18 minuten leestijd 10 nov. 2020

            Racen aan boord van een klassiek jacht

Vier manieren om uw purpose in 2021 te activeren

Door Monica Dimitracopoulos

EY Global Long-Term Value Leader

Strategy and transformation leader focused on delivering long-term value for clients, people and communities. Deliberate optimist. Loving wife and mother of three boys.

Bijdragers
18 minuten leestijd 10 nov. 2020

Nu we een van de moeilijkste jaren in de recente geschiedenis hebben afgesloten, wordt het tijd om in actie te komen om uw zakelijke purpose werkelijkheid te laten worden. Hoe, dat laten we hier zien.

In het kort
  • Toonaangevende organisaties brengen hun purpose tot leven door te zorgen dat het management op één lijn zit en werknemers betrokken worden bij de verwezenlijking ervan.
  • Hun purpose bepaalt ook hoe zij omgaan met klanten en hoe zij hun strategie in het bedrijfsbeleid verankeren als leidraad voor kritieke bedrijfsbeslissingen.

Na een uitzonderlijk jaar kijken leiders vooruit naar wat het nieuwe jaar zal brengen. Er is reden voor optimisme, maar om de gevolgen van de COVID-19-pandemie te boven te komen moeten overheden, bedrijven en gemeenschappen wereldwijd ongekende uitdagingen het hoofd bieden. Mensen verwachten steeds vaker dat ook bedrijven hun steentje bijdragen. De combinatie van een gezondheids- en economische crisis en toenemende maatschappelijke verwachtingen maakt 2021 het jaar waarin we niet alleen praten over purpose maar er ook naar handelen. Leiders die zich door hun purpose laten leiden hebben het komende jaar de kans hun purpose in te zetten om een beter werkende wereld te bouwen in 2021 en daarna.

Dat er iets moest gebeuren was al langer duidelijk, maar de urgentie en noodzaak nemen wel toe. Afgelopen september bleek uit het  CEO Imperative-onderzoek van EY dat “67% van de CEO’s zich enigszins tot extreem door stakeholders onder druk gezet voelt om wereldwijde uitdagingen aan te pakken,” een percentage dat voor leiders van de grootste organisaties nog eens 10 procentpunten hoger ligt. Uit hetzelfde onderzoek kwam naar voren dat vier van de vijf CEO’s “van mening is dat de overheid, het bedrijfsleven en de consument bedrijven zullen belonen als zij daadwerkelijk iets de aan wereldwijde uitdagingen doen.”

CEO Imperative-onderzoek van EY

67%

van de CEO’s voelt zich enigszins tot extreem door stakeholders onder druk gezet om wereldwijde uitdagingen aan te pakken.

Deze druk is door de pandemie nog verder toegenomen. Volgens een onderzoek van Edelman van juni verwacht 80% van de mensen dat merken “maatschappelijke problemen oplossen”. In de Verenigde Staten stelde JUST Capital vast dat 89% van de Amerikanen van mening is dat de COVID-19-crisis “een kans is voor grote bedrijven om een nieuwe start te maken en het juiste te doen voor hun werknemers, klanten, gemeenschappen en het milieu.” Als omzet het enige is dat telt, zijn bedrijven niet in staat om aan deze verwachtingen voldoen of om deze veranderlijke en onzekere tijden door te komen. Ook helpt deze nauwe focus niet om de huidige uitdagingen aan te gaan, of het nu gaat om de wereldwijde pandemie, klimaatverandering of het creëren van werkgelegenheid.

Wat is nu het probleem? Veel bedrijven hebben weliswaar hun purpose bepaald, maar slechts enkele ervan hebben concrete maatregelen genomen om deze zinvol in hun organisatie te verankeren en te activeren. Ook in 2021 zullen bedrijven ongetwijfeld vooral bezig zijn door deze onzekere tijden hun weg te vinden, en in woord en daad laten zien dat de traditionele manier van werken niet langer voldoet.

