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Por que uma gestão de caixa eficaz pode ser crucial para o sucesso dos negócios
Neste episódio do podcast Better Finance: CFO Insights, o apresentador Myles Corson explora a gestão de caixa com Peter Kingma, Líder de Serviços de Consultoria de Capital de Giro da EY-Parthenon Americas.
Myles Corson entrevista Peter Kingma, Líder de Serviços de Consultoria de Capital de Giro da EY-Parthenon Américas, para discutir o aspecto crítico, mas muitas vezes negligenciado, da gestão de caixa nas empresas. Com base em seus 15 anos de experiência na organização EY e em seu recente livro Cash is King, Peter chama a atenção para a necessidade de as empresas se concentrarem no fluxo de caixa, juntamente com a receita e a lucratividade. Ele argumenta que as empresas devem priorizar as três métricas.
Durante a conversa, Peter apresenta o conceito de "liderança de caixa" — uma ideia que instila uma cultura de colocar a gestão de caixa em pé de igualdade com outras métricas financeiras. Ele acredita que esse conceito é essencial para que os líderes de finanças liberem o potencial de criação de valor e pode ajudar a superar a falta de visibilidade para uma tomada de decisão fundamentada. Ele cita também as constatações de um índice de resiliência exclusivo da EY — How to drive operational resilience (via EY.com US) — destacando a conexão entre uma gestão de caixa competente e a capacidade de uma empresa de ser resiliente à instabilidade econômica e do mercado.
Peter recomenda que as empresas comecem a melhorar a liquidez concentrando-se nos processos de aquisição, melhorando o faturamento e as cobranças, e otimizando a gestão da cadeia de suprimentos. Ele também enfatiza a importância de usar a tecnologia existente antes de entrar rapidamente na onda da inteligência artificial (IA) — defendendo uma abordagem de volta ao básico que maximize os investimentos atuais.
Principais pontos:
Priorizar a gestão de caixa juntamente com a receita e a lucratividade para a saúde financeira.
Estabelecer a "liderança de caixa" para cultivar uma cultura mais focada em liquidez e fluxo de caixa.
Concentrar-se na projeção de caixa precisa para permitir decisões de negócio estratégicas e fundamentadas.
Para sua conveniência, disponibilizamos também a transcrição completa deste podcast.
Peter Kingma
"A liderança de caixa é, na verdade, um esforço muito focado para definir quem tem o direito de decisão, para trazer as ferramentas e os dados necessários para a tomada de decisões fundamentadas, e para colocar o caixa em igualdade de condições com a receita e a lucratividade."
Myles Corson
Peter Kingma, autor do livro "Cash is King" e Líder de Serviços de Consultoria de Capital de Giro da EY Americas. Eu sou Myles Corson, da organização EY, apresentador do podcast The EY Better Finance. Uma série que explora as mudanças na dinâmica do mundo dos negócios e o que isso significa para os líderes financeiros de hoje e de amanhã, compartilhando percepções de líderes globais sobre os principais tópicos que afetam o mundo das finanças corporativas.
Bem-vindos a este episódio do podcast, no qual analisamos o mundo da gestão de caixa e do capital de giro. Exploraremos os insights do livro de Peter, discutindo o papel fundamental da projeção de caixa, a tomada de decisões estratégicas e a importância do alinhamento de métricas do negócio.
Corson
Pete, obrigado por estar conosco hoje. É fantástico ter você aqui.
Kingma
Obrigado, Myles. É ótimo estar aqui.
Corson
Para começarmos, você poderia falar um pouco sobre sua função atual, seu histórico e como chegou onde está hoje?
Kingma
Claro. Lidero a prática de capital de giro da EY nas Américas. Sou sócio da EY-Parthenon há 15 anos e, antes disso, trabalhei em uma empresa boutique de capital de giro, e nós viemos para cá há cerca de 15 anos para desenvolver essa prática. Nosso foco principal são os grandes clientes corporativos e de private equity. Nós os ajudamos em todos os aspectos de liquidez, seja na geração de caixa ou na preservação de caixa, inclusive projeções, etc., de suas empresas.
