Como os CFOs podem distinguir as informações materiais das imateriais

O ambiente de divulgação continua a evoluir em ritmo acelerado, levando à rápida transformação da área financeira e de seu modelo operacional. Por exemplo, as tecnologias digitais podem transformar a forma como a área de finanças funciona, o conhecimento da contabilidade pode ser integrado à inteligência artificial (IA) e os controles e o monitoramento da conformidade podem ser automatizados, com alertas acionados quando as métricas de risco apontam para níveis de tolerância inaceitáveis.

Quando os fatores externos mudam em uma escala e ritmo sem precedentes e de maneiras inesperadas, mudanças adicionais na forma como a área financeira funciona e opera podem não ser suficientes. Pode ser necessário ter uma visão convincente do futuro que ajude as equipes financeiras a serem proativas, em vez de reativas, e a dominarem a disrupção. O estudo da EY DNA do CFO de 2023 constatou que os líderes financeiros que promovem mudanças mais inovadoras nas equipes financeiras podem entregar um melhor desempenho hoje e estarem bem posicionados para exceder as expectativas no futuro:1

• No entanto, a pesquisa revelou que apenas 14% dos líderes financeiros entrevistados planejam seguir uma agenda de transformação inovadora nos próximos três anos.
• Os 14% dos líderes financeiros que buscam uma agenda inovadora têm 1,4 vezes mais chances de acreditar que têm uma área financeira acima da média ou a melhor da categoria hoje (73% contra 52%) e 1,7 vezes mais chances de acreditar que alcançarão o status de melhor da categoria após a transformação (47% vs. 27%).

Uma visão inovadora para o futuro também pode estimular e inspirar as equipes financeiras, motivando-as quando as mudanças são difíceis ou quando elas enfrentam obstáculos. Prestar atenção à “turbulência emocional” pela qual as pessoas passam durante mudanças essenciais na área financeira pode ser fundamental para o sucesso. Mais de três quartos (77%) dos CFOs entrevistados em uma pesquisa recente da EY, realizada em colaboração com a Saïd Business School da Universidade de Oxford, dizem ter experimentado pelo menos uma transformação malsucedida nos últimos cinco anos.2 No entanto, muitos diretores financeiros não oferecem apoio suficiente para lidar com as pressões psicológicas e emocionais causadas por um programa de transformação. Ao priorizar as seis alavancas essenciais que colocam as pessoas no centro das mudanças, os CFOs podem mais do que dobrar a probabilidade de sucesso da transformação, de 28% para 73%.

Embora a visão de cada área seja única, esta pesquisa mostra que há três prioridades a serem desenvolvidas.

1. Tomada de decisão e relatórios baseados em dados
   
   As empresas podem enfrentar desafios significativos relacionados a dados ao atender a requisitos de divulgação em constante mudança. Por exemplo, os controllers entrevistados estão mais preocupados com a falta de “dados em tempo real necessários para embasar a tomada de decisão e a elaboração de relatórios de forma contínua” (selecionado por 35% dos entrevistados como um dos dois desafios principais).
   
   Para superar esses desafios, as empresas precisarão de fluxos contínuos de informações e insights, devendo as áreas financeiras coletar, limpar e analisar os dados como se fosse um ativo. Em seguida, elas poderiam extrair insights por meio de análises e ferramentas, como a IA, e então estabelecer a conectividade de forma que os insights e os dados fluam para os stakeholders em tempo real, com visualização intuitiva e ferramentas de autoatendimento. No entanto, apenas uma minoria dos CFOs e líderes financeiros acredita ter agora todos os recursos para atender aos requisitos de divulgação e emissão de relatórios.

1. Disrupção do mix de talentos e competências

Os CFOs e líderes financeiros entrevistados afirmam que estão dispostos a promover uma disrupção no conjunto de competências da área financeira. Embora as competências financeiras essenciais ainda constituam a base dessa área, a pesquisa pediu que os líderes identificassem as outras duas principais funções e competências que serão necessárias no futuro.

Mais de um quarto dos entrevistados (27%) vê a necessidade de diretores de operações com experiência em serviços compartilhados, terceirização e serviços gerenciados, e um em cada cinco entrevistados (18%) considera necessária a presença de “futuristas” como, por exemplo, estrategistas digitais — futuristas são os profissionais capazes de apresentar cenários futuros com base no desenvolvimento das tecnologias digitais e seu impacto nas organizações e na economia.

No entanto, formar uma equipe com habilidades diversificadas — como análise financeira, ciência de dados e experiência em narrativa de dados — exigirá um foco maior na agenda de talentos. O estudo global da EY DNA do CFO revelou que, embora os líderes financeiros considerem a tecnologia e a análise de dados prioridades essenciais para a transformação da área financeira, a seleção de talentos foi considerada o fator menos importante (selecionado por 19% dos entrevistados como uma prioridade). A implementação de ferramentas e tecnologias para análises avançadas pode não agregar valor se a equipe financeira não tiver profissionais capazes de interpretar os resultados e traduzi-los em insights para os líderes das empresas ou stakeholders externos.

Ao mesmo tempo, as equipes financeiras podem enfrentar dificuldades para gerar valor a partir das tecnologias de análise de dados se a mentalidade tradicional de área administrativa continuar a dominar a forma como as pessoas pensam e se comportam. A geração de valor a partir da análise de dados exige ter disposição para experimentar e colaborar. Será necessária também uma cultura que equilibre a conscientização sobre os riscos e a concessão de liberdade e permissão para que as equipes financeiras inovem e experimentem com a análise de dados.