Een purpose is niet iets dat je 'er even bij doet'. De purpose moet een centraal onderdeel vormen van uw bedrijfsmodel en langetermijnstrategie.
Carmine Di Sibio
Bestuursvoorzitter en CEO van EY Global

Organisaties moeten tegenwoordig zeer uiteenlopende stakeholders bedienen, van werknemers en klanten tot gemeenschappen, de planeet en de samenleving. Dat vraagt om een ambitieuze purpose die verder reikt dan kortetermijnwinst en aandeelhoudersrendement. “Dit is een cruciaal moment voor bedrijven,” aldus Di Sibio. “Meer dan ooit tevoren wordt duidelijk dat succes meer behelst dan ons huidige bedrijfsresultaat. Het gaat er ook om dat we onze omgeving helpen een goede toekomst op te bouwen. CEO's hoeven niet meer te kiezen tussen wat goed is voor het bedrijf en wat goed is voor hun stakeholders. Ze kunnen – en moeten – zich voor beide inzetten."

De weg die EY is ingeslagen kwam in 2013 in een stroomversnelling terecht toen wij onze purpose formuleerden: Building a better working world. We wilden medewerkers – en klanten – van EY niet alleen duidelijk maken wat we doen, maar ook waarom we het doen. We gingen de dialoog aan, zowel intern als in de markt, maar kwamen er al snel achter dat onze medewerkers willen zien dat onze purpose duidelijker tot uiting komt en echt iets bijdraagt.

We hebben nagedacht over ons werk met cliënten en geluisterd naar de inbreng van onze medewerkers en hebben op basis daarvan vier pijlers geformuleerd voor het realiseren van een zakelijke purpose:

  1. Zorg dat het management qua purpose op één lijn zit
  2. Betrek werknemers bij uw purposetraject
  3. Veranker de purpose in uw klantervaring
  4. Stem uw strategie af op uw purpose 

            Zeilsters met een touw
(Chapter breaker)
1

Hoofdstuk 1

Zorg dat het management qua purpose op één lijn zit

Purpose begint aan de top

Purpose begint aan de top. Een bedrijf heeft geen mandaat om zijn purpose te realiseren zonder de inzet, deelname en betrokkenheid van de directie en het senior management. En zelfs al is dat mandaat er wel, dan is het bijna ondoenlijk om deze purpose daadwerkelijk te integreren zonder dat het senior management het erover eens is wat deze inhoudt en voor de organisatie betekent, en zich hiervoor wil inzetten. Een purposegedreven aanpak vereist dat er lastige afwegingen worden gemaakt die alleen het management kan maken, zeker als het gaat om het voorrang geven aan langetermijninvesteringen boven kortetermijnresultaten. Dit zijn beslissingen die gaan over strategie, niet over marketing of bedrijfsverantwoordelijkheid.

Ik heb met tal van organisaties gewerkt, zowel grote als kleine, die proberen een overtuigende en authentieke purpose te formuleren. De succesvolle bedrijven hebben één ding gemeen: hun leiders zijn actief betrokken bij het hele proces. Zij beschouwen dit als prioriteit. Ze zijn bereid om er zoveel van hun kostbaarste bedrijfsmiddel – hun tijd – in te steken als nodig is om hun purpose te bereiken.
Jennie McLaughlin
EY Oceania Purpose Leader

In 2018 en 2019 hebben we nauw samengewerkt met een wereldwijde producent van consumentenproducten om de directiewisseling te ondersteunen. De vertrekkende CEO had langetermijnwaarde opgenomen als kernonderdeel van de bedrijfspurpose, wat had geleid tot aanhoudende groei, een hoog aandeelhoudersrendement en gestegen vertrouwen onder klanten en werknemers. Ondanks deze positieve ontwikkelingen was het niet duidelijk of ook de nieuwe directie de purposegedreven aanpak van het bedrijf zou blijven steunen.