Corson
Fantástico. Então, o catalisador da conversa de hoje é um livro que você publicou recentemente, "Cash is King". Você pode nos dar algumas informações sobre por que decidiu escrever esse livro e quais são algumas das principais mensagens que está tentando transmitir com ele?
Kingma
O que notei é que, na área de negócios, acho que fazemos um trabalho muito bom ao explicar a receita e fazemos um trabalho decente ao explicar a importância da lucratividade. Nas grandes empresas, a maioria das pessoas entende o papel que desempenha em qualquer uma dessas duas equações. Elas entendem o papel que desempenham na geração de vendas, na geração de receita ou na contenção de custos, por exemplo, mas acho que não fazemos um trabalho muito bom ao explicar o balanço patrimonial, o lucro e o caixa.
As pessoas tomam decisões diariamente na empresa, talvez sem a percepção de como isso afeta o caixa. Vou dar um exemplo. Temos equipes de vendas que adoram buscar novas receitas e nós adoramos vendas. É empolgante e, por isso, eles buscam novas receitas, conseguem uma venda e, no final, antes de o contrato ser assinado, começam a falar sobre os termos comerciais. Por exemplo, talvez tenha condições de pagamento de 90 dias, ou pode vir com determinados compromissos de nível de serviço, ou pode até mesmo ser tão mundano quanto saber de quem é o contrato.
Todas essas coisas se somam e têm um impacto sobre a capacidade de uma empresa de manter o caixa ou de gerar esse caixa, e o livro explora os conceitos de gestão de caixa, gestão de capital de giro, etc., e como colocar isso em paridade com a receita e a lucratividade para viabilizar a tomada de decisões melhor fundamentadas com relação ao capital.
Corson
Obviamente, há uma grande destilação de toda essa experiência que você descreveu no início do episódio. Do nosso ponto de vista, a futura organização financeira precisa estar muito focada no valor e nos aspectos de criação de valor e, quando conversamos com CFOs [diretores financeiros], executivos seniores de finanças, esse é o foco da conversa, certo? Como podemos sair de onde estávamos para atuarmos mais como parceiros de negócios e nos envolvermos na história da criação de valor. Ao relembrar algumas das histórias que você compartilhou, as experiências que teve, o que impede ou impediu os líderes financeiros de implementar esse potencial de criação de valor e o que eles precisam fazer de forma diferente daqui para frente?
Kingma
Sim, acho que isso remete ao tema dos direitos de decisão que eu estava explicando há pouco, de que a área financeira, no final das contas, precisará das operações, precisará do restante da empresa para tomar decisões fundamentadas. Eles não podem tomar todas as decisões que afetarão, nesse caso específico, a liquidez. Por isso, é necessário que a empresa entenda como tomar essas decisões.
Precisamos dar a eles as ferramentas, precisamos dar a eles o treinamento, mas primeiro precisamos começar a entender quem tem esses direitos de decisão, quem está tomando as decisões no dia a dia que podem afetar o estoque, que podem afetar as compras, e acho que uma das limitações é a de que, muitas vezes nessas organizações, as pessoas acreditam que o custo do capital não existe e todos querem capital adicional para adquirir novos equipamentos e todo o resto na empresa, mas, com muita frequência, são apenas essas pessoas e, francamente, apenas os que ocupam cargos seniores na área de finanças são os que realmente veem o efeito cumulativo de todas essas decisões e, na maioria das vezes, não veem quem está tomando as decisões no dia a dia.
Na minha opinião, o que impede o progresso das grandes organizações, muitas vezes, é não ter essa percepção de quem está tomando as decisões rotineiras que terão um impacto positivo ou negativo sobre o caixa.
Corson
Como você disse, a falta de informação e de visibilidade é realmente importante, e você destacou também que passamos por um período em que a dívida era efetivamente gratuita, ou seja, um período de taxas de juros muito baixas ou nulas, mas agora isso mudou de forma muito significativa. Há um padrão muito diferente. Isso realmente destaca a importância da projeção de caixa. Você poderia falar sobre a importância disso e como as empresas precisam se ajustar para fazer uma projeção de caixa realmente precisa?
