Como as empresas estão prosperando em meio a disrupção?

1 Minutos de leitura 4 abr 2018

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Um relatório da Economist Intelligence Unit, patrocinado pela EY, mostra que as organizações devem adotar a disrupção para prosperar.

A influente teoria da inovação disruptiva articulada pela primeira vez há 20 anos pelo professor Clayton Christensen, da Harvard Business School, tem estado sob os holofotes dos últimos tempos.

  • Que tipos de inovação são verdadeiramente disruptivos?
  • O baixo custo é a única base para o revés dos modelos de negócio estabelecidos?
  • Só os forasteiros são capazes de fazer isto?

Os acadêmicos podem discordar sobre a terminologia e como a prática se ajusta à teoria, mas os líderes empresariais de todos os setores estão bem cientes de que os modelos estabelecidos estão cada vez mais sob a ameaça da mudança liderada pela tecnologia.

Na definição clássica de inovação disruptiva da Christensen, os desafiantes do upstart usam a tecnologia para oferecer alternativas mais baratas aos produtos ou serviços tradicionais. A ruptura também pode ocorrer quando são introduzidos meios mais convenientes de obter produtos e serviços. Seja qual for o negócio, há disruptores e os perturbados.

Os disruptores são geralmente recém-chegados, e os disruptores são frequentemente os grandes players estabelecidos em um mercado, às vezes até mesmo seus líderes (como o Blockbuster em vídeos).

Mas  como esta pesquisa deixa claro, os incumbentes não estão predestinados a serem vítimas. Sob a influência da rapidez com que os novos modelos de negócios orientados por tecnologia podem criar raízes e os líderes podem ser destronados, empresas de todos os tamanhos estão agora constantemente à procura de tendências disruptivas, e muitas procuram ser disruptivas por direito próprio.

Escalador de rocha colocando giz nas mãos em preparação de escalada
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Capítulo 1

Ficando à frente da disrupção

Disrupção de fora, de dentro e em parcerias

Líderes de empresas estabelecidas que buscam ser disruptivas estão desafiando suas equipes de gestão e forças de trabalho a revisitar seus produtos e processos, e a olhar para fora das tradicionais paredes da empresa para abordagens inovadoras.

  • Em serviços financeiros, o BBVA, um banco espanhol, tem se associado e adquirido start-ups "fintech" na Europa e nos Estados Unidos em áreas que vão desde a gestão de caixa até a liquidação interbancária.
  • No setor automotivo, Volvo Car, Renault-Nissan, Audi e outros fabricantes de equipamentos originais uniram forças com empresas de tecnologia em diferentes iniciativas para desenvolver o "carro conectado".

Em iluminação, eletrônica doméstica e tecnologia médica, a GE e a Philips têm iniciativas de inovação aberta para desenvolver novos produtos e melhorar os já existentes.

Perturbação através de fusões e aquisições e parcerias

As fusões e aquisições têm sido um dos métodos utilizados pelos operadores históricos para adquirir potenciais perturbadores e obter acesso à sua tecnologia.

Em 2015, o BBVA adquiriu, no início de 2016, uma participação no banco online do Reino Unido, o Atom, e outro, com sede em Helsínquia, o Holvi.

A GE teria reservado US$ 10 bilhões para financiar a compra de empresas digitais menores nos próximos três anos.

Em outros casos, como no já fortemente perturbado setor hoteleiro, os players estabelecidos vêm adquirindo rivais – para ganhar escala, exemplificado pela compra de Starwood pelo Marriott, ou para se estabelecerem como players online em segmentos de nicho de mercado, como no negócio da Accor para Onefinestay.

Os grandes intervenientes também se tornaram mais abertos a parcerias, com organizações dentro e fora das suas indústrias, para tentarem manter-se à frente dos ágeis concorrentes digitais.

Car sharing é um bom exemplo. A Ford, por exemplo, envolveu desenvolvedores de aplicativos, proprietários de estacionamentos, seguradoras, instituições financeiras e conselhos locais em um esquema para disponibilizar carros Ford para locação em Londres. Os seus rivais BMW, Daimler, Honda e outros estão a desenvolver programas semelhantes de partilha de automóveis na Europa e no resto do mundo.

Da mesma forma, a gerência sênior às vezes pode usar aquisições e parcerias para agitar as coisas internamente, importando as práticas e atitudes de negócios desejadas.

Na maioria das vezes, porém, a aquisição ou aliança permanece separada do negócio principal; ela pode se mostrar eficaz na eliminação de desafios perigosos, mas faz pouco para alterar a cultura predominante.

Perturbando a partir de dentro

Algumas empresas respondem às interrupções de forma mais radical - interrompendo seu próprio modelo de negócios.