Gedurende negen maanden werden er gezamenlijke workshops en coachingsessies gehouden om er zeker van te zijn dat ook het nieuwe directieteam zich collectief zou blijven inzetten voor de purpose van het bedrijf. Daarvoor moesten we een lastig probleem aanpakken: het boven tafel krijgen, accepteren en wegwerken van inconsistenties tussen de ambitie die het bedrijf uitdroeg en de samenstelling van zijn portefeuille. Het geval wilde dat een aantal merken van het bedrijf niet paste bij het openlijk uitgedragen duurzaamheidsstreven van het bedrijf, een centraal onderdeel van zijn purpose.

Als je je purpose wilt realiseren, betekent dit dat je soms harde keuzes moet maken en daar achter moet staan. “Een hernieuwde steunbetuiging aan de purpose van de directie en de nieuwe CEO garandeert op zich nog niet dat het bedrijf zich aan die purpose wil blijven houden,” aldus Anna Kahn, Global Talent Development Leader & People Advisory Services Global Executive Member bij EY. “Zonder steun van de directie is de kans op succes praktisch nihil.”

Of het nu gaat om een enorm complexe wereldwijd opererende onderneming of een klein lokaal bedrijf, een organisatie kan alleen geloofwaardig voor een purpose gaan als de top er daadwerkelijk in gelooft. Daarvoor moeten leiders bij zichzelf te rade gaan en de tijd nemen om eens goed na te denken over waar zij – en daarmee het bedrijf als geheel – in geloven en voor staan.

Tot die conclusie zijn we bij EY gekomen. Wij waren de eerste van de Big Four die onze purpose Building a better working world (Bouwen aan een beter werkende wereld) op papier hadden gezet, maar we kwamen er al snel achter dat dat op zichzelf bij lange na niet genoeg was. We moesten onze medewerkers en cliënten achter deze ambitie zien te krijgen, een proces waarin onze leiders het voortouw moesten nemen.

Vorig jaar hebben we een onderzoek gedaan onder EY-lidfirma’s van over de hele wereld. We kregen te horen dat ze enthousiast zijn over onze purpose, maar deze graag beter verankerd zouden willen zien in het hele bedrijf. “We hebben een geweldige en nog altijd relevante purpose,” aldus Demet Ozdemir, strategie- en transactiepartner in Turkije. Maar, zo merkt zij op, “het is echt cruciaal om de daad bij het woord te voegen. Wat doen we concreet om onze purpose te bereiken?” Stuart Chalcraft, een van onze fiscale partners in het VK, zei ongeveer hetzelfde: “We moeten onze purpose verankeren in alles wat we doen.”

Carmine Di Sibio was afgelopen augustus één van de 180 CEO’s uit de VS die een Business Roundtable-verklaring tekenden waarin zij stelden dat de “purpose van een onderneming” ten dienste moet staan van al haar stakeholders, niet alleen van haar aandeelhouders. Omdat EY deze woorden in daden wilde omzetten, maakten we twee maanden later bekend dat onze strategie in onze purpose verankerd zou worden. De kern daarvan was het creëren van langetermijnwaarde voor cliënten, medewerkers en de samenleving. In dat kader spannen we ons in om onze bedrijfsvoering af te stemmen op onze purpose.

Zelfs nu, ruim zeven jaar nadat we ons committeerden aan Building a better working world zijn we nog altijd continu bezig om onze aanpak om die purpose te realiseren van onze purpose tegen het licht te houden en aan te passen. Alleen wanneer ons hele management onze purpose vooropstelt, kunnen onze medewerkers, cliënten en partners echt ervaren wat deze inhoudt. 

 

            Lakken van een sloep
(Chapter breaker)
2

Hoofdstuk 2

Betrek werknemers bij uw purposetraject

Elk niveau binnen de organisatie moet zich aantoonbaar inzetten om de purpose te realiseren.

