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Como uma visão estratégica, tecnologia e liderança podem promover o sucesso do CFO
Neste episódio do podcast Better Finance: CFO Insights, Myles Corson entrevista Michael Coombs, Executive in Residence da EY Strategy and Consulting Co., Ltd. sobre as qualidades essenciais dos CFOs bem-sucedidos.
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O anfitrião Myles Corson e Michael Coombs, Executive in Residence da EY Strategy and Consulting Co., Ltd., com sede no Japão, exploram a evolução do papel dos CFOs e a importância de uma abordagem que prioriza os dados para promover a criação de valor. Com base em seu extenso histórico profissional global, Michael enfatiza a necessidade de os CFOs se concentrarem em manter a competitividade global e apoiar modelos de negócios sustentáveis em suas organizações.
Na opinião de Michael, os CFOs mais eficazes são os que estão descontentes e buscam inovar, vendo suas atribuições profissionais como oportunidades para alavancar a organização e abraçar a transformação. No entanto, para de fato promover a mudança, os CFOs também devem dispor de fortes habilidades de comunicação e capacidade de simplificar insights complexos, com base em dados, em narrativas convincentes que repercutam em diversos públicos.
Por fim, Michael incentiva os aspirantes a CFOs a se concentrarem em insights derivados de "dados limpos" que possam surtir efeito, destacando que o sucesso pode vir da priorização de iniciativas que se concentram na criação de valor a longo prazo.
Principais conclusões
- Certificar-se de que sua organização tenha dados de alta qualidade como base para uma tomada de decisão eficaz.
- Aproveitar a tecnologia pioneira, como a inteligência artificial (IA), para otimizar o gerenciamento de dados de rotina e se concentrar em atividades de valor agregado.
- Desenvolver habilidades de comunicação que possam transmitir com eficácia insights complexos baseados em dados para públicos mais amplos.
- Envolver-se ativamente em sua organização para criar uma cultura de transformação.
Para sua conveniência, também está disponível a transcrição do texto completo desse podcast.
Michael Coombs
Acredito que os CFOs mais bem-sucedidos são aqueles que estão descontentes, os que simplesmente não estão satisfeitos com a continuidade do status quo ou com a manutenção da função que assumem - aqueles que se veem como a próxima "versão" dessa função e, portanto, querem levá-la a um novo patamar.Myles Corson
Esse era o caso de Michael Coombs, executivo residente da EY Strategy and Consulting Company, Ltd. Sou Myles Corson, da EY, apresentador do podcast The EY Better Finance. Nesta série, exploramos as mudanças na dinâmica do mundo dos negócios e o que isso significa para os líderes financeiros de hoje e de amanhã, compartilhando insights de líderes globais sobre os principais tópicos que afetam o mundo das finanças corporativas. Neste episódio, Michael compartilha insights de sua extensa carreira em finanças, com mais de 30 anos no setor e 15 anos como CFO. Juntos, vamos explorar a evolução da função do CFO, o impacto da tecnologia e da IA nas finanças e a importância fundamental da qualidade dos dados e da comunicação dentro da C-Suite. Então, vamos começar. Michael, bem-vindo ao podcast EY Better Finance.Coombs
Obrigado, Myles. Obrigado por me receber e estou contente em compartilhar algumas ideias e percepções.Corson
Vamos lá. Você teve uma carreira longa e muito bem-sucedida como executivo em vários países e culturas. Talvez você pudesse começar nos dando algumas informações sobre sua trajetória profissional e como chegou até onde está?Coombs
Fico feliz em fazer isso. Tive a sorte de começar a trabalhar relativamente jovem. Fiz um ano de universidade em tempo integral e depois decidi que fazer as coisas em ordem sequencial na verdade não era para mim, e pensei em estudar e trabalhar ao mesmo tempo. Decidindo isso, continuei meus estudos de graduação e consegui um emprego na Coca-Cola na África do Sul como analista financeiro. Isso funcionou muito bem, porque o que eu estava fazendo no trabalho durante o dia acabou sendo o que eu estava estudando à noite. Portanto, tive acesso a uma forma bastante singular de obter meu diploma de graduação, principalmente em contabilidade e negócios, ao mesmo tempo fazendo parte de um grande contexto para o que eu estava estudando no local de trabalho.Corson
Fantástico. Você teve essa experiência global bastante ampla. Há coisas específicas que moldam sua visão sobre finanças e liderança?Coombs
Como trabalhei praticamente no mundo todo, em várias culturas e países diferentes, passei seis anos no sistema Coca-Cola na África do Sul, seguidos de dois anos em Londres, seis anos na França, sete anos na Turquia, 11 ou 12 anos no Japão, para em seguida voltar para a Turquia; Durante essa trajetória de exposição a várias culturas diferentes, percebi, e isso pode parecer óbvio para muitas pessoas, que as conversas que aconteciam ao redor da mesa eram muito, muito semelhantes, independentemente da área geográfica, o que é sempre bom, pois nos diz que estamos todos no caminho certo ou todos no caminho errado. Mas, nesse caso, acho que todos nós tínhamos uma agenda comum que estávamos buscando, independentemente do local físico em que nos encontrávamos.Corson
