disse, o foco nessas duas questões tem sido bastante importante. Outra coisa que eu diria é que, quando divulgamos a pesquisa pensando que as pessoas levariam apenas dois minutos para preenchê-la, medimos o tempo que elas levaram para preenchê-la. Eles gastaram cerca de 10 minutos nisso, porque todos que preencheram o formulário, com exceção de alguns poucos, dedicaram um tempo para nos dar feedback, o que é uma dádiva em termos de descobrir como podemos atendê-los melhor.
Corson
Você mencionou os déficits tecnológicos e, considerando sua experiência, como mencionou, com Big Tech, seu conhecimento de ERP [planejamento de recursos empresariais], quais são os principais elementos de uma plataforma tecnológica bem-sucedida para uma organização financeira? Na sua opinião, qual deve ser a prioridade de uma organização que está passando por algum tipo de transformação financeira para obter sucesso?Andrews
A primeira coisa que eu diria é que muitas empresas de tecnologia tentarão convencê-lo a começar com um livro-razão. Você precisa substituir um livro-razão, que na verdade não é muito útil. Eu costumava tentar convencer as pessoas disso também em minhas funções anteriores. Na verdade, não é tão útil assim, porque o razão geral é apenas um repositório de diários e um meio de relatar os diários que você coloca lá. Se você pensar nisso em sua forma mais elementar, e todas as empresas que vendem essa tecnologia fazem a mesma coisa, não há nada de particularmente especial nisso.Portanto, esqueça o registro geral. Certifique-se de que você tenha uma construção sensata no razão geral, mas não se preocupe muito com isso. O que você realmente procura são os sistemas que se conectam com os usuários, onde eles fornecem informações, porque a dificuldade em administrar o setor financeiro não é produzir as informações uma vez no razão geral, mas levá-las até lá. E são esses sistemas periféricos, esses sistemas de alimentação e os sub-livros que realmente dão suporte a você.
Assim, coisas como o seu processo de compras faz grande parte da sua contabilidade, para o seu sistema de despesas. Aliás, o sistema de despesas em uma universidade, os sistemas e processos de despesas de viagem são as tecnologias mais importantes em uma universidade, porque nada é mais precioso para um acadêmico do que viajar. É a maneira como eles fazem suas pesquisas, é a maneira como eles se educam e se atualizam no mundo em que trabalham. Portanto, não percebi, quando cheguei, que tocar no sistema de despesas e no sistema de viagens é realmente importante. É a conexão com o seu sistema de RH [Recursos Humanos] e a sua força de trabalho, e garantir que você possa conectar a sua força de trabalho com os seus custos e alimentar essas coisas, além de fornecer boas informações sobre o planejamento da força de trabalho para o orçamento e o planejamento.
Portanto, são essas coisas que são muito importantes. Minha descoberta na universidade foi que, quando você implementa essas coisas, porque muitas das coisas que eles fazem são sob medida e em subescala. Enquanto em um ambiente normal, seus sistemas corporativos cuidam de cerca de 80% do que você precisa fazer; em uma universidade, eles cuidam de cerca de 50% do que você precisa fazer porque há muitas coisas sob medida que você faz.
Corson
Uma das grandes coisas que você fez sob sua liderança foi estabelecer esse centro de excelência e capacidade de robótica e IA [inteligência artificial]. Então, você pode nos falar um pouco sobre como isso aconteceu e sobre a jornada de crescimento em que esteve e algumas das lições aprendidas?Andrews
Com certeza. Bem, isso se baseia no assunto sobre o qual acabamos de falar: os sistemas empresariais em uma universidade fazem apenas cerca de 50% do que você precisa fazer. E há todo esse espaço em branco no meio e, normalmente, o que acontece em uma universidade é bem diferente de uma empresa de tecnologia. Em uma empresa de tecnologia, se você tiver um problema porque não contratou um funcionário, contratará 100 desenvolvedores para resolver esse problema para que não precise contratar o funcionário. Qualquer universidade contratará 100 funcionários para evitar a contratação de um desenvolvedor, um paradigma completamente diferente.Na verdade, patrocinei um membro da minha equipe para fazer um dos MBAs [Master of Business Administration] da universidade. No MBA, você precisa fazer um projeto. Ele escolheu o projeto de robótica e volta para apresentar à gerência como parte do projeto. É assim que ele é avaliado e finaliza seu projeto de MBA. E o projeto dele era robótica e ele desenvolveu, e nós lhe demos um pouco de capital inicial para fazê-lo, um chatbot e o vinculamos ao problema original da universidade. O que o chatbot fez foi responder ao problema que todos os acadêmicos parecem querer perguntar, que é: minha fatura foi paga? E se não foi pago, em que ponto do processo você se encontra? Por isso, achei que essa era uma ferramenta relativamente inútil. Achei a tecnologia interessante, mas a ferramenta em si era relativamente inútil.
