Prioridades do conselho/diretoria das Américas para 2023: como desenvolver resiliência em tempos incertos

Indo para 2023, vários sinais apontam para uma recessão global. Esses sinais referem-se à guerra em curso na Ucrânia; aperto das condições financeiras; e uma desaceleração econômica sincronizada na Europa, na China continental, em vários mercados emergentes e nos EUA.

A economia está em desaquecimento por causa da inflação persistente, aumento dos custos de empréstimos, deterioração do sentimento do setor privado e rápida desaceleração da atividade econômica global. Pressões contínuas de custos, demanda enfraquecida e incerteza elevada estão levando algumas empresas a tomar decisões cada vez mais conservadoras sobre talentos e investimentos.

Nesse ambiente, os promotores da atividade econômica, antes tidos como dados, passam a merecer mais atenção dos conselhos/diretorias. Para transformar a incerteza em oportunidade (via ey.com US), os conselhos/diretorias precisarão se concentrar em cinco princípios centrais para apoiar suas empresas durante a incerteza econômica.

1. Inflação

Parece improvável que o desequilíbrio entre oferta e procura no front de energia, decorrente de tensões geopolíticas e mudanças climáticas, seja resolvido em breve. Há expectativa de aumento da volatilidade para a inflação de preços de energia, commodities e alimentos.

Embora essa possa ser uma experiência nova para muitos diretores americanos e canadenses, outros na América Latina, sem dúvida, têm uma experiência mais relevante em lidar com a inflação em suas salas de diretoria. Independentemente disso, os conselhos/diretorias devem supervisionar como as empresas estão construindo estratégias de preços e suprimentos que sejam ágeis o suficiente para responder a fluxos e refluxos mais significativos na demanda do que nas últimas décadas. Também devem considerar o papel da gestão de custos e dos ganhos de produtividade na estratégia de inflação das empresas.

2. Quadro funcional

Embora demitir o excesso de mão-de-obra tenha sido uma opção para as empresas americanas conterem custos em tempos de desaceleração econômica, hoje os talentos profissionais não são apenas mais caros, mas também percebidos como mais valioso. Os executivos atualmente preferem congelamentos de contratações estratégicas, demissões estratégicas, atrito e licenças como medidas de controle de custos, em vez de demissões em larga escala.

Os conselhos/diretorias precisarão manter uma linha de visão na agenda de talentos de longo prazo, pois supervisionam como os ganhos de produtividade, treinamento e eficiência podem compensar os custos trabalhistas mais altos e manter uma base de colaboradores engajada quando a recontratação é viável.

3. Custo de capital

O aperto rápido e sincronizado da política monetária em âmbito global levou a um aumento nas taxas de concessão de empréstimos, uma correção nos preços das ações e movimentos cambiais significativos. O aumento no custo da dívida está direcionando o foco para a opcionalidade no cumprimento de metas estratégicas, enquanto as grandes flutuações nas avaliações de ações criaram uma barreira entre as percepções de compradores e vendedores sobre o valor subjacente de um ativo. Os conselhos podem fazer parceria com a administração para explorar os planos de estratégia de capital do negócio.

4. Cadeia de valor

A transição que algumas empresas fizeram durante a pandemia, de gerenciamento de estoque just-in-time para “just-in-case” pode não ser sustentável, e alguns negócios podem enfrentar novas tensãões à medida que a demanda esfria e os estoques se acumulam.

Os desenvolvimentos geopolíticos também estão mudando rapidamente o ambiente de negócios e redefinindo os riscos e oportunidades da cadeia de valor, com as empresas também explorando estratégias de reshoring (retomada de processos produtivos em âmbito local). Os conselhos podem supervisionar como a administração está equilibrando o risco e a redundância da cadeia de valor em um mundo cada vez mais fragmentado.

5. Transição energética

O impacto do abastecimento de energia e as preocupações com a segurança energética devido à guerra na Ucrânia, juntamente com outros impactos climáticos, estão provocando rupturas na atividade econômica em tempo real e trazendo um senso de premência para a transição energética. Embora as pressões inflacionárias possam atrasar alguns planos, os conselhos podem trabalhar com a administração para considerar se esta é uma oportunidade para acelerar a transição.

