Como você consegue equilibrar os planos futuros com as necessidades atuais?

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EY Brasil

Organização de serviços profissionais multidisciplinares

6 Minutos de leitura 13 jul 2018

As indústrias devem adotar novas formas de trabalhar, preservando seus modelos de negócios existentes. Identificamos seis grandes apostas para focar.

Equilibrar o investimento para o futuro com as necessidades de sustentar o sucesso em seu mercado e utilizando modelo de negócios atual podem, muitas vezes, parecer uma proposição mutuamente exclusivas – especialmente quando as transformações necessárias para implantar recursos futuros, tecnologias e sistemas podem ser tão disruptivos para os negócios cotidianos. Como se planeja a viabilidade econômica futura enquanto sustenta a viabilidade econômica atual?

É um dilema tão mordaz que nós conduzimos recentemente um estudo para avaliar como as indústrias estavam quebrando o código deste ato de equilíbrio. Depois de examinar as respostas de 500 executivos sêniores de indústrias - quase toda a liderança C-level de 500 empresas - descobrimos que uma maioria considerável dos entrevistados veio de negócios que estavam atrasados em seus esforços — e pagando por ela com crescimento lento e pouca inovação fora dos seus departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento.

E, no entanto, receitas e crescimento lentos são apenas prenúncios do que pode estar à frente. Quando se trata de ficar para trás no setor industrial atual, a empresa que hesita pode estar perdida.

Os líderes estão olhando para o universo de risco estratégico, ao contrário de se concentrar apenas na conformidade e nas operações. Até mesmo a inovação está sendo considerada em termos de gestão de riscos.
William Thomas
EY Americas Advisory Risk Sector Leader, Industrial Products

A urgência

Os líderes de inovação da indústria estão lançando tudo, desde novos modelos de negócios até ecossistemas altamente conectados a fábricas inteligentes. Assim, toda decisão de adiar o lançamento de uma iniciativa de transformação digital, por qualquer motivo, coloca a empresa meses atrás de seus concorrentes tradicionais - e os torna menos capazes de responder a novos concorrentes.

Para tirar o máximo proveito das iniciativas de grande aposta mostradas acima, é necessária uma abordagem diferente para implementar a mudança. Iniciativas em uma área geralmente não atendem plenamente seu potencial se não corresponderem a avanços em outra categoria de grande aposta. Por exemplo, você pode ter feito um trabalho brilhante na transformação da cadeia de suprimentos, mas não implementou a estratégia de aquisição de talentos que atrai as pessoas cujas estratégias inovadoras maximizarão o ROI desta cadeia avançada.

O caminho a seguir

Se há um tema abrangente na maneira como os líderes de indústrias estão olhando para as grandes apostas, é que eles estão fazendo uma mudança estratégica de uma estrutura business-to-business (B2B) para ser mais business-to-customer (B2C). Você pode ver como isso se desenrola em cada uma das grandes apostas - e como cada uma delas está entrelaçada com as outras.

Conectividade do cliente

As expectativas dos clientes mudaram. Eles querem que a mesma experiência que tiveram das 17h às 21h, em casa, aconteça das 9h às 17h, em seu ambiente de trabalho. Assim, a interatividade, a inteligência e a conscientização tornaram-se aspectos fundamentais do modelo de engajamento cada vez mais centrado no cliente dessas empresas. Isso traz recursos digitais em jogo, para colaborar com parceiros de negócios.

Essa polinização cruzada leva ao rápido surgimento de novos modelos de negócio por necessidade: os disruptores habilitados digitalmente, geralmente de fora do setor, estão forçando as empresas industriais a pensar e agir de maneira diferente. Isso, por sua vez, coloca novos estressores na cadeia de valor, que irão fragmentar à medida que as indústrias convergem e novas a forma como as economias à frente emergem.

Reinvenção da cadeia de suprimentos

Sua cadeia de suprimentos não é apenas uma função operacional — é uma experiência do cliente. As cadeias de suprimentos atuais não são mais lineares, mas ecossistemas complexos. Eles migraram do local para a nuvem, o que altera toda a noção de colaboração, com fornecedores, com outros terceiros, mesmo com os clientes.