No entanto, nós o colocamos no mercado na universidade e ele teve um alto nível de engajamento. Ele foi muito usado. Portanto, essa pergunta ainda estava em aberto e as pessoas ainda estavam lutando para encontrar a resposta. Isso me deu a sensação de que aquele espaço em branco entre nossos sistemas empresariais poderia ser preenchido com a robótica e, depois, com a evolução da robótica para a inteligência artificial e a automação inteligente. Então, reservei um pouco de capital inicial e trouxemos alguns consultores para nos ajudar, na verdade da Ernst & Young, para ver o que poderíamos fazer com isso e foi um pouco arriscado.
Eu não tinha certeza de onde isso nos levaria. Desenvolvemos os primeiros cinco bots e eles foram bem-sucedidos. Não é de surpreender, pois há muito espaço em branco na universidade e comecei a contratar uma equipe em torno desse líder que era apenas um controlador financeiro. Ele não era um técnico, mas era bastante envolvido com as pessoas e a coisa cresceu a partir daí. Outra coisa que fizemos foi incluí-lo em nosso programa de pós-graduação. Percebemos que a capacidade de codificação de que precisávamos poderia ser facilmente atendida com a contratação de pessoas da universidade à medida que terminassem seus mestrados e as colocássemos em um programa de pós-graduação para que tivessem alguma experiência no mundo real, e isso funcionou muito bem.
Corson
Assim, você está realmente gerando seu próprio pipeline de talentos. Esse é um bom modelo.Andrews
Bem, a geração de um pipeline de talentos em uma marca, porque o que normalmente acontece com esses jovens quando saem de seus mestrados e alguns deles são estudantes de graduação, é que eles têm grande habilidade técnica, mas não têm as habilidades pessoais para se tornarem consultores. Portanto, nosso compromisso com eles é que vamos ensinar-lhes essas habilidades, vamos desenvolvê-las no ambiente mais difícil em que se pode desenvolver habilidades pessoais, que é trabalhar em uma universidade, e é um programa de três anos. Por volta do segundo ano, eles geralmente conseguem um emprego muito mais bem pago porque aprenderam as habilidades que precisavam aprender e se tornaram muito bem-sucedidos. Por isso, fazemos um ciclo periódico. Alguns deles permaneceram no local, foram promovidos e agora são funcionários permanentes do centro de robótica.Corson
Quais são alguns dos outros resultados que você obteve como resultado do programa, tanto em termos das áreas que estão sendo tocadas quanto das formas mais tangíveis de medir o impacto?Andrews
Então, poderia apenas descrever o que o Centro de Robótica é agora, porque descrevi seu início humilde, então não contei a vocês onde ele foi parar. No momento, neste ano, temos 450, o que chamo de trabalhadores digitais. Portanto, são bots que estão realizando tarefas na universidade que, de outra forma, poderiam ser feitas por pessoas. Portanto, 450 trabalhadores digitais. Estamos usando as licenças de nosso fornecedor até o limite absoluto. Aprendemos a programá-los muito bem. A equipe do centro de robótica tem apenas 15 funcionários.Dez deles são graduados e os outros são do tipo de profissionais mais maduros e experientes. A maioria de vocês não codifica. Geralmente, eles estão no negócio de engajamento de pessoas para encontrar as oportunidades. O que descobri logo no início foi que as oportunidades financeiras para a robótica eram boas, mas não eram as melhores oportunidades que poderíamos encontrar. Até certo ponto, para minha decepção, a maior parte do trabalho que fazemos não é na área financeira e, às vezes, tenho dificuldade em chamar a atenção deles, mesmo que trabalhem para que eu resolva um problema financeiro, porque é um campo de oportunidades muito rico fora da área financeira.
