Prioridades do conselho da Ásia-Pacífico para 2023: como criar clareza em meio à ambiguidade

As mudanças de hábitos e demandas de consumidores e funcionários continuam sendo um ponto de discussão na sala de reuniões. Hoje, a Geração Z representa um terço da força de trabalho da Ásia-Pacífico. Como a maior coorte geracional da história, suas ambições e expectativas como consumidores e funcionários já estão moldando a economia futura. Em um país onde a inflação tem sido um problema menor, os consumidores da China passaram de “acessibilidade em primeiro lugar” para “planeta em primeiro lugar”. Compare isso com o Japão, onde as pressões inflacionárias permanecem e os bloqueios da COVID-19 na China afetaram a demanda de exportação: os consumidores japoneses mantiveram o foco na “acessibilidade em primeiro lugar”. Compreender as preferências e os hábitos da próxima geração de consumidores e da força de trabalho será fundamental para manter uma vantagem competitiva em 2023 e nos anos seguintes. 

De acordo com 82% dos membros do conselho e CEOs na  EY 2021 Global Board Risk Survey, as disrupções de mercado se tornaram mais frequentes e impactantes. Para acompanhar o ritmo, as empresas começaram a ver a transformação como um continuum. Dessa forma, a atividade M & A na Ásia-Pacífico atingiu um recorde histórico em 2021, uma tendência que deveria continuar no segundo semestre de 2022, à medida que os CEOs e conselhos da Ásia-Pacífico reformularam sua estratégia de investimento para o crescimento. Espera-se que a negociação transformadora continue a desempenhar um papel fundamental — especialmente à medida que mais consumidores na região acessam a Internet (a penetração da Internet agora é de 75%) e consumidores experientes criam pressão sobre meio ambiente, sociedade e governança (ESG). A negociação em ambas as áreas está em uma trajetória ascendente. Continuam havendo investimentos recordes em transformação digital, já que os membros do conselho dizem que os principais investidores estão examinando ainda mais seu desempenho em relação às metas de ESG, um elemento-chave para acessar os mercados de capitais. Os conselhos devem continuar a usar sua influência para apoiar a criação de uma narrativa convincente e baseada em fatos para preencher a lacuna entre realidade e percepção. Embora os CEOs da Ásia-Pacífico vejam a sustentabilidade como uma parte crítica de sua criação de valor a longo prazo, 89% dizem que encontraram resistência de investidores e acionistas sobre sua estratégia de transição para a sustentabilidade. 

Além disso, a região da Ásia-Pacífico abriga mais conglomerados familiares do que outras regiões, com muitos buscando a alienação parcial ou total para aumentar o valor para os acionistas e a realocação de capital em uma tentativa de preparar a empresa para o crescimento futuro. Onde esse desinvestimento pode ter sido visto como uma falha, muitos executivos e conselhos agora reconhecem que, às vezes, vender suas empresas pode ser a melhor maneira de crescer de uma empresa regional para uma empresa global. Na verdade, mais de quatro em cada cinco (83%) dos CEOs baseados na Ásia na Pesquisa EY CEO Outlook 2022(pdf) afirmam que pretendem buscar o M & A transfronteiriço nos próximos 12 meses, contra 37% dos CEOs na América do Norte e 71% na Europa. A região da Ásia-Pacífico continua mostrando força e resiliência na atração de investimento estrangeiro direto. 

O M & A estratégico tem o potencial de ser verdadeiramente transformador, mas somente se os humanos estiverem no centro. As transformações têm 2,6 vezes mais chances de sucesso se os elementos racionais e emocionais de qualquer grande mudança forem abordados. Embora o sucesso subjacente de uma transformação esteja nas mãos da gerência executiva, os conselhos podem desempenhar um papel fundamental no apoio à agilidade emocional de suas equipes de gestão executiva — as evidências mostram que esse é um dos principais pilares de uma transformação bem-sucedida. Não é de surpreender que, durante períodos de mudança, líderes e funcionários que se sentem apoiados, capacitados e validados por executivos autoconscientes tenham maior probabilidade de defender e aderir a transformações complexas.