Seguindo em frente

Os conselhos têm a missão crítica de fornecer orientação à administração em todos esses princípios, testando planos de pressão e avaliando várias opções para atingir metas estratégicas em circunstâncias micro e macroeconômicas voláteis e incertas.

Os membros do conselho estão bem posicionados para perguntar sobre quais cenários foram considerados (mesmo os altamente improváveis) e os impactos potenciais no desempenho financeiro, crescimento e estratégia. Independentemente do cenário, a administração precisa de uma estratégia adequada – e um balanço patrimonial – para quaisquer condições econômicas futuras, e os conselhos podem ajudá-los a se planejar para essa incerteza.

O planejamento robusto da estratégia de portfólio não será interrompido em meio aos riscos macro. Apesar do aumento das taxas de juros, muitas empresas pretendem transformar suas organizações para ficar à frente da disrupção. E estão mantendo firmes suas estratégias de investimento para construir opcionalidade, resiliência e valor de longo prazo. Um estudo da EY de outubro de 2022 (pdf) com mais de 750 CEOs descobriu que uma maioria significativa (64%) pretende aumentar o investimento de capital vs. apenas 14% que planejam reduzir.

E onde as empresas planejam investir

Nas Américas, o investimento em recursos digitais e tecnológicos é a principal área em que as empresas planejam aumentar os gastos. Quase três quartos dos executivos globais (72%) entrevistados para o EY 2022 Digital Investment Index disseram que devem transformar radicalmente suas operações durante os próximos dois anos para competir efetivamente em seu setor.

O posicionamento da sustentabilidade ambiental e social no centro do negócio também constitui prioridade para muitas empresas que buscam criar valor de longo prazo por meio da otimização do custo de capital, mitigação de rupturas operacionais e uma conexão mais forte com clientes e colaboradores em torno das questões ambientais, sociais e de governança (ESG). As empresas também procuram investir em negócios em estágio inicial para aprimorar seu portfólio existente, acessar novos talentos ou criar novas plataformas de negócios.

As empresas em posição financeira sólida ou com uma oferta de produtos contracíclica podem fazer a escolha oportunista de comprar ou fazer parceria com outra organização para aumentar o crescimento de longo prazo. Nesses casos, fusões e aquisições (F&A) continuam sendo uma opção crítica para aumentar os recursos em tecnologia, talento e inovação, bem como estratégias de sustentabilidade, mas as empresas também estão considerando outras alavancas (pdf) (via ey.com US) .

O alienação de investimentos também pode desempenhar um papel integral na condução da estratégia, liberando capital para reinvestir em capacidades essenciais e áreas de crescimento. Uma revisão completa com foco no portfólio pode mostrar que até mesmo unidades de negócios com bom desempenho podem ser candidatas a cisões e desmembramentos se não se adequarem mais à estratégia de longo prazo, pois bloqueiam capital que poderia ser mais bem aplicado.

Facilitação de estratégias de crescimento bem-sucedidas

Será importante garantir a flexibilidade e preservar múltiplas opções para atingir os objetivos estratégicos, principalmente devido ao custo crescente da dívida. Os conselhos podem desempenhar um papel fundamental ao questionar as opções que a administração considerou e desafiar as suposições subjacentes a essas decisões. Também podem conduzir conversas que ajudam a cristalizar a estratégia e oferecer uma visão clara do mercado de cada empresa e dos fatores subjacentes que promovem crescimento, inclusive:

• Demanda
• Vantagem competitiva
• Alinhamento com a visão da empresa
• Potencial para criação de valor a longo prazo do ponto de vista financeiro, do cliente, das pessoas e da sociedade

Por fim, os conselhos têm a oportunidade de orientar a abordagem, por parte da administração, do engajamento do investidor, como elemento fundamental das estratégias de criação de valor de longo prazo no atual ambiente de recessão. Um mercado em baixa deixa as empresas mais expostas em um momento em que os investidores são menos indulgentes. Ao mesmo tempo, nos Estados Unidos, as novas regras universais de procuração podem facilitar a substituição de diretores pelos investidores.

Os conselhos podem ajudar a questionar se as empresas estão fazendo o suficiente para se comunicar de forma proativa com os acionistas, infundindo a narrativa da estratégia da empresa com discussões vitais sobre crescimento e oportunidades de inovação.

