8 Minutos de leitura 30 abr 2020
Jovens mulheres de negócios que trabalham em comprimidos

Como a COVID-19 irá acelerar a transformação dos bancos de investimento

Autores
Brian Boyle

EY Americas Capital Markets Leader

Transformation leader in capital markets. Investment bank innovation champion. IBOR reform advisor. Brooklyn native. Wine enthusiast. Travel junkie. Novice fisherman. Husband. Animal lover.

Mark Nichols

EY US Capital Markets Strategy & Business Transformation Senior Manager

Capital markets strategy advisor. Delivering digital transformation strategy for global investment banks. English native, Brooklyn resident. Husband. Travel enthusiast.

8 Minutos de leitura 30 abr 2020

As empresas devem refinar seus objetivos de transformação, considerar as lições aprendidas com a pandemia e rever sua agenda estratégica mais ampla.

Acrise gerada pela COVID-19 é um evento global sem precedentes, que trouxe impactos dramáticos no dia a dia e na economia, em geral. Nos mercados globais, a pandemia trouxe deslocamento significativo com volatilidade e picos nos volumes negociados, criando desafios nos mercados primários, secundários, de financiamentos e de derivativos. 

À medida que os impactos da COVID-19 continuam a desdobrar-se e a crise avança, lições podem ser tiradas dos acontecimentos do 11 de Setembro, da crise financeira global de 2008/09 e de vários desastres naturais recentes. No entanto, não há precedentes para a natureza internacional e o efeito generalizado sobre a economia global, e especialmente para o setor financeiro. O funcionamento das divisões de bancos de investimento (IB) das instituições financeiras também foi significativamente impactado pelo deslocamento do pessoal para um ambiente de trabalho homeoffice, conduzindo a desafios operacionais, culturais e empresariais significativos.

O ambiente econômico tem impactado severamente os clientes dos IBs. Os clientes corporativos têm enfrentado desafios significativos de receita e custos, exigindo acesso a linhas de crédito para maximizar o caixa em mãos e reduzir os gastos de capital. Os investidores institucionais também têm sido afetados por grandes aumentos nos resgates e queda no valor dos ativos. Os governos nacionais introduziram estímulos fiscais e monetários para compensar a desaceleração da atividade econômica e para estabilizar a confiança do mercado. Nos EUA, isto levou as instituições financeiras a prepararem-se para gerir os seus negócios num ambiente de taxas de juro baixas e potencialmente negativas, que tinham sido prevalecentes em outras economias antes da pandemia.

A volatilidade do mercado, os picos de volume e a demanda por serviços, por si só, seriam um desafio para a navegação dos IBs. A introdução do trabalho remoto complicou ainda mais o ambiente. A maioria das empresas tem a grande maioria do pessoal trabalhando homeoffice - incluindo aí porções substanciais da sua força de trabalho de front-office de vendas e de negociação. Com isso, os bancos têm enfrentado desafios no fornecimento de equipamento em escala, supervisão do pessoal remoto, na permissão da colaboração e estabelecimento do business as usual (BAU) neste ambiente extraordinário.

Deve-se reconhecer que os IBs e a infraestrutura mais ampla do mercado (incluindo empresas de serviços públicos do mercado financeiro e fornecedores de infraestrutura de terceiros) têm demonstrado um nível impressionante de resiliência até à data, mesmo durante a pandemia. Os mercados, em geral, permanecem líquidos, embora voláteis com flutuações significativas de valor, e os processos operacionais experimentaram um aumento significativo dos volumes durante este tempo sem precedentes. Entretanto, a pandemia expôs certas vulnerabilidades e oportunidades, que precisam ser abordadas para permitir maior resiliência, sustentabilidade e eficiência para os IBs.

Com perspectivas que sugerem um impacto prolongado nos mercados e na vida diária, os processos dos IBs, a proposta do cliente, a tecnologia e o mix de negócios através da cadeia de valor podem parecer muito diferentes à medida que atravessamos a pandemia e emergimos no que será um novo normal. Os fatores-chave que moldarão este novo normal incluem:

1. Definição de estratégia de retorno ao trabalho

As empresas precisam desenvolver e comunicar uma estratégia clara de retorno ao trabalho. A estratégia inclui a identificação dos gatilhos para iniciar o retorno ao trabalho no local, o cronograma e a linha do tempo para trazer de volta funções e pessoas, e clareza sobre as precauções tomadas para limitar o risco de propagação da doença na comunidade e o potencial para um re-emergência. As empresas precisam considerar o risco operacional relativo de cada função e a capacidade de manter o trabalho remoto entre vendas e negociação, operações, gerenciamento de risco, funções de controle e mais além. A estratégia de retorno é a primeira etapa na identificação de oportunidades e prioridades estratégicas de longo prazo.