A companhia italiana de eletricidade Enel está tentando fazer exatamente isso, renunciando a qualquer investimento adicional na geração movida a carvão e redirecionando seu futuro investimento para fontes de energia renováveis, como eólica e solar.

A empresa chinesa de eletrônicos de consumo e eletrodomésticos Haier, por outro lado, está em processo de reorganização de uma estrutura de gestão hierárquica em várias pequenas "microempresas" que competem entre si para projetar, construir e distribuir os produtos da empresa; eles também vão competir por pessoal e financiamento de investimento.

Só o tempo dirá se tal perturbação interna ajudará as organizações a enfrentar o desafio.

Nadadores correndo para o mar
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Capítulo 2

Quatro perguntas para ajudá-lo a prosperar na era da disrupção

A complacência pode ser o teu maior inimigo

Pergunta 1: Você consegue perceber quando a disrupção está se aproximando?

Dos executivos pesquisados pela Economist Intelligence Unit, a maioria acredita que suas organizações estão sendo reativas e não proativas quando se trata de interrupção. Mas, felizmente, a maioria das organizações está a começar a enfrentar o desafio, reconhecendo que as perturbações podem vir de qualquer lugar e que precisam de se preparar.

O que a sua organização precisa fazer para aproveitar o lado positivo da interrupção?

Apesar das grandes promessas que a ruptura poderia trazer, a maioria das empresas ainda teme. O relatório revelou que seis em cada dez executivos acreditam que sua gerência sênior vê a interrupção como uma ameaça e não como uma oportunidade a ser aproveitada. O mesmo número de executivos também diz que as suas organizações estão a reagir a forças perturbadoras, em vez de serem os únicos a conduzir ou a estar à frente do jogo.

Dado o ritmo rápido da mudança, esta abordagem de esperar para ver pode revelar-se fatal. As organizações devem esforçar-se por aceitar a perturbação como uma oportunidade. Felizmente, muitas organizações estão a fazê-lo. Mais de 60% estão investindo financeiramente em uma estratégia de interrupção, e o mesmo número já criou, ou está considerando criar, uma nova função para focar exclusivamente na interrupção.

Saiba que a tecnologia não é a maior ferramenta de disrupção

A tecnologia é um grande facilitador de perturbações, mas não é em si mesma o maior condutor subjacente – apesar da sabedoria aceite pela maioria das pessoas. O relatório da EIU descobriu que as mudanças regulatórias são vistas por executivos de 29,3% como o único grande impulsionador da interrupção, particularmente por aqueles no setor financeiro altamente regulamentado.

A mudança no comportamento do cliente é vista como o segundo maior impulsionador por 26,4% dos executivos – embora seja o primeiro entre os entrevistados de saúde – enquanto o terceiro maior impulsionador é a burocracia e a burocracia, com 21,8%.

Embora a tecnologia seja vista apenas como o quarto maior factor de perturbação, com 21,4%, ela influencia fortemente as análises regulamentares e estimula novos padrões de comportamento dos clientes.

Não se esqueça da geração mais velha

Possivelmente por sua própria conta e risco, as empresas concentram demasiada atenção nas gerações mais jovens de clientes para sinais de tendências futuras. No entanto, o relatório da EIU encontrou o chamado "mercado de prata", aqueles com mais de 60 anos, são mais suscetíveis de ter um potencial disruptivo. Os executivos de saúde estão particularmente cientes disso, com 86% acreditando que a geração mais velha será uma fonte maior de interrupção do que as tecnologias emergentes, como a Internet das Coisas e a análise de dados.

Pergunta 2: Você está olhando para fora da sua indústria?

Como a interrupção desafia o status quo das organizações, as indústrias estão começando a convergir, e isso está afetando os modelos de negócios.

O que o seu negócio precisa fazer para se preparar para a convergência?

Os modelos de parceria podem prepará-lo para a interrupção

Com a disrupção que impulsiona mudanças rápidas no mundo dos negócios, as empresas estão cada vez mais se voltando para parcerias, incluindo alianças estratégicas, consórcios e grandes empresas que colaboram com desafiadores. A EIU descobriu que 31,9% das organizações formaram uma aliança estratégica com uma empresa do seu setor, enquanto 25,8% fizeram uma parceria com uma empresa fora do seu setor. Além disso, 21,1% se envolveram com startups disruptivos como parte de um programa formal de empreendedorismo corporativo, revelando sua determinação em aceitar e abraçar a interrupção.

Esteja pronto e disposto a mudar o seu modelo de negócio

Com os líderes empresariais cada vez mais buscando parcerias intersetoriais, haverá mudanças inevitáveis nos modelos de negócios estabelecidos. Esta tendência já está a causar perturbações nos serviços financeiros, devido à inovação revolucionária das fintech. Também é visível nos cuidados de saúde, onde tanto os operadores históricos como as empresas em fase de arranque estão a utilizar grandes volumes de dados e tecnologias de consumo para melhorar os cuidados prestados aos doentes e resolver os desafios médicos.