Portanto, acho que dos 450 bots que temos em execução, apenas cerca de 30 deles são executados em funções financeiras. Em geral, são problemas marginais, pois surgem essas ideias malucas que podem funcionar, e os graduados não têm maturidade suficiente para reconhecer que não é uma ideia tão boa assim e tentam, e às vezes dá certo.
Corson
Você falou sobre programar os bots e obviamente tem, como disse, 450 bots trabalhando. Você tem uma equipe de humanos. Ter um sistema de gerenciamento em torno disso é muito importante. Já ouvi você falar sobre os quatro pilares que usa. Você pode descrever quais são esses recursos e como eles permitem que você crie as capacidades necessárias para ser eficaz na operação desse tipo de função?Andrews
Quando começamos essa jornada, éramos muito parecidos com todos os outros que se dedicam a esse tipo de prática. Tudo o que nos interessava era produzir alguns bots, e achávamos que esse era o objetivo final. Depois de produzir alguns bots e reconhecer que eles são como trabalhadores, embora sejam trabalhadores digitais, você percebe que eles precisam ser gerenciados, e é aí que a maioria dos centros de robótica e IA meio que fracassa, pois não passa disso. Produzimos alguns bots, que são bastante úteis. E agora, o que fazemos? Portanto, o que nos tornou um pouco diferentes, devo dizer, a Ernst & Young nos ajudou um pouco com essa estrutura, é que reconhecemos que você precisava de uma estrutura dentro da organização. E, embora as pessoas que produziram o código sejam importantes, elas também são importantes para algumas outras funções.Portanto, em primeiro lugar, você precisa de pessoas que mantenham a ideia viva em toda a organização, quase pessoas do tipo relacionamento, e é nesse ponto que a licença social que desenvolvemos em finanças foi muito útil, porque toda a organização financeira agora é como se fosse minha equipe de vendas encontrando essas oportunidades. Depois, há as pessoas que são como o Six Sigma enxuto, as pessoas do tipo analista que podem analisar um problema, ouvir um usuário e entender o problema que ele está tentando resolver e como esse problema pode ser, e se é ou não um problema apropriado para um bot resolver, porque a robótica e a inteligência artificial não são a ferramenta certa para todos os problemas.
Só porque você tem um martelo, não significa que todo problema seja um prego. Às vezes, você deve voltar ao sistema corporativo e corrigi-lo. Às vezes, se você tem um problema de interface, não deveria usar a robótica, mas sim o middleware para resolver esse problema. Também acontece que, às vezes, você não consegue fazer com que a função de TI [Tecnologia da Informação] preste atenção a isso, e a robótica é um bom preenchimento porque é relativamente barata. Portanto, você tem esse grupo de pessoas que está encontrando a oportunidade, projetando a solução e, em seguida, entregando-a à equipe de desenvolvimento, que, por sua vez, constrói o bot e, em seguida, tem essa interface por meio do pessoal de relacionamento para fazer isso funcionar.
E a última parte, que é extremamente importante, é que quando você tem 450 bots trabalhando, precisa de algum tipo de função de gerenciamento que monitore o bot, programe o bot, programe a otimização do software que é usado quando os bots estão em execução e identifique oportunidades para melhorar sua produtividade. Portanto, normalmente, quando colocamos um bot em produção ou uma solução, na verdade, por ser mais do que o bot, ela deve resolver 50% do problema.
Portanto, você monitora quantas vezes ele é executado e o sucesso obtido, e o objetivo é analisar isso e, em seguida, descobrir quais são os outros 50% casos de uso que não abordamos completamente, e aprimorá-lo e melhorá-lo até chegar a 90%-95% e é aí que você começa a obter valor real. Portanto, a consequência de reunir tudo isso não é apenas o fato de termos 450 bots em execução, mas de termos melhorado significativamente os serviços que prestamos em toda a universidade. Quando digo "nós", não me refiro a finanças. Refiro-me às funções de serviço na universidade e, como consequência disso, economizamos muito dinheiro em termos de mão de obra e custo de prestação desses serviços.
Nossa taxa de execução no momento é de cerca de US$ 35 milhões por ano em economia e, no período em que estamos em operação, já chegamos a cerca de US$ 70 milhões em economia de tempo de execução. Portanto, não é um resultado ruim para uma equipe pequena, formada principalmente por graduados.