Paralelamente, há uma oportunidade para a diretoria desempenhar um papel importante na remodelação da experiência dos funcionários, especialmente quando enfrentamos uma escassez global de talentos e enfrentamos cenários de retenção divergentes, mercado por mercado. Um estudo recente mostrou que mais de 50% dos funcionários na Indonésia e em Cingapura provavelmente deixarão seus empregadores nos próximos 12 meses, em contraste com o Japão, onde apenas 26% dos funcionários provavelmente sairão, representando uma dinâmica desafiadora de retenção de talentos para organizações com presença pan-asiática ou global. Dessa forma, oferecer uma cultura no local de trabalho que melhore a retenção e o pertencimento tornou-se um imperativo estratégico e um potencial diferencial para organizações em todo o mundo. 

Isso é especialmente verdadeiro na Ásia, onde, de acordo com uma próxima pesquisa, os conselhos discutem talentos e cultura com mais frequência do que seus colegas europeus e norte-americanos, principalmente no que se refere à composição do conselho e às habilidades necessárias para liderar. A pesquisa também revela que, embora os conselhos reconheçam que as pessoas e a cultura fazem parte de suas atribuições, mais da metade afirma que sua experiência é significativamente subutilizada. Como resultado, muitos estão planejando expandir o escopo de seu comitê de remuneração. Por exemplo, apenas um terço dos comitês de remuneração atualmente supervisionam a cultura e o engajamento dos funcionários. Olhando para o futuro, quase o dobro desse número pretende dedicar tempo a esse tópico nos próximos dois anos. “Colocar as pessoas no centro deve ser uma prioridade estratégica para as diretorias e o CHRO, para entender melhor o que os colaboradores de todos os grupos demográficos desejam”, diz Lay Keng Tan, líder dos Serviços de Consultoria de Pessoas da EY Ásia-Pacífico. “Ao fazer isso, a organização pode ser proativa e flexível para atender a essas necessidades em constante mudança.”

Há várias questões que foram prioritárias em 2022 para os conselhos da Ásia-Pacífico e permanecem altamente relevantes em 2023. No entanto, eles agora são vistos como componentes padrão da agenda estratégica de negócios contínua de uma organização:

1. A crise climática

Os conselhos e suas organizações já começaram a aproveitar o potencial de crescimento da transição para a energia limpa. Avaliadas em USD 1 trilhão, as oportunidades potenciais de negócios decorrentes apenas da economia verde da ASEAN são imensas. Com a China se tornando a principal fabricante de veículos elétricos, isso só deve crescer. A alocação de capital agora depende cada vez mais do clima e do desempenho do ESG, com a garantia de que essas divulgações aumentem, e espera-se que os reguladores em breve exijam relatórios. Como base, os conselhos devem desenvolver proativamente sua competência climática (por exemplo, em Cingapura, há um mandato para que os diretores se qualifiquem) e compreender os impactos materiais das mudanças climáticas em seus respectivos negócios.

As crises climáticas e naturais são a questão definidora do nosso tempo. Embora setores específicos — especialmente automotivo, de energia e manufatura, estejam mais avançados na incorporação da ação climática no centro de sua estratégia de negócios, todos os conselhos já deveriam abordar o risco climático como um item permanente em suas agendas. Os conselhos podem defender métricas de sustentabilidade para integração ao desempenho gerencial e determinar como incorporar ainda mais a ação climática à estratégia para gerar valor para os acionistas e stakeholders. Investir no clima compensa: quase sete em cada 10 empresas relatam obter um valor financeiro um pouco ou significativamente maior do que o esperado de suas iniciativas climáticas. “Eu recomendei especificamente que as equipes de gerenciamento incorporassem KPIs sobre mudanças climáticas em suas métricas de desempenho”, diz Ma. Aurora 'Boots' Geotina-Garcia, ex-aluna da EY e membro do conselho de várias empresas listadas “Essa prática está se tornando muito mais comum em empresas cujos conselhos eu faço parte”.