Kingma
Vou lhe dar um exemplo, Myles. Quando comecei minha carreira logo após a faculdade, eu vivia com o dinheiro contado. Meu empregador me pagava no dia 1º e no dia 15. Então, eu sabia quando receberia o pagamento e, felizmente, meu aluguel sempre vencia no dia 5 do mês. Portanto, eu sabia quando teria uma despesa. Digamos que meu empregador dissesse: "Ei, Pete, vou te pagar 20% a mais, mas não vou dizer em que dia vou te pagar".
Vai ser em algum dia do mês. E digamos que o proprietário do imóvel diga: "Ei, Pete, vou descontar 100 dólares do aluguel todo mês, mas vou bater na sua porta quando eu quiser cobrá-lo durante o mês". Nesse cenário, tenho mais receita, um pagamento maior do meu empregador, e menos despesa, mas terei de manter o caixa por mais tempo porque não posso prever a entrada e saída de caixa.
Portanto, o caixa tem tudo a ver com o momento certo. Então, Myles, como você disse, a projeção é muito importante porque precisamos pagar nossas contas, precisamos investir na empresa, precisamos pagar nossos colaboradores. Precisamos entender quando teremos acesso a esse caixa e quais são os gastos. É extremamente importante que, ao embarcar em qualquer tipo de programa de melhoria de caixa ou de capital de giro, seja feita também uma análise da precisão dos processos de projeção, além de aprimorá-los.
Corson
Acho que todos nós temos um exemplo muito relevante que nos permite entender por que a projeção é tão importante. Então, o que realmente impede que as empresas façam isso da forma correta? Cite alguns desafios que você já tenha visto e algumas maneiras para superar esses desafios.
Kingma
Isso remete a todas essas decisões, certo? Tomamos decisões diariamente. Falei sobre a equipe de vendas tomando decisões. Muitas vezes, também não incentivamos o restante da empresa a tomar decisões que teriam um impacto positivo ou negativo. Se eu pagar comissões apenas sobre a receita em vez da receita obtida, vou tirar o incentivo da equipe de vendas para se concentrar mais nesses contratos. Podemos ter feridas autoinfligidas.
Muitas vezes, o que vejo quando analiso, por exemplo, uma situação de contas a receber, é que, em muitos casos, principalmente se for um ambiente business-to-business, a maioria das empresas não brinca. A maioria das empresas não retém pagamentos. Quero dizer, é claro que algumas o fazem, mas a maioria das empresas não o faz e, em geral, a diferença entre o melhor prazo médio de recebimento possível e o prazo médio real é geralmente autoinfligida. É que eu demorei para enviar uma fatura. Não estava correta. Não incluí a referência correta do pedido de compra.
Enviei-o para o local errado. Talvez a remessa não foi completa, mas ninguém da produção ou da logística nos informou que estava incompleta, e agora meu cliente não vai pagar o valor total e eu só descobri isso 30, 45, 60 dias depois, e estou tentando correr atrás disso tudo agora. Se eu fosse de Tesouraria e estivesse olhando para isso, pensaria que é nesse momento que eu deveria estar recebendo caixa ou fazendo gastos, mas há tantos componentes interconectados na empresa que há uma limitação significativa em relação a isso.
Agora, a boa notícia é que existem boas ferramentas. Acredito que há boas disciplinas. Certamente, o advento da inteligência artificial [IA] vai ajudar muito no gerenciamento de dados, mas há muitos componentes, e é por isso que acho que a maioria das grandes organizações ainda tem dificuldades com a precisão das projeções.
Corson
Sobre esse ponto dos componentes interligados, os silos funcionais dentro das organizações e a forma com que a colaboração e a conectividade são criadas são aspectos muito importantes. Você já viu organizações que foram bem-sucedidas na promoção desse apoio à colaboração, o que, na minha opinião, é realmente essencial para o que você está descrevendo em termos de capacidade de fazer uma projeção precisa?