Esta convergência trará provavelmente perturbações à indústria da energia, que até à data tem escapado em grande medida à mesma, com novos modelos empresariais, como a distribuição de energia em pequena escala e os produtos energéticos renováveis.

Pessoa que se afasta da iluminação de fogos de artifício

6 em cada 10 executivos seniores vêem a perturbação como uma ameaça.

Pergunta 3: A sua organização está comunicando claramente o seus objetivos?

A articulação clara de um propósito ressonante desempenha um papel importante na condução de uma cultura organizacional de inovação disruptiva.

Os funcionários de empresas inovadoras querem realmente inovar de forma contínua e ativa – não precisam de ser forçados pelas suas exigências e obrigações profissionais. A sua paixão é alimentada através de um objectivo organizacional forte, credível e claramente declarado – um objectivo que cria um maior envolvimento do que os puramente econômicos. O dinheiro sozinho só pode motivar tanto os empregados.

Embora as competições internas, os espaços de "trabalho profundo" e os incentivos materiais contribuam positivamente para promover uma cultura de inovação disruptiva, a capacidade da gestão para articular um propósito claro ainda o faz mais. A maioria dos executivos valoriza o potencial de propósito de fomentar a inovação, pois 61,4% acreditam que ter um propósito, que inclua objetivos comerciais e sociais, torna uma organização mais inovadora.

Pergunta 4: Está lutando contra a complacência?

Os executivos devem superar seus preconceitos cognitivos e reconhecer que todas as indústrias serão eventualmente interrompidas em algum grau ou outro. E as organizações que realmente compreendem a necessidade de se prepararem e adaptarem devem reconhecer que não existe uma solução única para todos os casos de perturbações.

Não existe um modelo de negócio ou produto tecnológico à prova de tolos que definitivamente perturbe os seus rivais – nem existe qualquer método garantido para um líder de mercado incumbente se defender dos usurpadores.

Sucessos empresariais imediatos, que não são garantia de sucesso futuro, não devem levar à complacência. A corrupção não perdoará essas organizações, mesmo aquelas bem-sucedidas que se tornam relaxadas e complacentes. A inegável realidade da perturbação significa que mesmo a organização e a indústria mais enraizadas terão de estar continuamente atentas e prontas para se adaptarem.

Corredores a sorrir e a usar cobertores de alumínio depois de terminarem a corrida
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Capítulo 3

Quatro áreas-chave para um sucesso disruptivo

A adaptação à disrupção requer uma perspectiva de gerenciamento que abrace e não resista

É evidente nas últimas duas décadas de rápida mudança nos negócios que, longe de todos os desafios digitais, os desafiantes digitais têm sucesso ou que os desafiados incumbentes estão condenados ao declínio.

A EIU identificou quatro áreas de especial importância:

  • Liderança - Mudanças transformacionais de qualquer tipo devem ser sempre comunicadas de cima para baixo, mesmo que conduzidas de baixo para cima. A junta, a suite C e outros quadros superiores devem cantar a partir da mesma folha de hino. Se a adaptação à disrupção envolver uma estratégia de mudança, um executivo ou líder sênior deve ser dono dela.
  • Cultura e propósito– Os trabalhadores devem querer experimentar e inovar, em vez de serem orientados para isso. A mudança de atitudes pode levar muito tempo, mas a gerência pode acelerar o processo criando incentivos e removendo barreiras estruturais óbvias à colaboração em equipe. Igualmente importante é articular um senso de propósito – valores que os funcionários entusiasmados compram com entusiasmo e os fazem querer inovar.
  • Clientes - As empresas tendem a ver os concorrentes como fontes de perturbação. Mas os clientes são muitas vezes a força motriz, especialmente quando se trata de tecnologia digital. As empresas devem ser capazes de identificar mudanças emergentes no comportamento do cliente, modelar seu impacto potencial e estar prontas para mudar os produtos ou modelos de receita em conformidade.
  • Tendências - Da mesma forma, as empresas devem ser capazes de ver através do ruído da indústria e identificar as tecnologias que têm uma possibilidade real de obter um favorecimento entre os clientes. Há muito mais envolvido nisso do que adivinhar ou simplesmente cobrir suas apostas.

Quer as respostas envolvam ou não aquisições, parcerias ou perturbações organizacionais, ou algo entre elas, a adaptação às perturbações exige uma perspectiva de gestão que abrace e não resista.

Resumo

Para criar um crescimento verdadeiramente sustentável, as empresas devem adotar a disrupção em vez de resistir a ela.

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