Inzet van het management is essentieel, maar niet voldoende. Elk niveau binnen de organisatie moet zich aantoonbaar inzetten om de purpose te realiseren. Hiervoor zijn ondersteuning en middelen nodig, zodat medewerkers twee belangrijke dingen kunnen doen: individuele werknemers helpen ontdekken wat voor hen het belangrijkste is, en hen in staat stellen om dit als filter te gebruiken bij het nemen van beslissingen door te laten zien hoe hun persoonlijke purpose past bij die van de organisatie.

Enkele jaren geleden stond een van onze cliënten, een wereldwijde financiële dienstverlener, voor de keuze hoe het nu verder moest. Het bedrijf erkende dat de bedrijfsvoering en de manier van zakendoen moesten veranderen gezien de wereldwijde veranderingen op digitaal en geopolitiek gebied en de opkomst van een nieuwe generatie. De nieuwe CEO van het bedrijf wilde de purpose gebruiken als basis en kompas voor de hervorming van de organisatie. De purpose zou de basis vormen voor elke handeling en elk besluit.

De ontwikkeling van een authentieke purposeverklaring en visie voor de organisatie vereiste gestructureerde interviews, focusgroepen en groepssessies van leidinggevenden om de meningen van alle stakeholders in kaart te brengen, ook die van de raad van bestuur. Vervolgens stelde het bedrijf een routekaart op voor het uitrollen van deze purposegedreven cultuur binnen de organisatie, waarbij niet alleen “belangrijke” kwesties zoals strategische en operationele doelen, maar ook “minder belangrijke” kwesties zoals de vraag of en hoe de purpose aanslaat bij individuele werknemers aan bod kwamen. Door werknemers bij het proces te betrekken, zag het bedrijf in zijn jaarlijkse werknemersonderzoek dat de betrokkenheid toenam, met in sommige markten een toename met dubbele cijfers en verbeteringen op bijna alle vragen waarbij werknemers werd gevraagd in hoeverre zij de purpose van het bedrijf herkenden en hier achter stonden.

Uit de ervaringen bij dit bedrijf blijkt dat personen en het bedrijf als geheel kansen krijgen als je werknemers de mogelijkheid geeft om hun purpose te ontdekken en na te streven en deze met hun werk te verbinden. Mensen gaan soms op verschillende manieren met het concept “persoonlijke purpose” om. Sommige mensen zien hun persoonlijke purpose als iets dat hen motiveert en hun leven als mens zin geeft. Anderen zien het meer als iets dat ze willen bereiken. Welke betekenis je er ook aan geeft, het hebben van een heldere persoonlijke purpose helpt je beter te begrijpen wat voor jou het belangrijkst is. Dat leidt tot betere prestaties doordat je je eigen prioriteiten met die van je organisatie verbindt.

Sterker nog, de werktevredenheid neemt toe als je weet wat je purpose is, je vergroot je impact en haalt het beste in anderen naar boven. Toch praten veel mensen liever over purpose in de context van hun werk en hebben ze het niet zo graag over wat voor hen persoonlijk belangrijk is. Doordat we ons ongemakkelijk voelen en onze purpose niet helder voor ogen hebben, hebben we moeite om onze persoonlijke purpose met die van onze werkgever te verbinden.

Waarom is dit van belang? Succesvolle organisaties creëren een omgeving waarin werknemers hun persoonlijke purpose gemakkelijk kunnen verbinden met die van hun werkgever. Uit onderzoek van Harvard Business Review blijkt dat mensen beter presteren als ze hun werk als zinvol ervaren. Ze geven aan gezonder te zijn en zich beter te voelen, beter te functioneren in een team en beter te kunnen omgaan met tegenslagen. Het mag dan ook geen verbazing wekken dat het werken bij een organisatie met een duidelijke purpose een positief effect heeft op de betrokkenheid van medewerkers. Resultaat: veel energiekere werknemers en minder verloop.