Refletindo sobre sua longa carreira, houve algum momento crucial em particular que você olha para trás e diz que foi determinante no tocante à sua trajetória profissional?Coombs
Tive a sorte de, no início de minha carreira, ter a oportunidade de me "envolver" - por falta de um termo melhor - com a informatização da contabilidade manual. Desde o primeiro dia em que recebemos o primeiro IBM PC e o tiramos da caixa, eu tinha uma enorme curiosidade e entusiasmo pelo lado tecnológico do negócio, juntamente com a parte financeira ou contábil. Portanto, tive muita sorte de desenvolver um grande apetite por isso logo no início de minha carreira. Assim, sempre que possível, me envolvi muito com TI [tecnologia da informação] e com toda a parte de TI, bem como com a parte financeira.Esse apetite que eu tinha para assumir não só a área financeira, mas também a de TI, me ajudou muito a assumir cargos mais altos mais tarde, e eu sempre perguntava, sempre que assumia um cargo de nível sênior na área financeira, se poderia assumir também a área de TI e, mais tarde, quando estava em empresas públicas, pedia para assumir a área de relações com investidores, simplesmente porque as vejo como áreas adjacentes e muito interconectadas.
Para mim, esse foi um desejo fundamental que tive bem no início da minha carreira. Outros momentos cruciais talvez sejam as várias oportunidades de carreira que tive, que me levaram a caminhos totalmente novos. Por exemplo, quando eu estava trabalhando na França como controlador do segmento de negócio de envasamento, tive a oportunidade de trabalhar na América do Norte e também na Turquia, em Istambul, e eu escolhi Istambul, e acho que se eu tivesse escolhido a América do Norte, provavelmente teria acabado em um lugar muito, muito diferente. Portanto, as decisões que você toma no início da carreira podem levá-lo a um caminho completamente diferente e acredito que é por isso que é tão importante tomar as decisões certas no início da carreira.
Corson
Sim, e com relação à tomada de decisões, uma das coisas sobre as quais falamos no passado é a ideia de ter uma visão de para onde sua carreira está indo, para que possa tomar decisões mais bem informadas sobre coisas que se encaixem e o ajudem a atingir essa meta de longo prazo para onde você está indo. Você pode falar um pouco sobre isso?Coombs
Ao ouvir seus podcasts, muitos de seus convidados falaram sobre resultados e sobre estar alinhado com os resultados ou ter clareza sobre quais deveriam ser os resultados. Pessoalmente, acho que é muito importante ter uma imagem clara de onde você, como indivíduo, gostaria de chegar um dia. Sempre fui muito claro quanto ao que queria para mim e, quando se tem essa clareza, o que se pode fazer é, quando surgem coisas que se encaixam nesse quadro, encaixá-las e, por fim, construir seu próprio quadro com peças que se encaixam. Sem uma imagem visualizada, isso nunca vai acontecer. Portanto, essa imagem foi a clareza que sempre tive e, consequentemente, pude tomar as decisões corretas de carreira com base na identificação e não escolha de determinadas oportunidades que surgiram em meu caminho.Corson
Fantástico. Mais uma vez, você dá ótimos exemplos de ser muito proativo em termos de definir o escopo da função que tinha como CFO [chief financial officer] e as responsabilidades que tinha com algumas das funções que se reportavam a você, o que, na minha opinião, provavelmente está à frente de algumas coisas que vimos em outros lugares. Como você reflete, com base em sua experiência, sobre quais são algumas das coisas que tornam os CFOs bem-sucedidos? Quais são alguns dos diferenciais que você observou ao longo de sua carreira?Coombs
Creio que os CFOs mais bem-sucedidos são aqueles que estão descontentes, os que não estão simplesmente satisfeitos com a continuidade do status quo ou com a manutenção da função que assumem, - aqueles que se veem como a próxima "versão" dessa função e, portanto, querem levar a função a um novo patamar. E, dado o ritmo em que as coisas estão acontecendo agora em todo o espaço tecnológico, as oportunidades para fazer isso são maiores do que nunca.Por isso, sempre acreditei muito na liderança de legado, desempenhando um papel a ponto de as pessoas começarem a reconhecer que você elevou as coisas a um novo patamar e que será lembrado por isso. Dessa forma, nem sempre funciona, ou você pode ter um legado ruim em vez de um legado bom; nem sempre funciona assim para todos, o tempo todo. Mas acho que a meta deveria ser que você levasse não apenas a área financeira, mas o próprio negócio a um nível totalmente novo e isso, para mim, seria um indicador-chave de um CFO bem-sucedido.