A ruptura por meio da inovação é um imperativo. Apesar do ciclo econômico, as empresas precisarão desafiar seus modelos de negócios legados de maneira proativa, procurar oportunidades nos pontos em que são vulneráveis aos concorrentes e criar novos recursos que se antecipem e se adaptem às mudanças do mercado e as impulsionem. Os titulares dessa iniciativa talvez precisem potencializar novas tecnologias para iniciar uma mudança transformacional auto-iniciada, pois aproveitam o poder da autodisrupção a partir de uma posição de força.

Quaisquer que sejam as condições econômicas e de negócios existentes, os conselhos desempenham papel crítico de supervisão para possibilitar a inovação. Podem ajudar a diretoria a manter o equilíbrio e desafiar os líderes a pensar: como a empresa pode lidar com novos desafios externos não apenas cortando custos ou investindo mais, mas mudando a forma como faz negócios?

Os conselhos estão posicionados com grande vantagem para suscitar questões provocativas sobre possíveis novos produtos, serviços e fluxos de receita relacionados a megatendências, como a forma como a ascensão da Geração Z está remodelando as tendências de consumidores e colaboradores. Uma forma de impulsionar o diálogo do conselho e da administração sobre inovação consiste em fazer uso das mudanças demográficas, ambientais ou sociais como estímulos para o brainstorming de possíveis oportunidades e riscos estratégicos. Esses exercícios de visão de futuro e planejamento de cenários podem criar resiliência, permitindo a possibilidade de incerteza, desafiando suposições que perduram há um longo tempo e identificando oportunidades para redefinir o futuro do negócio por meio de inovação preventiva.

A adoção de uma visão de longo prazo sobre tecnologias emergentes

Mesmo com a volatilidade prevalecendo, as inovações e megatendências de longo prazo que definem o futuro dos negócios não devem ser negligenciadas. O mundo entrou em uma nova era de centralização de dados que é sobrecarregada por tecnologias emergentes, e em que a análise avançada de dados continua a revelar o valor dos dados operacionais, de clientes e de mercado.

Além disso, a próxima iteração da internet já está no horizonte. O metaverso promete uma experiência web mais imersiva alimentada por realidade aumentada e virtual, feedback de toque tátil e visualizações hiper-realistas. Novas interfaces homem-máquina permitem um envolvimento mais profundo, fornecendo novas formas de socializar, conduzir negócios, chegar até os clientes e projetar produtos e serviços. Os conselhos devem estar atualizados sobre essas tecnologias emergentes e seus conceitos para melhor apoiar suas empresas.

Essas novas tecnologias e os comportamentos humanos que elas promovem representam tanto promessas como perigos para o nosso planeta e nossos sistemas sociais. Por exemplo, a inovação tecnológica pode levar a um novo local de trabalho virtual imersivo do futuro, o poder de reduzir o viés inconsciente, o potencial de incentivar estilos de vida mais saudáveis e reduzir as emissões de carbono ao substituir a presença no mundo real e bens físicos por experiências virtuais não poluentes .

Ao mesmo tempo, as tecnologias emergentes podem levar a picos nos custos de carbono e energia impulsionados pelas criptomoedas e criar riscos profundos relacionados à privacidade de dados, fraude, desinformação, polarização e desconexão, saúde mental e segurança. Dados os riscos sociais crescentes e os objetivos climáticos globais urgentes, melhores resultados de sustentabilidade devem ser parte integrante da visão futura e do planejamento em torno de novas tecnologias e estratégias de clientes. Vale a pena enfatizar isso em um momento em que as expectativas e demandas dos stakeholders estão passando por mudanças drásticas, à luz dos desenvolvimentos ambientais e sociais.

A inovação mantida sob controle

Os conselhos desempenham um papel crucial em manter esses cenários de longo prazo e rupturas tecnológicas em vista para a equipe responsável pela gestão, mantendo em perspectiva a potencial criação de valor financeiro, humano e ambiental de longo prazo. À medida que a pressão para trazer rapidamente produtos e serviços habilitados para a tecnologia ao mercado continua a aumentar, os membros dos conselhos/diretorias podem usar o bom senso para lidar com quaisquer ideias excessivamente exuberantes – mantendo a sustentabilidade social e ambiental em mente.