Bij EY proberen we  Bouwen aan een beter werkende wereld tot leven te brengen door onze werknemers vanaf het moment dat ze bij ons komen werken te ondersteunen bij het formuleren van hun persoonlijke purpose. Deze ontdekkingsreis houdt zelfs niet op als ze de organisatie verlaten en zich bij de ruim één miljoen alumni over de hele wereld voegen. EY biedt hun onder meer een serie leerervaringen om hun purpose te ontdekken, uiteenlopend van een e-learning-basismodule tot driemaandelijkse gesprekken met onze beproefde counseling families en een speciaal programma dat EY-medewerkers moet helpen hun persoonlijke purpose te ontdekken en deze rechtstreeks te koppelen aan de purpose van het bedrijf.

Deze ervaringen vinden gedurende de hele loopbaan plaats – van het moment dat de arbeidsovereenkomst wordt getekend tot aan de hoogste post – zodat ieder kan benoemen en begrijpen hoe zijn werk tot onze purpose bijdraagt en hier inspiratie uit kan halen. Uit onze ervaring blijkt dat een purpose het beste tot leven wordt gebracht door authentieke verhalen. Daarom staat storytelling centraal in al onze inspanningen om onze purpose te realiseren. We laten zien hoe medewerkers van EY in hun dagelijkse werkzaamheden de leiding nemen met hun persoonlijke purpose, of ze nu buitengewoon werk leveren voor buitengewone cliënten ten dienste van de maatschappij of gewoon betere of beter geïnformeerde zakelijke beslissingen kunnen nemen waarbij ze rekening houden met hun stakeholders. 

  • Breng het tot leven met een verhaal

    Aan al onze werkzaamheden voor cliënten ligt onze purpose Building a better working world ten grondslag, maar bij EY weten we uit eerste hand hoe verhalen over persoonlijke toewijding mensen weten te bereiken en aanmoedigen om zich met de purpose van het bedrijf te identificeren.

    • Een Duitse tv-ploeg vroeg Mohammad Basel Alyounes, een pas afgestudeerde accountant uit Syrië die sinds kort in Duitsland woont, wat hij in Duitsland wilde doen. Hij antwoordde: “Voor EY werken!”.  Robert Jung van EY Duitsland zag de uitzending en kwam met de purpose Building a better working world in het achterhoofd meteen in actie. Binnen een week was Mohammad via een stageprogramma bij EY aan het werk. Inmiddels werkt hij fulltime bij de organisatie. Daarnaast is hij vrijwilliger bij de steungroep voor vluchtelingen van EY Duitsland onder leiding van Robert. Het verhaal deed snel de ronde onder EY-collega’s over de hele wereld. Iedereen was onder de indruk van wat deze manager uit het middenkader bij EY had weten te bereiken.
    • Iedereen bij EY werd geïnspireerd door het verhaal van Philippa Bridger van EY Zuid-Afrika, die haar persoonlijke purpose had weten te verweven met die van de bredere organisatie en een programma in het leven had geroepen dat de volgende generatie vrouwelijke leiders in Afrika ondersteunt en hun laat zien waar mogelijkheden liggen.
    • Onlangs belichtten we het werk van twee consultants van EY België die hun vrije tijd, vaardigheden en middelen van EY belangeloos inzetten om start-ups te helpen opschalen.

            Lakken van een sloep
(Chapter breaker)
3

Hoofdstuk 3

Veranker de purpose in uw klantervaring

Klanten moeten meteen kunnen zien welke purpose een organisatie heeft.

Toonaangevende purposegedreven organisaties communiceren hun purpose helder, eerlijk en consistent naar hun klanten en stellen deze centraal in de hele klantervaring.

Onlangs werkten we samen met een start-up in de technologiesector die wereldwijd naam heeft gemaakt door hoogwaardig grafisch ontwerp eenvoudig bereikbaar te maken. Het is misschien niet meteen duidelijk hoe een creatief platform tegelijkertijd zijn purpose kan inzetten om klanten te binden en kan voldoen aan verwachtingen van de maatschappij. Toch komt deze organisatie haar belofte uit haar purpose na door een tool te ontwikkelen waarmee allerlei mensen effectiever kunnen werken. 