Além disso, ter um apetite - isso está muito alinhado com o que acabei de dizer - ter um apetite pela transformação e se ver como CFO em uma posição única para atuar como o catalisador da transformação na organização. Os CFOs têm licença para se envolver em tudo. Diferentemente da pessoa que dirige o RH [recursos humanos] ou a pessoa que dirige o marketing ou o comercial, os CFOs podem praticamente abrir todas as portas e fazer todas as perguntas.
Portanto, eles devem usar isso, devem usar essa prerrogativa como uma oportunidade para promover a transformação em toda a empresa. Mas, é claro, e já falamos sobre isso antes, eles precisam ser capacitados para fazer isso. Se você for mantido em uma caixa e não tiver permissão para fazer isso como CFO, precisará abrir essa caixa ou encontrar outra organização em que não esteja preso a uma caixa.
Corson
Gosto muito da sua observação sobre a inquietação - ou falaremos sobre a curiosidade - que é um atributo fundamental, o que é ótimo, e uma das coisas sobre as quais falamos é a importância da comunicação. Sei que você acredita firmemente no poder da narrativa e falamos sobre o uso de histórias para vender e fazer com que as pessoas comprem ideias, mas você poderia falar novamente sobre a importância da comunicação e o papel que ela desempenhou em sua carreira?Coombs
Os bons CFOs, os modelos com quem tive a sorte de contar em minha carreira, os grandes chefes para os quais trabalhei, sejam eles CFOs globais, sejam até mesmo CEOs com os quais tive uma linha de subordinação, sempre foram bons comunicadores, em geral. Eles sempre, especialmente os CFOs, sempre foram muito hábeis em pegar a complexidade e reduzi-la em partes compreensíveis. Acho que todo CFO precisa ser capaz de fazer isso. Precisam ter talento para comunicar a complexidade entre as diferentes funções e para um público mais amplo.Quando os lucros são divulgados, se você estiver diante de um grupo de pessoas de toda a organização, é capaz de pegar esses números, narrá-los e contar a história deles? Já falamos separadamente sobre a importância de não apenas contar uma história, mas também de vender uma história. O ato de contar uma história é uma habilidade, mas o de vendê-la está em um nível diferente, e ser capaz de pegar uma história e torná-la interessante o suficiente para que o público compre o que você está vendendo é outra habilidade que acredito que todo bom CFO precisa desenvolver.
Corson
Sim, e, mais uma vez, isso faz parte dessa função de influência, especialmente na diretoria executiva e na sala de reuniões, que é muito importante. Então, continuando. Vamos falar sobre a criação de valor, que é uma parte muito importante da função do CFO atualmente. Falamos muito no podcast sobre essa mudança da proteção de valor, da otimização de valor para a criação de valor, e como você definiria isso? Como você define a criação de valor para além das finanças e o que os líderes financeiros podem fazer para realmente contribuir para essa agenda de criação de valor?Coombs
Tenho uma visão diferente da maioria dos CFOs sobre a criação de valor. Talvez isso se deva à minha formação e a alguns dos trabalhos que estou fazendo no Japão atualmente, mas acredito que o valor final de uma empresa depende de sua capacidade de ser competitiva globalmente. Você é realmente visto como um competidor global pela sua concorrência? Eles levam você a sério? Você é atuante no cenário global? Portanto, acho que a entrega de valor final consiste em garantir que sua empresa seja competitiva globalmente e que, em última análise, você tenha um modelo de negócios sustentável.Você não está entrando em campo vez por outra ou só olhando, pela lateral. Na verdade, você é um dos principais jogadores e a razão pela qual é levado a sério quando joga no campo global é porque é praticamente o melhor em tudo o que faz. Por isso, acredito que um CFO pode garantir que você seja competitivo globalmente e que seu modelo de negócios seja sustentável, assegurando que - e chegaremos a esse ponto - você não apenas forneça insights, mas também aja com base em insights oportunos para impulsionar sua vantagem competitiva no mercado. Se você não estiver atuando nesse patamar e estiver preso a dados "sujos" - e sei que chegaremos a isso -, provavelmente não está no campo global ou, se estiver, está vivendo com tempo que lhe foi emprestado, creio eu.