Por fim, a estratégia de desenvolvimento contínuo de habilidades deve também abordar a forma como as pessoas mantêm as suas competências atualizadas e relevantes, o que pode ser particularmente importante, dada a rapidez com que as demandas podem mudar. Mais da metade dos CFOs e líderes financeiros (55%) afirma que os profissionais da área financeira “precisarão se empenhar mais para adotar o autoaprendizado e a melhoria contínua” a fim de manter suas habilidades relevantes.

1. Um modelo operacional mais flexível

Os CFOs e líderes financeiros podem ter dificuldade em atender aos requisitos de divulgação em constante evolução e outras expectativas se o modelo operacional de sua área for muito complexo e fragmentado ou ter reação lenta. A pesquisa mostra que os CFOs e líderes financeiros enfrentam uma série de desafios operacionais. Por exemplo, na região Américas, o problema mais relevante é “dedicamos um tempo significativo respondendo a pedidos de informação, pois não temos a geração automática de relatórios”.

Considerando a capacidade de sua equipe financeira de responder com agilidade aos pedidos de informações financeiras e de ESG, quais são os principais desafios do seu modelo operacional?

Os CFOs e líderes financeiros não conseguirão alcançar seus objetivos — seja a digitalização ou novas formas de trabalho — sem mudanças nos comportamentos e normas organizacionais. Por exemplo, eles devem estabelecer uma cultura que promova o trabalho colaborativo em vez do trabalho isolado e um apetite pela aprendizagem e experimentação contínuas.

As equipes financeiras estão mais acostumadas a realizar trabalhos técnicos que exigem precisão e ritmos de trabalho orientados para resultados. No entanto, isso pode limitar alguns dos recursos e comportamentos que promovem a inovação. Na pesquisa realizada pela organização EY em colaboração com a Saïd Business School da Universidade de Oxford, as equipes financeiras demonstraram maior propensão do que outras a acreditar que a experimentação malsucedida teria um impacto negativo em suas carreiras (70% dos profissionais da área financeira contra 62% dos profissionais de outras áreas).

No entanto, a pesquisa sugere que muitos CFOs e líderes financeiros consideram certas mentalidades tradicionais como fatores limitantes e estão ansiosos para mudar a cultura de suas equipes para uma mais ágil, inovadora e orientada à criação de valor. Mais da metade dos entrevistados (54%) afirma que “os comportamentos e mentalidades tradicionais de departamento administrativo na área de finanças estão retardando a modernização dessa área”. Além disso, mais da metade (52%) dos entrevistados também afirma que “devemos mudar a mentalidade e os comportamentos da equipe financeira, de 'geração de relatórios' para o fornecimento de insights que sirvam de base para as decisões”.

Os CFOs e líderes financeiros devem adotar uma abordagem proativa para reformular a cultura da área financeira e, como parte disso, devem refletir sobre suas habilidades de liderança. Eles devem encontrar um equilíbrio entre as competências tradicionais e mais técnicas necessárias para liderar a área financeira com eficiência (por exemplo, conscientização sobre os riscos) e os atributos mais “sociais” necessários para a liderança de pessoas (como capacidade de ouvir e empatia).

Ao concentrarem-se em duas áreas principais, os CFOs e os líderes financeiros podem melhorar os relatórios corporativos e fortalecer a narrativa da sustentabilidade para os investidores.

1. Liderar mudanças transformadoras

Há diversos fatores de sucesso quando se trata de promover a transformação, mas pode-se dizer que tudo começa com um: uma visão que inspire os profissionais de finanças e explique por que o programa de transformação é importante.  Para os líderes financeiros, isso significa mudar o que pensam sobre a transformação. Além de enxergar a transformação em termos de marcos do programa e metas organizacionais, os CFOs também devem considerar as jornadas individuais e os marcos pessoais dos profissionais. Trata-se de criar uma narrativa que inspire as pessoas, abordando a ansiedade causada pelas mudanças iminentes e motivando-as a implementar as mudanças necessárias até o fim.

1. Promoção da mudança na cultura

Uma mudança bem-sucedida na cultura da área financeira exigirá mudanças em várias dimensões, desde uma nova perspectiva da visão e do propósito da área (e a forma com que possibilitam o propósito mais amplo da empresa) até a formação de uma equipe de trabalho mais inclusiva e diversificada. No entanto, um ponto importante para os líderes financeiros deverá ser a criação de uma cultura que apoie a experimentação e a inovação.

Tradicionalmente, as áreas financeiras realizam trabalhos altamente técnicos como parte de processos cuidadosamente controlados. Embora isso seja uma parte importante da função da equipe de finanças, também pode afetar a vontade de experimentar e inovar. Portanto, os CFOs devem encontrar um equilíbrio: incentivar a experimentação (inovação), mas também estabelecer limites claros para o escopo dessa experimentação (disciplina). Como ponto de partida, os CFOs devem analisar com um novo olhar as funções, responsabilidades e direitos de tomada de decisão, definindo quando as equipes em níveis inferiores da organização podem tomar decisões e quando devem buscar a orientação da liderança. Este será um passo importante para que os profissionais da área financeira se sintam aptos a adotar a inovação.

Sumário

As empresas contam com os CFOs para equilibrar as expectativas de desempenho financeiro de curto prazo com as metas de sustentabilidade de longo prazo, mas eles enfrentam desafios para articular essa questão nos relatórios corporativos. A pesquisa revelou que os CFOs e líderes financeiros não têm certeza se os relatórios ESG atuais comunicam o que é relevante. A pesquisa também identificou uma lacuna fundamental entre empresas e stakeholders no que se refere a desempenho em sustentabilidade e relatórios corporativos. Os CFOs precisam melhorar as narrativas de sustentabilidade corporativa para defender a criação de valor sustentável e de longo prazo nas empresas.