Dat het bedrijf zo snel succes boekt, is te danken aan zijn vermogen om een gat in de markt te ontdekken, namelijk online ontwerp, en bij de ontwikkeling van producten en diensten steeds te luisteren naar de feedback van klanten. De snelle groei werd echter gerealiseerd door de purpose van het bedrijf leidend te maken in het contact met klanten, de focus op de werknemerstevredenheid en het vermogen om een ecosysteem te creëren met een online leercurriculum, algemeen beschikbare producten en partnerschappen met gelijkgestemde organisaties.

De purposegerichtheid van deze organisatie had tijdens onze samenwerking ook veel invloed op ons werk. Doordat de organisatie open en helder was over haar principes en verwachtingen, konden ook wij niet anders dan onze aanpak veranderen om daarin mee te gaan. In onze samenwerking probeerden we onze eigen purpose in lijn te brengen met die van het bedrijf zodat het verder kan uitgroeien tot een miljardenbedrijf. “De kracht die van onze gezamenlijke purpose is uitgegaan, is van onschatbare waarde,” aldus een van de EY-teamleiders. Dit contact van mens tot mens tussen onze organisaties vormde de basis voor het bedrijf om vertrouwen te creëren en een diepere en betekenisvollere band op te bouwen met klanten, zelfs in een periode van snelle groei.

Er zijn talloze voorbeelden te noemen van organisaties die hun purpose naar hun klanten hebben gebracht, waarbij ze soms zelfs winsten hebben opgeofferd. Denk bijvoorbeeld aan een kledingbedrijf dat gratis reparatie van zijn producten aanbiedt zodat klanten minder vaak nieuwe kleren hoeven te kopen. Of een concern in consumentengoederen dat zijn waarden tot uiting brengt in zijn merken, zodat consumenten bij hun dagelijkse boodschappen een overwogen keuze kunnen maken. Of een olie- en gasbedrijf dat stabiele winst boekt op het moment dat het besluit helemaal over te stappen op windenergie. Of een wereldwijd gezondheidszorg- en farmaceutisch bedrijf dat zijn purpose in alles zichtbaar maakt, van strategiecommunicatie tot R&D-activiteiten.

Al verschillen deze bedrijven, ze hebben één belangrijke factor gemeen: ze stellen hun purpose centraal in hun contact met klanten. Als omstandigheden en daarmee de behoeften van klanten veranderen, kunnen purposegedreven organisaties daar op de juiste manier op reageren. Zij gebruiken hun purpose om uitdagingen het hoofd te bieden en te innoveren om te kunnen voldoen aan de behoeften van klanten. 


            Motorboot met waterskiër
(Chapter breaker)
4

Hoofdstuk 4

Stem uw strategie af op uw purpose

Voor bedrijven die al hun stakeholders tevreden willen stellen, is de purpose niet een vorm van maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar een strategie.

Een cliënt van ons, een wereldwijd opererend farmaceutisch bedrijf, kwam begin 2019 tot de conclusie dat zijn manier van werken niet langer voldeed om aan de verwachtingen van stakeholders te voldoen, zeker waar het ging om toezeggingen op het gebied van milieu en duurzaamheid. Dit bedrijf had tal van redenen om duurzaamheid een grotere rol binnen de organisatie te geven: om aan de vraag van klanten te voldoen, om een authentiek purposegedreven merk te blijven en de gemeenschappen waarin het opereert beter van dienst te zijn.