Corson
Esse é um ponto muito importante. Acho que chegamos a esse ponto, o de realmente entender quais são os impulsionadores da criação de valor e como as finanças podem ajudar a influenciá-los. Tivemos uma conversa com Rory Sutherland em um dos outros podcasts, falando sobre o fato de que o movimento do valor para o acionista, de certa forma, pode ser prejudicial porque, na verdade, o foco nos impulsionadores muito restritos e diretos do valor para o acionista, coisas como reduções de custos, e que promovem o EPS [lucro por ação] ou recompras de ações, na verdade, não aborda essas questões de longo prazo. Portanto, a forma como o Financeiro realmente se concentra em coisas que, segundo você, geram vantagem competitiva, que geram compreensão do comportamento do cliente e que realmente possibilitam o crescimento, será uma atribuição muito importante para os líderes financeiros.Coombs
Com certeza. Mencionei a sustentabilidade e você sabe que todos nós tendemos a pensar nesses vários índices de sustentabilidade e na perspectiva ambiental da questão. Mas, em última análise, a pergunta a ser feita é: seu modelo de negócios é sustentável? Ou você será realmente marginalizado e, em última análise, removido por um concorrente mais capaz?Corson
Sim.Coombs
E será que esse concorrente mais capaz será melhor devido à forma como utiliza os dados e como transforma esses dados em insights sobre os quais atua antes de seus concorrentes?Corson
Sim. Quero entrar nessa conversa sobre os dados, mas vamos começar no contexto da tecnologia. Como você mencionou, todos nós estamos vivenciando uma espécie de evolução rápida da tecnologia. Você já viu tecnologias surgirem e desaparecerem ao longo de sua longa e bem-sucedida carreira. Ao pensar nos impactos da tecnologia, como você vê a evolução da função do CFO nos próximos cinco anos como resultado disso?Coombs
Isso está muito ligado ao ponto que mencionei anteriormente sobre ter alçada sobre a área de TI e ser capaz de conduzir o cenário e a agenda do sistema, bem como a padronização e a governança de dados da organização como CFO. A razão pela qual digo isso é que o futuro está - e peço desculpas se isso for repetitivo - mas o futuro estará nas mãos daqueles que usarem melhor os insights. Se, como CFO, você simplesmente pegar o que lhe é oferecido em termos de sistemas e dados e tentar tirar o melhor proveito disso, suas mãos ficarão um pouco atadas.O que você precisa é ser capaz de conduzir essa agenda dizendo: "Preciso da última versão de um sistema ERP [enterprise resource planning], preciso da última iteração. Preciso da melhor funcionalidade possível. Preciso de dados perfeitos ou, pelo menos, de dados excelentes, pois todos sabemos que o perfeito é inimigo do excelente. Preciso que meus dados estejam "limpos". Preciso que o cenário do meu sistema seja organizado. Preciso que meus sistemas sejam integrados e otimizados, e então mostrarei a vocês do que sou capaz como CFO.
Portanto, acho que, à medida que a tecnologia evolui, esse é um alvo em movimento constante. E, é claro, as empresas não podem se dar ao luxo de investir em um novo sistema de ERP todos os anos, mas é importante que o CFO fique a par exatamente do que as últimas iterações estão oferecendo e defenda, quando for necessário, a reformulação do cenário do sistema.
Corson
Há alguma tecnologia específica, mais uma vez, observando o cenário atual, que você considere particularmente interessante para o setor financeiro e a respeito da qual você incentive os líderes financeiros a pensar?Coombs
Acho que, como todo mundo, estou muito animado com a inteligência artificial (IA), mais animado do que com medo do que a IA reserva para todos nós. Acho que ela pode oferecer uma maneira de contornar esse baixo apetite para corrigir dados, pois acredito que a IA vai eliminar parte da dificuldade de analisar todos esses dados, campo por campo, e corrigi-los.Cabe-me acreditar que a IA tornará esse processo muito menos doloroso. Então, essa parte me deixa empolgado, mas também, como você sabe, estou quase me aposentando agora, mas adoro me envolver com algumas dessas novas tecnologias, algumas das IAs, não apenas para fins pessoais, mas para descobrir como posso resumir as coisas e extrair palavras-chave e mensagens-chave e colocar tudo em apresentações do PowerPoint e brincar com isso, e estou completamente maravilhado com a rapidez com que isso pode ser feito agora.