Kingma
Sim. No livro, falo sobre um conceito chamado "The Cash Leadership Office" e também sobre o conceito de criar uma cultura de caixa na empresa. A liderança de caixa é, na verdade, um esforço muito focado para definir quem tem o direito de decisão, para trazer as ferramentas e os dados necessários para a tomada de decisões fundamentadas, e para colocar o caixa em igualdade de condições com a receita e a lucratividade.
Algumas pessoas são céticas: por que você precisa de uma estrutura separada, uma organização separada? Mas eu diria que é porque construímos nossas empresas em grande parte em torno do resultado e, portanto, tomamos decisões, temos incentivos, temos KPIs [indicadores-chave de desempenho], etc., que são em grande parte direcionados pelo resultado e não pelo fluxo de caixa, pelas demonstrações financeiras ou pelo balanço patrimonial.
Vou dar alguns exemplos. Compras: o setor de compras muitas vezes é incentivado a buscar o menor custo e, por isso, pode ser que compre na Ásia, obtenha um preço mais baixo, mas talvez isso exija um prazo de entrega mais longo ou uma quantidade mínima de pedido maior. Então, de repente, tomei uma boa decisão em um aspecto e em uma forma de mensuração, mas agora talvez tenha assumido um estoque significativamente maior ou digamos que você seja um controlador de fábrica e peçam-lhe que utilize os ativos até a absorção.
Isso significa pegar um ativo físico e alocar o custo desse ativo no material que está sendo produzido. Isso faz muito sentido do ponto de vista do lucro líquido, mas pode ocasionar ciclos de produção mais longos, o que pode levar a um estoque muito maior do que necessário em um determinado momento.
Portanto, ter esse tipo de liderança de caixa ajuda e eu detalho o que essa liderança deve fazer, mas realmente ajuda a identificar onde tomamos esse tipo de decisão na empresa e como determinamos as coisas que têm um impacto negativo ou positivo sobre o caixa para dar às pessoas as ferramentas para tomar decisões fundamentadas. Porque ainda pode fazer sentido comprar na Ásia e obter um preço mais baixo. Mas você deve fazer isso entendendo seu impacto econômico geral e certificando-se de que as pessoas estão tomando essas decisões com base em dados.
Corson
Esse é um ótimo exemplo. Obrigado por compartilhar isso e, sim, acho que reunir as pessoas certas com as informações certas para tomar as decisões certas no momento certo é uma parte muito importante da gestão. Saímos da pandemia e de todas as disrupções causadas por ela, e o que tem se destacado é esse conceito de resiliência organizacional. Uma das outras coisas nas quais você está muito envolvido é o estudo sobre resiliência produzido pela EY. Poderia falar um pouco sobre o estudo e algumas das principais conclusões e recomendações?
Kingma
Examinamos 5.000 organizações globais e as analisamos comparativamente a seus pares, como elas gerenciavam e projetavam o caixa, e descobrimos que, não surpreendentemente, as que estavam no quadrante superior tinham 20% mais chances de se recuperar mais rapidamente de uma crise e, não me lembro da porcentagem exata, mas uma porcentagem significativa tinha menos chances de realmente entrar em crise. Isso faz sentido, certo? Porque, no final das contas, é preciso capital e, se observarmos o que aconteceu durante a pandemia, por exemplo, estávamos correndo, tivemos disrupções na cadeia de suprimentos. Tivemos que pagar muito mais pela logística. Tivemos que pagar muito mais pelos materiais.
Todos nós vivenciamos isso em nossas vidas pessoais, certo? Sabe, acho que encomendei papel higiênico do México durante a pandemia pagando um preço mais alto pelo papel de folha simples. Mas é preciso dinheiro e capital para resistir a essas tempestades; portanto, a resiliência tem realmente a ver com esse acesso. Agora, durante a pandemia, também tínhamos dívidas baratas, mas isso criou seus próprios problemas. Sabe, um executivo sênior de um cliente me disse: "Bom, não preciso me preocupar com isso porque as taxas de juros dos empréstimos estão muito baixas", mas tive que lembrá-lo: "Sim, mas você já tomou muito empréstimo e tem um perfil de dívida significativo e, mesmo com taxas baixas, terá de pagar o serviço da dívida e também cumprir as cláusulas restritivas".