 

Met steun van EY ontwikkelde het bedrijf een kader om duurzaamheid aintegraal op te nemen in zijn bedrijfsstrategie. Het bedrijf kon het kader en nieuwe rapportagemogelijkheden gebruiken om zijn duurzaamheidsinitiatieven te beoordelen en waar nodig aan te passen, de voortgang te meten en de duurzaamheidsstrategie op te nemen in de jaarlijkse aandeelhoudersrapportage. Daarnaast kon het bedrijf de besluitvorming voor nieuwe investeringen versterken door hierbij rekening te houden met duurzaamheidscriteria. Door dit soort maatregelen, waarbij duurzaamheid wordt verankerd in de kernactiviteiten van een bedrijf, gaat deze deel uitmaken van het DNA van de organisatie.

Een paar maanden terug keurde de raad van bestuur van het bedrijf de nieuwe strategie voor duurzame ontwikkeling goed en kreeg het management de opdracht om deze uit te rollen. Het moet zich nu vanuit de top van het bedrijf verspreiden over tientallen regiokantoren in verschillende landen, maar het moeilijkste deel is wel achter de rug: werd duurzaamheid voorheen gezien in termen van gelddonaties (steunen van goede doelen), vrijwilligerswerk (MVO) of naleving van milieuwetgeving, nu is deze volledig verankerd in de kernactiviteiten van het bedrijf.

Deze inspanningen kunnen nog verder worden uitgebreid en versterkt als gelijkgestemde organisaties over hun eigen grenzen heen kijken en purposegedreven bedrijfsvoering nog verder doorvoeren, met name waar het gaat om het bijhouden en openbaar maken van niet-financiële gegevens waaraan kan worden afgelezen of een organisatie zijn mooie beloftes ook waarmaakt. Dat is de gedachte achter de focus van EY om bedrijven te helpen strategieën voor het creëren van langetermijnwaarde te ontwikkelen en deze ook uit te voeren.

Zo werken de Big Four, Bank of America en de International Business Council van het Wereld Economisch Forum (WEF-IBC) samen aan de ontwikkeling van een gemeenschappelijke set KPI's om ervoor te zorgen dat bedrijven niet-financiële aspecten van hun bedrijfsresultaten allemaal op dezelfde manier rapporteren. Het gaat hierbij onder meer om het vaststellen van een purpose die waarde creëert voor alle stakeholders, de gezondheid en veiligheid van werknemers, gelijke beloning, beperking van de uitstoot van broeikasgassen en andere ESG-prestatie-indicatoren.

Na een uitvoerig overleg met de 120 leden van de WEF-IBC en verschillende andere bedrijven, investeerders en externe organisaties, werd in september tijdens de Sustainable Development Impact Summit het startsein voor het initiatief gegeven. Dit partnerschap heeft de potentie om de manier waarop bedrijfsresultaten worden gemeten drastisch te verbeteren en te zorgen dat bedrijven al hun stakeholders bedienen, van hun werknemers en klanten tot hun toeleveringsketen, de gemeenschappen waarin zij opereren en de samenleving als geheel.

Het verhaal van een van onze cliënten, een wereldwijde producent van consumentengoederen, onderstreept het potentieel van deze inspanningen. Het bedrijf in kwestie stond voor een dilemma waar veel organisaties voor staan die weliswaar goede bedoelingen hebben maar niet goed weten hoe ze deze in praktijk kunnen brengen. Het bedrijf had al een duidelijke purpose geformuleerd, maar het management wilde het niet bij een verklaring vol goede bedoelingen laten en echt begrijpen wat de financiële en niet-financiële gevolgen van zijn producten en diensten voor zijn stakeholders nu eigenlijk zijn. We hielpen deze organisatie door een kader te ontwikkelen dat impact meet zodat ze deze beter begrijpen én kunnen gebruiken als basis voor zakelijke beslissingen.

Als bedrijven beschikken over een gemeenschappelijke set betrouwbare, hoogwaardige en algemeen gebruikte KPI's voor rapportage, hoeven ze minder tijd te besteden aan het bedenken van manieren om hun dienstverlening aan hun verschillende stakeholders te meten, tijd die ze overhouden om aan diezelfde dienstverlening te besteden. Daar komt nog bij dat ze door een open en transparante communicatie over hun voortgang bij niet-financiële meetwaarden – ook als ze hun doelen niet gehaald hebben – kunnen meten en communiceren in hoeverre ze hun purpose hebben bereikt. Dit schept vertrouwen, verbetert de klantenbinding, stimuleert nieuwe partnerschappen en laat zien dat bedrijven hun beloftes serieus nemen.