2. Cibersegurança

No ano passado, assistimos à evolução e sofisticação contínuas da inteligência artificial, juntamente com ferramentas avançadas de segurança cibernética, impulsionadas pela adoção da IoT. Paralelamente, o aumento das ameaças cibernéticas gerou preocupações com a privacidade de dados (incluindo violações graves de dados de clientes em grandes empresas públicas australianas) e intensificou novas regulamentações. Mas, apesar desses desenvolvimentos, raramente os diretores de nível não executivo se sentem muito confiantes na capacidade do conselho de entender as maiores ameaças cibernéticas enfrentadas pela organização ou seu nível de investimento em segurança cibernética.

Dessa forma, é imperativo que os diretores continuem enfatizando a importância de gerenciar a segurança cibernética como um risco corporativo. Definir esse tom deve compreender o levantamento de riscos cibernéticos pelo conselho em interações com membros da administração, além do diretor de informações (CIO) ou diretor de segurança da informação (CISO). Os conselhos precisam trabalhar continuamente com a gerência para revisar o perfil e o tamanho dos talentos da equipe de cibersegurança para garantir a resiliência cibernética. Por fim, os conselhos devem desafiar suas equipes de gerenciamento sobre o processo pelo qual a segurança cibernética é incorporada desde o início por meio de uma filosofia de “confiança desde o design” ao projetar novas tecnologias, produtos e acordos comerciais e de fornecedores.

3. Geoestratégia

Comentários recentes sugerem que é provável que haja uma erosão constante da conectividade econômica entre a China e outras economias importantes, o que poderia resultar na reorientação da cadeia de suprimentos e em oportunidades divergentes de crescimento e investimento. A guerra em curso na Ucrânia continua a criar uma onda de impactos econômicos e regionais. E a relação entre as economias chinesa, norte-americana e europeia muda a cada dia. Os conselhos precisam de uma ideia muito clara sobre como os problemas podem se desenvolver em relação a essas dinâmicas. Para obter uma vantagem estratégica, os conselhos devem empregar análises avançadas de cenários como forma de garantir que compreendam totalmente as implicações e oportunidades associadas a quaisquer mudanças geopolíticas e estejam preparados para posicionar suas organizações para se manterem estáveis durante os tempos turbulentos previstos.

Os conselhos também devem continuar orientando a administração a considerar proativamente como os desenvolvimentos geopolíticos podem afetar seu crescimento, cadeia de suprimentos, opções de parceria estratégica e expectativas dos stakeholders, especialmente no que se refere a uma agenda cada vez mais “desglobalizada”.

Perguntas para os conselhos da Ásia-Pacífico fazerem

Este artigo se concentra nas prioridades dos conselhos da Ásia-Pacífico. O EY Center for Board Matters também se concentrou nas Américas e na EMEIA, fornecendo informações sobre ambientes operacionais em escala global.

Embora essa visão geral forneça as principais prioridades e as principais perguntas para os conselhos, também estamos interessados em considerar “o que vem depois e o que vem a seguir”? Como essas questões interconectadas e complexas se desenrolarão no mundo da governança do conselho? Como nossas estruturas e a forma como trabalhamos precisam mudar fundamentalmente para sobreviver em um mundo que desejamos viver em 10, 50, 100 anos no futuro? Recomendamos que você participe da conversa nas redes sociais usando #boardmatters ou conectando-se a um membro da nossa equipe.

Sumário

Nossa análise das prioridades da diretoria da Ásia-Pacífico em 2022 concluiu que a Ásia-Pacífico foi um ponto positivo tanto para investidores quanto para empresas, uma perspectiva atribuída principalmente à disrupção global e ao aumento dos custos de mão de obra e produção em outros mercados. A perspectiva de 2023 permanece favorável, mas os conselhos devem permanecer atentos aos desafios que se aproximam do horizonte: a desaceleração incomum da economia chinesa, as previsões de crescimento reduzidas (incluindo a desaceleração do crescimento das exportações devido às pressões recessivas na Europa e nos EUA) e as expectativas cada vez maiores e em constante evolução dos funcionários.