Mesmo durante um período de dívidas a baixo custo, há limitações para isso e, portanto, sua capacidade de gerar caixa a partir das operações sempre será não apenas a forma mais barata de ter acesso a caixa e capital, mas também a forma mais rápida, para que possa enfrentar qualquer tipo de tempestade e ser mais resiliente.
Corson
Você mencionou esse grupo de empresas mais resilientes e com melhor desempenho. Poderia falar sobre algumas características comuns que observou nessas organizações?
Kingma
Isso também se reflete no trabalho que faço. Os clientes com os quais costumo trabalhar, Myles, tendem a estar no quadrante superior ou no quadrante inferior. Eles estão no quadrante inferior porque precisam de ajuda. Eles têm problemas de liquidez, estoques grandes, o que quer que seja. Portanto, precisam de muita ajuda. E tenho clientes que estão no quadrante superior e que incorporaram o caixa no DNA de sua cultura.
Eles o colocaram em condições de igualdade com a receita e a lucratividade, e cada líder sênior entende que é compensado por uma métrica que conseguiram atingir. E eles levam isso muito a sério. Eu diria que a característica comum dessas empresas é que elas alinharam suas métricas, alinharam seus KPIs, oferecem incentivos, fornecem aos stakeholders operacionais o tipo de informação de que precisam para tomar decisões fundamentadas, e elas estão cada vez melhores.
Outra evidência que vimos é que as que estão no quadrante superior continuam a se distanciar cada vez mais, ano após ano, das que estão no quadrante inferior de 75%. Elas tendem a ficar cada vez melhores na gestão de caixa. São as sonolentas do meio que estão realmente com dificuldades. Por algum motivo, elas continuaram administrando seus negócios da mesma forma e são as que sofrerão um choque significativo se houver outra crise no mercado ou outra disrupção da cadeia de suprimentos, ou algum outro evento que exija acesso rápido ao capital.
Corson
Você já falou sobre isso aqui, deu alguns exemplos de métricas, mas, pensando nas principais métricas das empresas de alto desempenho que realmente se concentram e se preocupam com o produto final, quais você destacaria?
Kingma
Tenho um capítulo inteiro sobre métricas sobre o qual posso falar, mas acho que o conceito aqui é duplo. Um deles é sobre o qual eu estava falando: garantir que as métricas de remuneração estejam alinhadas. Falei sobre o pessoal de vendas, certo? Se for remunerado pelas vendas apenas com base na receita, então você não terá nenhuma participação em muitos dos termos e acordos contratuais. Nesse caso, eu realmente não me importo.
Estou sendo remunerado com base na receita, em vez de ser remunerado pela receita auferida, o que é completamente diferente. Então, você deve certificar-se de que as métricas e os KPIs também estejam alinhados aos incentivos. O segundo conceito é o de que precisamos alinhar as métricas operacionais para refletir os resultados que queremos, o que faz sentido, eu acho, certo? Mas nós não fazemos isso. Vamos falar sobre as cobranças por um minuto. Muitas vezes, vejo áreas de cobrança sendo avaliadas pelo rendimento.
Consigo fazer isso com rapidez? Qual volume posso obter? Sou rápido com as chamadas telefônicas? Quantas ligações estou fazendo? Quantas cartas de cobrança estou enviando? Coisas desse tipo. Mas isso nem sempre se baseia em resultados. A minha capacidade de cobrar com rapidez, de resolver problemas mais rapidamente, de evitar entrar em um processo de cobrança, de obter um first pass yield [rendimento de primeira passagem] de forma a obter uma fatura limpa que ninguém da equipe de cobrança precisa tocar.