Tegenwoordig verwachten mensen dat bedrijven méér leveren dan alleen financiële waarde. Authentieke purposegedreven organisaties bedienen al hun stakeholders door maatschappelijke, menselijke en consumentenwaarde te creëren. Onze aanpak voor het creëren van langetermijnwaarde stelt hen in staat om de maatstaven te ontwikkelen die aantonen hoe hun strategie waarde levert aan investeerders en andere belangrijke stakeholders.
Barend van Bergen
EY Global Long-Term Value Methodology Leader

Bij EY houden we onze voortgang bij het bereiken van onze purpose Building a better working world bij voor vier pijlers voor langetermijnwaarde. In 2019 hebben we in ons global jaarverslag voor het eerst de vraag centraal gesteld hoe we langetermijnwaarde creëren voor cliënten en medewerkers van EY en de bredere samenleving. In het jaaroverzicht over 2020 gaan op deze ingeslagen weg verder en laten we zien in hoeverre we onze beloftes van langetermijnwaarde voor onze verschillende stakeholders hebben waargemaakt.

Dit zijn niet alleen maar abstracte beloftes. Door deze beloftes centraal te stellen in onze strategie proberen we voor elkaar te krijgen dat alle belangrijke bedrijfsbeslissingen voor de korte en lange termijn hierop worden gebaseerd.

Conclusie

Veel bedrijven richten zich vooral op het (opnieuw) bepalen van hun purpose. Het feit dat organisaties van elke omvang overal ter wereld nu erkennen dat ze al hun stakeholders moeten bedienen, is op zichzelf al een teken van vooruitgang. Maar met het formuleren van een purpose alleen ben je er nog niet. Wat echt belangrijk is – en daadwerkelijk verandering teweegbrengt – is dat organisaties beschikken over een heldere en geïntegreerde aanpak om een purpose binnen en buiten de organisatie te verankeren.

Elke fase van het purposetraject, van het op één lijn krijgen van het management tot activering van medewerkers, klantenbinding en strategie, is essentieel en vereist voortdurende inspanning. Een organisatie kan niet een purpose definiëren en vervolgens achteroverleunen. Een purpose moet elke dag weer worden geactiveerd, bij elke medewerker, elk contact met klanten, elke mededeling van het management, elke beslissing voor de korte en lange termijn en elk aspect van de strategie. Aangezien de omgeving waarin we ons bevinden verandert, gebruiken we onze purpose om ons richting te geven en krijgt deze een nieuwe betekenis.

Organisaties zijn niets meer of minder dan een verzameling individuen, en ons vermogen om onze purpose om te zetten in daden valt of staat met ons vermogen om iedereen bij EY te inspireren en mee te krijgen. We hebben nog niet alle antwoorden, maar doen er alles aan om een nieuwe manier van zakendoen te ontwikkelen en verder te komen, waarbij we streven naar het creëren van langetermijnwaarde op basis van onze purpose.

Samenvatting

Toonaangevende purposegedreven organisaties brengen hun purpose tot leven door hun management op één lijn te krijgen, medewerkers de gelegenheid te geven om deel te nemen aan dit purposetraject en de purpose centraal te stellen in het contact met klanten. Aan de basis van al deze stappen ligt een toezegging om hun strategie te koppelen aan hun purpose en deze purpose te gebruiken om zakelijke beslissingen te nemen.

Over dit artikel

Door Monica Dimitracopoulos

EY Global Long-Term Value Leader

Strategy and transformation leader focused on delivering long-term value for clients, people and communities. Deliberate optimist. Loving wife and mother of three boys.

Bijdragers