Com dados baseados em nuvem, a cadeia de suprimentos está mais conectada a mais inteligência derivada de dados e, portanto, mais responsiva; é mais fácil criar seu ecossistema e ajustá-lo sob demanda. As comunicações são multidirecionais, com compartilhamento de informações em todo o ecossistema. Os facilitadores digitais suportam o aprimoramento do processo de ponta a ponta que possibilita a capacidade de resposta aprimorada do cliente, mas o aumento na conectividade também ameaça a resiliência da cadeia de fornecimento.

Há um segmento digital que deve ser entrelaçado na cadeia de suprimentos — facilitadores digitais incorporados por meio da melhoria de processos de itens como RPA, inteligência artificial, aprendizado de máquina e Internet das coisas.
Regenia Sanders
Advisory Principal, Supply Chain and Operations, Ernst & Young LLP

Talento e cultura

Empresas do setor estão jogando o cartão de cultura ao criar um ambiente de trabalho com mais Propósito para atrair a geração Millenium. O fato de muitas tecnologias emergentes estarem mirando o setor industrial também está construindo um apelo - os millennials são capazes de trabalhar com tecnologia de ponta e aplicá-la de maneiras sem precedentes. Não se trata apenas de atrair talentos. É também sobre mantê-los.

Trabalho

44%

de todos os entrevistados consideram que a maior barreira para reter talentos existentes é a criação de uma cultura inspiradora.

Assimilação digital

A inovação não é apenas criar ideias, mas introduzi-las efetivamente no mercado. E é por isso que a assimilação digital requer uma cultura ágil. Em nosso quadro de desenvolvimento digital, as empresas trabalham através de um continuum, desde a priorização de casos de uso até a avaliação da viabilidade comercial — em não mais de 8 a 10 semanas.

Digital é um facilitador, um meio em vez de um fim. Seu processo estratégico deve ser o de desenvolver primeiro a solução e, depois, infundir a tecnologia necessária para dar vida a ela. Você pode ver isso na fábrica inteligente, onde a tecnologia digital aumenta a produtividade, capacitando o trabalhador no chão de fábrica. Mas, em última análise, a assimilação digital significa evoluir de “fazer digital” para “ser digital” - onde o digital está profundamente enraizado e faz parte do processo básico de pensamento.

A digitalização ou assimilação de dados não é uma opção. É um "must have" para que cada empresa permaneça competitiva.
Ranabir Bhakat
Executive Director, Enterprise Intelligence Advisory, Ernst & Young LLP

Big data e Analytics

Os dados são a linguagem da inovação. Mas os desafios de trabalhar com os dados de hoje são capturados pelos quatro V ' s de Big Data: volume, velocidade, veracidade e variedade. É por isso que chamamos de "Big data" e não simplesmente "dados".

Os dados são o novo recurso natural, mas para fazer uso produtivo dos dados é necessário um sistema que possa realmente gerenciá-los. Isso envolve o desenvolvimento de uma plataforma de gerenciamento de dados que manipulará a coleta de dados, curando/integrando-o e, em seguida, ativando-o para produzir insights. Mas o gerenciamento de dados também exige políticas de controle para evitar que o seu lago de dados se torne um pântano de dados.

Proteção da empresa

A proteção empresarial tem seu próprio ato de equilíbrio, entre risco de Compliance, risco operacional e risco estratégico. Quando a nossa pesquisa perguntou sobre os 10 riscos de maior prioridade, mais da metade dos riscos nomeados nem sequer existia para empresas industriais de 10 a 15 anos atrás: modelos operacionais digitais, robótica, foco do cliente, impressão 3D. Neste ponto, todas essas são oportunidades estratégicas que exigem um gerenciamento de risco sólido para aproveitar a vantagem competitiva e apoiar a implantação bem-sucedida.

Mas eles também são amplamente distribuídos, ao contrário dos riscos centralizados e descendentes. O seu modelo de gestão de riscos tem de alinhar-se a esta realidade — porque a inovação acontece na periferia.

Resumo

É preciso avaliar com rigor o seu status atual e o universo de opções de mudança que você pode ter e, em seguida, reunir o pacote de iniciativas de mudança mais “equilibrado” para que você obtenha o máximo de seus investimentos.

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