Outra função importante dos membros do conselho/diretoria é apoiar a inovação, aprimorando a governança do portfólio de P&D da empresa. As empresas voltadas para a inovação podem definir portfólios de horizonte de investimento com foco em 70% correspondentes a negócios atuais, 20% a mercados futuros e estendidos e 10% a programas de inovação disruptiva e de longo prazo. Os conselheiros/diretores podem solicitar atualizações de status sobre os principais investimentos em tecnologia e catalisar conversas sobre uma série de práticas e investimentos potencialmente transformadores, incluindo como a cultura do local de trabalho viabiliza a estratégia de inovação da empresa.

As macrotendências globais continuam a moldar o futuro do trabalho e aceleram a necessidade de as empresas se adaptarem ao cenário de talentos em constante mudança.

Um dos principais desafios é a mudança estrutural em andamento nos mercados de trabalho, já que enfrentamos a maior escassez global de talentos em mais de uma década. Os profissionais estão reavaliando e priorizando o que mais valorizam em um empregador e estão dispostos a agir de forma deliberada para satisfazer esses desejos: 68% dos empregadores declaram que a rotatividade de colaboradores aumentou nos últimos 12 meses . Estratégias que funcionaram para atrair e reter profissionais no passado não atendem mais às necessidades dos profissionais mais jovens, incluindo suas expectativas de trabalho híbrido e flexível.

Mesmo com um mercado de trabalho em desaquecimento, os colaboradores com empregos altamente qualificados que impulsionarão o futuro continuarão a ter mais poder. Os grupos que devem ter a maior rotatividade são a geração Z e a geração do milênio, principalmente os do setor de tecnologia e hardware.

A demanda específica por talentos com conjuntos de habilidades tecnológicas está superando a oferta, e a inflação e o crescimento salarial estão aumentando o custo da remuneração competitiva. As empresas precisarão desenvolver talentos para incentivar os colaboradores certos a crescer com a organização. O conselho/diretoria deve questionar se as abordagens de aprendizagem e conhecimento e os investimentos no desenvolvimento de habilidades são adequados.

Priorização da cultura e da recompensa pela retenção de colaboradores

A manutenção do controle sobre o sentimento e a cultura dos colaboradores é fundamental. Empregadores e colaboradores têm percepções diferentes sobre o impacto das opções de trabalho híbrido, flexível ou de mobilidade na produtividade e no potencial de avanço. De fato, 54% dos entrevistados da Pesquisa Global de Força de Trabalho da EY afirmam que considerariam deixar o emprego após a pandemia se não tivessem alguma forma de flexibilidade experimentada durante a pandemia. A retenção de talentos pode depender de as empresas terem a liderança certa para o momento atual, o que compreende uma liderança diversificada, decisiva, empática e centrada no ser humano com foco em inovação, fomentando a confiança e modelando os traços desejados.

A retenção de talentos também pode depender dos programas de remuneração dos colaboradores. A incerteza global relacionada à inflação e aos custos trabalhistas está criando desafios para as empresas. No entanto, se as empresas não abordarem as diferenças salariais entre colaboradores antigos e novos contratados - bem como a desigualdade salarial relacionada a gênero, raça e etnia - então os esforços para melhorar a cultura, produtividade e diversidade, equidade e inclusão (DEI) podem ser neutralizados pelo aumento na rotatividade de pessoal.

Além disso, as pressões inflacionárias, a aceitação mais ampla do trabalho remoto e as barreiras menores para encontrar novos empregos aceleraram a necessidade de mudanças extensas em uma política de recompensas que abrange remuneração, bem-estar, benefícios flexíveis, folgas e muito mais.

Repensar as estruturas existentes para enfrentar os desafios de talentos

A expansão das prioridades de supervisão relacionadas à agenda de talentos pode exigir que os conselhos/diretorias gastem mais tempo em diálogo com o diretor de recursos humanos (ou equivalente) e obtenham uma visão mais aprofundada das demandas e sentimentos dos colaboradores que vão além da avaliação do tom seguido pela alta liderança.

Os conselhos/diretorias devem avaliar a estratégia da empresa no tocante à remuneração total, fechando quaisquer lacunas de habilidades e retenção de talentos. Devem ainda ajudar a administração a manter o foco nas necessidades de estratégia de talentos de longo prazo, em meio aos desafios de gerenciamento de custos de curto prazo. O DEI pode ser integrado em todas essas considerações para permitir ainda mais a inovação e promover o desempenho e o valor em uma ampla gama de indicadores.