Sendo assim, tudo o que preciso fazer é extrapolar esse impacto em minha mente para descobrir que haverá um enorme impacto sobre o setor financeiro, sendo que o maior impacto seria liberar o tempo da equipe financeira para realmente se concentrar em atividades de maior valor agregado e não ficar presa nas conciliações e no trabalho de rotina pelo qual o setor financeiro tradicionalmente é responsável.
Corson
Isso é ótimo. Bem, muito inspirador, acho que sim, e espero que todos nós possamos concretizar parte dessa visão e oportunidade. Voltando ao ponto dos dados, porque sei que você já me disse no passado que dados de alta qualidade não são negociáveis, mas isso é apenas a base e, mais uma vez, há uma espécie de pirâmide do que você realmente faz com esses dados. Talvez você possa falar novamente sobre suas opiniões sobre essa base de dados e como ela pode ser utilizada de forma mais eficaz.Coombs
Como acho que você vai perceber, Myles, quando os dados passam a fazer parte de uma conversa, é incrível como muitas pessoas começam a procurar por uma saída e a querer falar sobre algo mais interessante. Mas a realidade é que os dados são a força vital de uma organização bem administrada. Se os dados estiverem limpos, ou por analogia, se o sangue estiver limpo, o corpo funcionará bem. Ou ainda, em mais uma analogia, dados são como a gasolina do motor da organização, isto é, se a gasolina estiver suja, a viagem não será tão boa quanto poderia ser. Portanto, acho que isso é extremamente importante e não deve estar sujeito a negociações.Essa ideia de que você pode "chutar a lata de dados por aí afora" e, um dia, consertá-la, simplesmente não funciona mais e, considerando o que falamos sobre IA, a IA, em última análise, só será tão boa quanto o que for nela inserido. Assim, se você a estiver alimentando com "lixo", não obterá os resultados esperados. Dessa forma, em geral, há baixo apetite nas organizações para corrigir dados, por isso esperamos que a IA ajude a resolver parte disso. Mas acho que a história de por que motivos os dados são tão importantes não foi contada suficientemente bem.
Falamos anteriormente sobre sustentabilidade, e sei que muitas empresas, especialmente as de capital aberto, falam sobre o fato de eu estar nesse índice de sustentabilidade e ter ganhado esse prêmio. Entendo que deveria haver um índice de prontidão de dados pelo qual essas empresas deveriam ser responsabilizadas ou avaliadas, e elas deveriam ser recompensadas ou efetivamente alertadas se não atendessem a determinados padrões, o que incluiria a proteção de dados, é claro, que é outra área importante. Eu costumava me divertir com os dados quando fazia exposições itinerantes para investidores.
Eu ia e os investidores diziam no final da apresentação: "Há algo que não perguntamos a você? Eu dizia: pergunte-nos como utilizamos os dados. Às vezes, eles faziam a pergunta um pouco envergonhados, e eu dizia: "Bom, não muito bem, mas temos grandes oportunidades de melhorar e é isso que estamos fazendo para atingir esse objetivo". E aí, seus olhos brilhavam. Portanto, por trás dessa relutância em falar sobre dados, há um grande debate sobre as oportunidades que esperam por todos nós se conseguirmos obter os dados de forma correta.