Trata-se realmente de alinhar as métricas operacionalmente que então seguem para um nível sênior. Porque no nível sênior, se você for um CFO e obtiver qualquer tipo de métrica, todo o trabalho já foi feito. Sua capacidade de influenciar algo nesse ponto será muito, muito desafiadora. É possível ter influência daqui para frente, mas será um grande desafio ter influência retrospectiva. Então, você tem que se certificar de que, em todos os estágios, os stakeholders tenham o tipo certo de métrica que incentive um comportamento alinhado não apenas à eficiência, mas também à eficácia.
Corson
Você mencionou a mudança de comportamento. O vínculo com as métricas de remuneração é, obviamente, uma ótima maneira de influenciar isso. Pensando de forma mais ampla sobre as habilidades e mentalidades que a organização precisa ter para ser bem-sucedida nisso, o que você apontaria como bons exemplos de organizações bem-sucedidas em termos de habilidades e mentalidades?
Kingma
Acho que alguns dos elementos são o que falamos: um senso de propriedade, um senso de influência na organização; quando entro em algumas empresas que não estão muito focadas em caixa, a crença é que o caixa é administrado pelo tesoureiro. O capital é algo gratuito. Apresentamos nossas solicitações de orçamento. Não se considera o custo de capital. Para capital e caixa, ter um senso de influência e propriedade em nível de unidade de negócio é extremamente importante.
Uma das perguntas que costumo fazer quando entro em uma organização e ela diz ter um problema real de estoque é: quem é o dono do estoque? Você ficaria surpreso com os olhares que recebo porque, bem, talvez seja a área de negócios, talvez seja a gestão de produtos, talvez seja a fábrica, alguém de logística, mas, na maioria das vezes, nunca há uma resposta clara. E a realidade é que há vários donos porque há várias pessoas que afetarão essas decisões, mas, a menos que as identifiquemos e expliquemos quais de suas decisões afetam isso, e depois as responsabilizemos e incluamos isso em nosso processo operacional, sempre teremos esse tipo de resposta confusa.
E o CFO é provavelmente a última pessoa que seria o dono do estoque, e que provavelmente tem a menor capacidade de influenciar isso, mas provavelmente será o primeiro a ver os problemas com o aumento do estoque. Sim, eu diria que as características são o alinhamento das ações para garantir que as pessoas tenham as ferramentas e os recursos necessários para tomar decisões fundamentadas.
Corson
Você mencionou o papel da IA no início da conversa. Ao pensar em como a tecnologia possibilita esse foco na gestão de caixa sobre o qual você falou, quais são os aspectos tecnológicos que as organizações devem considerar e o que as organizações bem-sucedidas fazem bem nessa área?
Kingma
Vou dizer algo que provavelmente parecerá crível neste momento. Acredito que a IA será crucial, com certeza, mas eu apostaria que a maioria dos clientes não está usando a tecnologia ou os investimentos em tecnologia de forma eficaz no momento. Vejo todos os tipos de casos de clientes que estão gastando muito dinheiro em soluções caras de planejamento de recursos empresariais [ERP] e depois as usam como uma espécie de máquina de escrever cara, não particularmente na gestão e planejamento de estoque. Ou seja, possuem soluções de ERP muito caras, mas depois fazem cálculos pontuais em planilhas ou acreditam que um software ou uma solução resolverá um processo de negócio, o que muitas vezes não acontece.
Se você tiver um processo ruim e o automatizar, você terá um processo ruim mais eficiente que não será muito eficaz. Portanto, eu diria que a primeira coisa a se fazer é, com certeza, explorar o impacto da IA generativa nos negócios. A primeira coisa que eu recomendaria é analisar os investimentos que você já está fazendo e certificar-se de que está tirando o máximo proveito deles, em vez de tentar acreditar que a automação vai resolver todos os problemas da empresa. Porque, no final das contas, os processos subjacentes ainda vão influenciar o desempenho.
Corson
Vocês receberam uma recomendação muito prática agora. Para finalizar, se alguém tiver interesse em iniciar essa jornada, quais seriam as primeiras áreas nas quais se concentrar para transformar os processos de gestão de caixa?