Talvez os conselhos/diretorias queiram avaliar a estrutura e as responsabilidades de seus comitês. Muitos comitês de remuneração agora têm responsabilidade pela supervisão mais ampla da gestão de capital humano, responsabilidades, como DEI, recrutamento de talentos, desenvolvimento e retenção e outros assuntos relacionados. Com a expectativa de que a Comissão de Valores Mobiliários (Securities and Exchange Commission - SEC) dos EUA proponha novas regras que regem as divulgações sobre capital humano, o grau de escrutínio dos stakeholders sobre a governança do conselho/diretoria nessa área deve aumentar.

O alto nível de riscos cibernéticos que as empresas enfrentam está se multiplicando. Em 2022, isso foi marcado por ameaças potenciais ligadas à guerra na Ucrânia e à dissociação China-Ocidente, bem como riscos decorrentes da expansão contínua da transformação digital, trabalho flexível e implantação de tecnologia disruptiva.

A privacidade de dados tem sido uma prioridade para muitos executivos brasileiros após a aprovação de sua lei de proteção de dados de longo alcance em 2020. No México, a legislação sobre segurança cibernética é limitada, mas incidentes recentes estão direcionando o foco para a necessidade de uma cultura mais forte de segurança da informação.

Nos EUA, mais orientações sobre supervisão e divulgação cibernética já foram colocadas em prática ou estão a caminho. A Securities and Exchange Commission (SEC) dos EUA também propôs novas regras no início de 2022, e o Congresso dos EUA aprovou recentemente uma legislação de segurança cibernética de longa abrangência.

Com as apostas mais altas do que nunca e crescendo, o tom seguido pela alta liderança deve continuar enfatizando a importância de gerenciar a segurança cibernética como um risco corporativo (isto é, não somente uma questão de TI). A alta liderança também deve enxergar isso como uma oportunidade estratégica para posicionar as empresas como parceiras de negócios confiáveis.

Definir esse tom deve compreender o levantamento de riscos cibernéticos pelo conselho em interações com membros da administração, além do diretor de informações (CIO) ou diretor de segurança da informação (CISO). Deveriam estar perguntando aos executivos como a segurança cibernética é incorporada desde o início por meio de uma filosofia de “confiança desde o design” ao projetar novas tecnologias, produtos e acordos comerciais.

Os conselhos e diretorias também podem ajudar a entender ameaças novas ou em evolução, conhecer o valor do risco da empresa em termos monetários (incluindo a eficácia da cobertura de seguro cibernético) e acompanhar as principais práticas de gerenciamento de riscos de segurança cibernética para fazer perguntas melhores à administração.

Impleantação de uma estratégia eficaz de resposta ao risco cibernético

Em última análise, no ambiente atual, o gerenciamento de riscos de segurança cibernética envolve preparação e resiliência de resposta. E isso significa:

• Foco na detecção precoce
• Isolamento de ativos críticos
• Elaboração de planos de continuidade para operar em modo de crise
• Apresentação de relatórios adequados e atuação com as autoridades na gestão de litígios
• Comunicação com colaboradores, clientes e investidores

Simulações de incidentes cibernéticos e exercícios de mesa com a administração e o conselho devem ser uma prioridade. Simulações bem projetadas de incidentes podem testar a organização e melhorar a prontidão e os esforços de recuperação, fornecendo clareza de funções, protocolos e processos de escalonamento, que podem incluir terceiros (por exemplo, uma empresa de relações públicas, especialistas forenses) quando necessário.

A contratação de um prestador externo independente para fornecer uma avaliação rigorosa do programa de gerenciamento de riscos cibernéticos da empresa é outra prática importante que pode ajudar a expandir bases de conhecimento, fortalecer capacidades e identificar pontos cegos em segurança e gerenciamento de riscos.

Há uma grande variabilidade no que se passa em uma avaliação por parte de terceiros, desde algo tão simples quanto uma consulta apenas em determinados segmentos de negócios, até uma avaliação mais rigorosa em toda a empresa, que abrange quantidade significativa de testes e verificações. Os conselhos devem entender o nível de avaliação que a empresa está recebendo e interagir diretamente com o avaliador independente.