2. Revisão detalhada nos processos

As empresas devem ser proativas na realização de uma profunda revisão e avaliação qualitativa e quantitativa do desempenho através da crise nas funções de front-, middle- e back-office. A avaliação deve identificar vulnerabilidades em seus negócios a partir de uma perspectiva de desempenho, resiliência e controle resultantes da pandemia. Os resultados da avaliação devem delinear um roteiro estratégico para abordar as oportunidades e os desafios identificados com base na prioridade. Espera-se que essas análises constituam também um pilar-chave do processo anual de regulação, com muitas empresas já recebendo pedidos de seus órgãos reguladores.

3. Capacitação digital da força de trabalho

A força de trabalho dos IBs é tradicionalmente baseada no escritório, particularmente nas vendas de front-office e em funções comerciais. A pandemia desencadeou um deslocamento significativo da força de trabalho para trabalhar remotamente. A transição para o trabalho remoto destacou a necessidade de maior capacitação digital por meio de kits de ferramentas que as empresas fornecem aos seus profissionais, tanto em termos de hardware como de software (por exemplo, torres virtuais, fluxos de trabalho digitalizados, ferramentas de colaboração, etc.). Os processos manuais que continuam prevalecendo em todos os IBs foram particularmente desafiadores para executar e monitorar remotamente.

As empresas devem aproveitar as lições aprendidas com a pandemia e desenvolver uma estratégia de localização mais flexível, onde possam obter conforto de que os processos podem ser digitalizados o suficiente para funcionar de forma sustentável e ser gerenciados adequadamente em um ambiente remoto. As empresas também precisarão considerar os impactos culturais e as diferenças na capacidade gerencial para possibilitar apropriadamente uma cultura de alto desempenho nesta nova forma de trabalho.

4. Reformulação acelerada da estratégia de negócios

A pandemia provavelmente acelerará a reformulação do perfil do negócio e a proposta de valor do cliente entre os IBs. Esperamos ver uma abordagem mais ativa ao cliente, região e negócio, aquisição e saída à medida que as empresas reformulem seu mix de produtos e concentrem recursos em produtos, clientes e geografias estrategicamente valiosos.

Espera-se que as empresas mudem a proposta de valor oferecida aos clientes, com uma ênfase crescente em ofertas analíticas e orientadas a dados, kits de ferramentas digitais e acesso ao mercado eletrônico. Pode haver o surgimento de um modelo de negócio digital-first, com foco principal na negociação eletrônica e nas ofertas digitais associadas, para atender clientes de alta freqüência ou sensíveis ao custo. Essa mudança estratégica exigirá uma mudança cultural adicional na forma como os IBs atendem seus clientes à medida que o foco passa a ser a venda da plataforma e não uma transação.

 

Os principais bancos de investimento sairão desta crise com maior flexibilidade e agilidade organizacional, modelos de negócios cada vez mais digitais e processos de operações simplificados.

5. Gerenciamento de risco habilitado pelos dados

A gestão do risco financeiro e não financeiro durante a crise exigiu uma série de ajustes táticos para manter o ambiente de controle e assegurar a transparência do risco. Historicamente, as capacidades de gerenciamento de risco, supervisão e vigilância dos IBs têm confiado fortemente na supervisão física e nas revisões manuais. À medida que as empresas revisam seu desempenho, esperamos ver uma transição para uma abordagem mais digital do gerenciamento de riscos, que será orientada por dados e inteligência artificial (AI).

As capacidades incluirão a capacidade de visualizar a exposição ao risco de um cliente ou concentração de risco a nível empresarial em tempo quase real, com a análise preditiva alavancada para alertar sobre potenciais desafios de exposição. A supervisão e a vigilância digitalmente habilitadas se tornarão pré-requisitos para permitir cada vez mais que o pessoal de front-office trabalhe remotamente no curso normal dos negócios.