Kingma
Há coisas que são mais fáceis de controlar do que outras. Eu diria para começar com áreas como compras, porque você teria mais controle sobre esse processo. Então, procure entender as suas estratégias com relação à compras. A concentração de seus gastos é muito grande e você tem vulnerabilidades com alguns fornecedores? Ou os gastos estão muito pulverizados e poderiam ter maior concentração para obter taxas e termos melhores, por exemplo? Mas em compras, você teria poucos stakeholders e, portanto, seria provavelmente uma maneira mais fácil e rápida de causar impacto.
O próximo passo seria focar o lado do cliente, em qualquer coisa associada a faturamento e cobrança. Isso é um pouco mais complicado porque você estará lidando com muitos clientes diferentes que podem ter termos e condições diferentes que podem fazer todo o sentido, e você pode não conseguir alterá-los, mas quer ser capaz de controlar todos os processos subjacentes. Provavelmente, a área mais difícil, mas onde será possível produzir resultados mais significativos, será a cadeia de suprimentos, em estoque. Estou falando de modo geral sobre empresas que produzem coisas.
Para uma empresa de serviços, não é. Mas, no caso de uma empresa de manufatura ou de produtos, você provavelmente terá um volume de capital e caixa maior vinculado ao estoque, e provavelmente também um número maior de stakeholders. Não estou dizendo para não fazer isso, mas se quiser causar um impacto e obter sucesso rapidamente, eu começaria por compras. Há ótimos dados de benchmark. Eles são ótimos recursos para verificar se você obteve boas condições comerciais por commodity, por exemplo, por região. Eu começaria por aí.
Corson
Conversa fascinante. Obviamente há muito a se explorar aí, portanto, vamos disponibilizar os recursos que mencionamos, como o livro e o estudo sobre resiliência, nas notas do programa. Agradeço por compartilhar isso. Antes de encerrarmos, sempre gostamos de ter uma perspectiva mais abrangente a partir de sua experiência. Há alguma citação em particular que você usa em sua vida profissional e por quê?
Kingma
Sim. Um mentor me disse que os noves contratam os dez e os seis contratam os cinco. Por isso, acredito que eu sou provavelmente a pessoa menos inteligente da minha equipe, porque tento me cercar de pessoas que, veja bem Myles, acho que não me contratariam hoje. Temos muitas pessoas talentosas, e acredito firmemente que devemos sempre tentar nos substituir por alguém mais inteligente do que nós.
Corson
Há algum conselho que você recebeu e teve um grande impacto em sua carreira?
Kingma
Sim, acho que é não analisar algo demasiadamente. Acho que tentamos complicar demais os negócios. Lembro-me de que meu pai já falecido, que era administrador de um banco de uma cidade pequena, ficava muito confuso com o que eu fazia para ganhar a vida e eu estava tentando explicar isso para ele. Depois de pensar por um minuto, ele disse: "Bom, por que eles precisam pagar para você dizer a eles para cobrarem mais rápido, pagarem mais devagar e manterem menos estoque?" daí ele disse: "Quer saber, você provavelmente está certo". Mas acho que, às vezes, complicamos demais as coisas e, por isso, eu diria para voltarmos ao básico, como usar os ativos nos quais já investiu. Certifique-se de que está tirando o máximo proveito dos sistemas e ferramentas que já possui, em vez de correr atrás da próxima novidade.
Corson
Simplicidade é sofisticação. Ótimas palavras. Por fim, todos nós sofremos com as pressões e a correria que afligem nossa vida diária. O que você faz para manter o equilíbrio e o bem-estar?
Kingma
Faço caminhadas todas as noites. Como moro em Chicago, estou bem em frente ao lago e tento fazer exercícios e longas caminhadas todas as noites. Adoro esquiar no inverno e fazer trilhas no verão. Gosto de qualquer coisa ao ar livre.
Corson
Qualquer coisa que o reconecte com a natureza e o ar fresco. O que é muito importante. Obrigado por compartilhar isso. E obrigado por participar e compartilhar seus insights. As conversas têm sido fantásticas. Obrigado por ter dedicado o seu tempo.
Kingma
Obrigado, Myles.
Corson
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