Corson
Você falou sobre a relutância em enfrentar o desafio referente à qualidade dos dados, e acho que muitas organizações já passaram por essa jornada de tentar criar os chamados "lagos de dados", e tentar resolver esse problema é muito complicado. Você também mencionou a oportunidade proporcionada com a aplicação da IA. Como você incentivaria as empresas a adotar uma abordagem mais iterativa? Porque acho que o risco é que, se você não fizer nada, poderá ficar preso nesse modo de paralisia, já que se trata de um problema tão grande. Mas, na verdade, é preciso começar de algum lugar, é preciso criar um impulso e criar a confiança na organização de que você pode impulsionar o sucesso.Coombs
O CFO tem um papel muito importante a desempenhar na venda da importância dos dados para a organização e na venda da oportunidade no sentido de que os dados limpos podem potencialmente oferecer à organização no futuro. Dessa forma, considero os CFOs responsáveis por fazerem isso. Acredito que isso faça parte do roteiro, do briefing deles. Acho que se um CEO entender isso e determinar que as diversas áreas dentro da organização limpem seus dados, e utilizarmos a tecnologia na medida certa, para fazer parte do aspecto mais trabalhoso da limpeza, você e eu já falamos sobre essa "pirâmide" em que os dados ficam na base, e acho que os dados constituem a base de uma organização forte; e se você construir a base com materiais ruins, ela nunca será forte, e aí a organização não terá nenhuma chance. Se você consegue vender essa noção sobre dados, sejam eles a força vital, a gasolina ou a base, verá na verdade que são todos esses aspectos.Se você conseguir vender essa percepção, se conseguir testar suas habilidades de venda para articular o quanto isso é importante e fazer com que as outras áreas se unam em torno disso e fazer com que seu CEO adote isso e, em seguida, determine essa diretriz para a organização - é esse o ponto. Essas nunca foram conversas que tivemos na Coca-Cola. Isso foi simplesmente exigido desde o início. Em suma, as conversas sobre a importância dos dados nunca aconteceram. Não era algo já dado. Isso foi compreendido de modo universal. Assim, eu diria que, hoje, se você é CFO e seus dados são ruins, reúna todo mundo, venda a história e vá embora, calmamente. Faça isso acontecer. Você não vai ganhar pontos com os investidores por consertar seus dados, porque, veja só que surpresa, eles acham que seus dados são bons.
Na verdade, eles acham que você já fez isso. Então, você pode sair e consertar o problema. Porque, na pirâmide que discutimos, há dados na base, no topo dos dados há esse conjunto de dados chamado de informações e, no topo da pirâmide, há informações selecionadas que são vinculadas para formar insights; acima de tudo isso, se é que isso existe, há o pináculo absoluto, que é o insight oportuno e que pode ser acionado. E se você puder conversar com a liderança e com os acionistas sobre os insights que conseguiu obter com seus dados limpos e seus sistemas otimizados, eles vão lhe recompensar e você realmente terá criado valor como CFO.
Corson
Uma das coisas sobre as quais falamos, especialmente no mundo da IA, é a democratização dos dados e, para as finanças, eu poderia ver isso como uma faca de dois gumes, porque, em um mundo em que as pessoas podem acessar os dados, usar prompts de linguagem natural - qual é o papel das finanças além de fornecer os dados? Acho que isso remete ao seu ponto de vista sobre o insight capaz de surtir efeito, esse papel do setor financeiro de realmente ajudar a filtrar e definir quais dados você obtém e, na verdade, trazer essa perspicácia comercial para definir o que pode ser acionado.Acho que isso será ainda mais importante neste mundo em que os dados estão potencialmente muito mais acessíveis e disponíveis. Então, como você vê essa forma de compensação, entre o setor financeiro que fornece um acesso mais selecionado aos dados com base em entendimento e percepções, e a abertura para qualquer pessoa utilizar esses dados?
Coombs
Isso faz parte de uma conversa maior que tenho com frequência, que é a conversa sobre liberdade versus estrutura. Sempre penso em finanças e no CFO como sendo a estrutura, e é preciso haver um grau adequado de liberdade dentro dessa estrutura. Acho que o setor financeiro precisa definir a estrutura, precisa definir os limites, sem ser muito ditatorial, mas, ao mesmo tempo, certificando-se de que todos entendam quais são os limites externos, mas que se sintam capacitados o suficiente para operar e entregar resultados dentro dessa estrutura.Portanto, esse é um debate que remete a uma discussão maior também em torno de algo que chamo de governança interna, e vejo os CFOs como os campeões da governança interna, que inclui o quanto as diferentes pessoas são capacitadas para fazer coisas diferentes dentro da organização. Quando trabalhei no sistema Coca-Cola por todos esses anos, contávamos com um documento muito poderoso chamado Quadro de Alçadas, que deixava absolutamente claro quem tinha autoridade para fazer o quê em toda a organização, e tínhamos versões dele em todas as nossas diferentes operações.
Eu diria que, quando se trata de dados, mais uma vez, você poderia ter um capítulo inteiro em sua Carta de Alçadas sobre quem pode brincar com os dados, quem pode lê-los e quem pode escrevê-los, é outra forma de dizer. As pessoas podem acessar os dados, mas não podem necessariamente manipulá-los ou podem entrar e editar os dados, e a forma como você faz isso e toda a sua estratégia de governança de dados é extremamente importante, e o CFO, na minha opinião, deve conduzir grande parte disso, se não tudo.