6. Operações de transformação digital

A pandemia expôs uma série de vulnerabilidades nas funções operacionais dos IBs, onde a volatilidade do mercado e os picos de volume de transações pressionam a capacidade operacional. O número de processos manuais e personalizados que estão offline para aplicações centrais de fluxo de trabalho expôs desafios específicos no fornecimento de capacidade flexível para aumentar os processos de recursos sob demanda.

Os IBs precisam rever suas capacidades operacionais e identificar oportunidades de digitalização e padronização de processos em um modelo comum de dados e processos para permitir uma função operacional ágil. Através da análise detalhada, as empresas precisam entender a causa raiz dos atritos e gargalos operacionais para tratá-los estrategicamente na fonte, possibilitando a transformação digital da função operacional, aumentando a capacidade operacional, a flexibilidade de recursos e a realização de eficiências. Esta abordagem também abrirá oportunidades para alavancar maior ferramental e utilidades do setor e fornecer a capacidade de oferecer insights gerenciais sobre status e problemas em tempo quase real por meio de um ferramental de fluxo de trabalho padronizado.

7. Melhoria da elasticidade da infraestrutura de TI

A infraestrutura tecnológica dos IBs tem estado sob pressão com a significativa volatilidade do mercado e volume impactando o desempenho, confiabilidade e resiliência. O aumento da demanda de processamento na infra-estrutura destacou os desafios para atender aos acordos de nível de serviço. O aumento da ameaça de ataques cibernéticos e restrições de capacidade às redes privadas virtuais (VPN) devido ao trabalho remoto também apresentou desafios semelhantes.

As empresas precisam se concentrar na atualização de aplicações e infraestrutura de tecnologia legada, como a infraestrutura do mainframe, que lutou para suportar o ambiente de trabalho remoto. As empresas líderes também estão fazendo a transição para uma arquitetura flexível de microserviços. A necessidade de ter um suprimento elástico de capacidade e manter o desempenho por meio do balanceamento de carga é desafiada pela infraestrutura do legado, que foi um gargalo para as empresas por causa da pandemia que precisa ser resolvida.

As empresas também devem rever seus protocolos e capacidades de cibersegurança, que também mostraram vulnerabilidade a partir da pandemia. As empresas que enfrentarem agora suas deficiências de largura de banda e segurança cibernética, por exemplo, terão vantagens competitivas duradouras devido à flexibilidade de TI, capacidades distribuídas e segurança.

Os IBs têm demonstrado, de um modo geral, resistência e desempenharam um papel fundamental na sustentação de um mercado ordenado, apoiando a economia, assegurando a liquidez do mercado e a continuidade dos negócios. Devem, no entanto, utilizar isto como uma experiência de aprendizagem para melhorar ainda mais as suas capacidades e enfrentar os desafios observados para melhorar a sua própria resiliência e a do mercado.

As empresas devem tomar duas medidas imediatas. Primeiro, devem desenvolver um guia de estratégia de retorno ao trabalho, em várias etapas e escalonado. Segundo, as empresas devem iniciar a execução de uma revisão detalhada dos processos - de forma holística e proativa -, desenvolvendo planos de ação de remediação priorizados. Esperamos que ambas formem uma parte central da auditoria e das revisões de supervisão horizontal ao longo dos próximos meses.

De uma perspectiva estratégica, é imperativo que as empresas refinem seus objetivos de transformação considerando as lições aprendidas até o momento através da pandemia e revejam sua agenda estratégica mais ampla. Esperamos que as empresas mais pró-ativas na avaliação de suas vulnerabilidades estejam em melhor posição para direcionar o investimento estratégico. Os IBs que se concentrarem em estratégias de transformação digital e atualizarem seus dados, tecnologia e infra-estrutura estarão fortemente posicionadas para o crescimento e rentabilidade no novo normal.

Resumo

Os líderes dos IBs devem fortalecer as capacidades e a resiliência de suas organizações, aprendendo com os desafios destacados durante a pandemia e se concentrando nas causas básicas. As empresas devem assegurar-se de que conduzem uma revisão minuciosa dos sucessos e desafios que foram experimentados. Muitos dos desafios não são novos, mas foram ainda mais expostos durante a pandemia. Os IBs líderes sairão desta crise com uma estratégia de negócios refinada, focada em dados e transformação digital, permitindo flexibilidade e agilidade organizacional, modelos de negócios e soluções de clientes cada vez mais digitais, ciclos de vida de transações simplificados e uma força de trabalho digitalmente capacitada.

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