Corson
É fantástico, e isso demonstra o poder de algumas dessas tecnologias. A GenAI [inteligência artificial generativa] é, obviamente, o assunto do momento e há muito otimismo sobre o que ela poderá fazer. Há algum caso de uso que você identificou ou onde vê oportunidades potenciais para a GenAI juntamente com a robótica e a IA mais tradicionais que você já usa?Andrews
O que é interessante sobre a GenAI é que ela é o tema quente do dia e o que a maioria das pessoas não percebe é que ela só é o tema quente do dia porque se tornou varejo. A GenAI já existe há algum tempo. Ele existe desde que começamos a atividade de robótica e o usamos desde aquela época. Mais recentemente, obviamente, ele evoluiu e os modelos de linguagem que você pode treinar agora são muito mais sofisticados.Então, alguns exemplos de como o usamos recentemente. Acabamos de colocar isso em produção. Recebemos cerca de um milhão de consultas de alunos por ano e, para responder a essas consultas, você tem agentes humanos que pesquisam em um banco de dados de artigos de conhecimento e percepções para tentar encontrar uma resposta e, em seguida, redigi-la em um e-mail e responder ao aluno. Achamos que havia uma oportunidade de criar um modelo de linguagem que pudesse responder a essas perguntas para nós. Portanto, em primeiro lugar, leia a pergunta e a entenda, depois interrogue nossa base de conhecimento para que possamos elaborar uma resposta para o agente.
E, em seguida, o agente faz uma espécie de verificação e o elemento humano nisso é muito importante, porque a GenAI nem sempre dá a resposta certa. Às vezes, o sistema dá respostas bastante incomuns, mas verifique a resposta, certifique-se de que eles estão satisfeitos com ela e, em seguida, apresente-a aos alunos. Isso economiza cerca de dois terços do tempo que eles poderiam dedicar a uma consulta. Curiosamente, não tínhamos certeza de que isso funcionaria e não sabíamos como as pessoas interagiriam com isso. Então, colocamos o produto em funcionamento e o deixamos com eles como um teste e voltamos para conversar com eles.
Sabíamos que estávamos sendo bem-sucedidos porque alguns deles disseram: "Bem, isso vai tirar nosso emprego porque está fazendo mais ou menos o que costumávamos fazer?" A resposta a essa pergunta é não. Isso nos permite responder muito mais rapidamente do que teríamos respondido de outra forma. Mas, sabe, quando as pessoas têm essa preocupação, você acertou em cheio, pois o produto está fazendo muito do que você queria que ele fizesse.
Corson
Para finalizar, Wayne, você falou muito sobre a experiência do usuário e o acesso aos dados por meio do centro. Parece que você tem uma conectividade muito boa com outras partes da universidade, da organização e da infraestrutura. Isso ajudou vocês a serem melhores profissionais de finanças e, mais uma vez, como é esse tipo de parceria de negócios agora?Andrews
Tudo o que você faz, independentemente do escopo das finanças, ou seja, minha função financeira tem compras, gerenciamos os fundos da universidade, como eu disse, US$ 4 bilhões em fundos sob gestão, muitos dos quais estão envolvidos com doadores. Portanto, há muito envolvimento dos doadores no âmbito das finanças e do centro de robótica. Tudo o que você faz que toca um usuário forma a opinião dele sobre quem você é e o que faz.Portanto, parte da minha missão com o departamento financeiro é garantir que cada uma dessas interações seja positiva e que construamos a marca do departamento financeiro, que, quando comecei, era composta por pessoas que trabalhavam com contas a pagar e que são realmente impactantes e úteis na prestação de serviços em toda a universidade e, principalmente, para as pessoas que estão na parte de parceria do negócio, não apenas prestando serviços, mas sendo consultores dos líderes da universidade.
Portanto, a robótica tem sua própria marca em toda a universidade. Eles realizam uma pesquisa de pontuação do promotor líquido e se saíram muito bem nessa pesquisa. E você sabe que está indo bem novamente, quando as pessoas se oferecem como voluntárias. Eles tiveram uma experiência com o centro de robótica e ficaram realmente surpresos com o setor financeiro, e isso foi fantástico. Foi ótimo trabalhar com eles. É isso que você quer ouvir porque, como eu disse um pouco antes, nosso foco e um dos motivos pelos quais acho que o hub foi bem-sucedido foi o serviço. Se você acertar no atendimento, as outras coisas virão em seguida, e acho que se tivéssemos nos concentrado primeiro nos resultados financeiros, provavelmente teríamos sido rejeitados pela comunidade e não teríamos chegado tão longe.