Finalmente, os conselhos também podem desempenhar um papel na supervisão de divulgações aprimoradas que esclarecem para os investidores e outros stakeholders o rigor da supervisão dos riscos de segurança cibernética do conselho e sua competência para fornecer essa supervisão. Essas divulgações estão crescendo em importância, pois tais assuntos estão sob maior escrutínio dos stakeholders.

Embora as prioridades mencionadas já tenham sido classificadas entre as cinco primeiras para os membros do conselho e diretoria que pesquisamos, não são as únicas prioridades que os conselhos devem equilibrar e abordar em 2023. Os conselhos precisarão orientar a administração sobre outros imperativos de negócios.

Acompanhamento dos desdobramentos regulatórios

Nos EUA, as empresas precisarão navegar pelas alterações promovidas na legislação tributária federal de 2022, incluindo a Lei de Redução da Inflação e a Lei CHIPS e Ciência de 2022, e se preparar para quaisquer novas obrigações tributárias, incentivos e obrigações de conformidade. Outra área-chave de foco para as empresas americanas será o lançamento e desdobramentos contínuos da ambiciosa agenda regulatória do presidente da SEC, Gary Gensler.

É possível que haja desafios semelhantes nas Américas. No Brasil, por exemplo, a recente eleição presidencial pode desencadear um ambiente regulatório mais enérgico — especialmente em áreas voltadas ao meio ambiente. Os conselhos também precisarão manter-se atualizados sobre os desenvolvimentos de relatórios de sustentabilidade globais em rápida evolução, como a Diretiva de Relatórios de Sustentabilidade Corporativa e o Conselho Internacional de Normas de Sustentabilidade.

Os conselhos podem restringir o foco da administração aos desdobramentos regulatórios relevantes para os negócios (separando o que realmente importa de "ruídos") e ajudar a administração a reconhecer possíveis desafios e oportunidades e preparar suas organizações para serem resilientes e ágeis em resposta à pressão regulatória em evolução.

Supervisão da resiliência da cadeia de valor

A dependência de áreas geográficas de procedência única no tocante a fornecedores levou a paralisações do sistema de produção e escassez de suprimentos críticos. Os regimes de incentivos fiscais que anteriormente direcionavam grandes operações para locais offshore de baixo custo criaram longas cadeias logísticas e necessidades assimétricas de talentos.

Os conselhos podem supervisionar como a administração faz avaliações de risco multidimensionais da estratégia da cadeia de valor, incluindo estratégias de nearshoring, onshoring ou “friendshoring” (aproximação/internalização das cadeias de valor ou parcerias com entidades que compartilham de interesses em comum), bem como estratégias de sustentabilidade, para criar resiliência. Essas estratégias podem representar um benefício para os países latino-americanos se as cadeias de valor dos EUA mudarem a seu favor. Por exemplo, empresas mexicanas podem ter a oportunidade de prestar serviços como fornecedoras para mais empresas americanas e canadenses.

Abordagem das mudanças climáticas e a gestão ambiental

Ao sair da COP27, as empresas líderes estão atuando no tocante ao clima e se posicionando como um ator importante no ecossistema climático quando a diplomacia fica aquém da realização desses objetivos. As empresas estão se descarbonizando, mas não na velocidade ou escala necessárias para atingir as metas globais.

A credibilidade dos compromissos corporativos sobre o clima está sob crescente escrutínio dos stakeholders. As atividades da empresa estão sendo examinadas com mais profundidade pelos stakeholders no contexto dos compromissos climáticos. Essas atividades incluem as emissões do Escopo 3 geradas em toda a cadeia de valor, o uso de compensações de carbono, política direta e indireta e lobby e remuneração executiva. Os conselhos podem desenvolver sua competência climática de modo proativo, entender os impactos materiais das mudanças climáticas nos negócios, desafiar a consistência e a integridade dos compromissos da empresa e gerar múltiplas fontes de valor, supervisionando de que forma a empresa coloca a ação climática no centro da estratégia.

Avanços em 2023: o aprimoramento da eficácia dos conselhos/diretorias em uma nova era de incerteza

Nesta nova era de incerteza e volatilidade permanentes, o sucesso terá como base a resiliência e sustentabilidade, o que inclui a capacidade de suportar choques, auto-ruptura e contribuir para a solução de desafios sociais e ambientais. Para enfrentar os desafios futuros, os conselhos e diretorias precisarão fortalecer sua eficácia por meio de avaliação e melhoria contínuas.