Desdobramentos da grande redefinição da cadeia de suprimentos

Os diretores da cadeia de suprimentos agora equilibram várias necessidades conflitantes de custo, serviço, sustentabilidade, agilidade e resiliência. A crescente complexidade do comércio internacional e a necessidade de gerenciar uma ampla gama de riscos tornam ainda mais difícil determinar onde os produtos devem ser fabricados e vendidos. O debate onshoring vs. offshoring vs. “friendshoring” permanece, mas é ainda mais complicado por questões como sustentabilidade, guerras comerciais, agilidade e, cada vez mais, visibilidade. O Carbon Border Adjustment Mechanism é uma proposta de tarifa da UE sobre produtos intensivos em carbono, como cimento e aço,² que pode tornar esses produtos menos atraentes para importação e encorajar as empresas a desenvolver capacidades de reciclagem e adquirir plásticos reciclados.

Na era do offshoring em massa, os fabricantes aproveitaram as eficiências de grande escala de grandes centros de manufatura em países de baixos salários. Para uma vasta gama de produtos, existe agora uma mudança acentuada para se aproximar do cliente final, para garantir uma resposta mais rápida às mudanças nas exigências dos consumidores, evitando tarifas, reduzindo custos logísticos e reduzindo a pegada de carbono.

Um dos primeiros exemplos dessa tendência é a “China mais um”, em que as empresas evitam concentrar todas as suas compras em um único mercado. No entanto, mesmo isso pode não ser suficiente em face da contínua inflação de preços, juntamente com a política comercial e as mudanças nas regras destinadas a melhorar a resiliência da cadeia de suprimentos em nível nacional que incentiva o reshoring ou o nearshoring. A tecnologia começa a facilitar essas decisões, com os avanços da impressão 3D e da robótica, possibilitando transformar os custos de conversão da fabricação. A impressão 3D permite que peças e produtos acabados altamente personalizados e cada vez mais sofisticados sejam produzidos localmente – muitas vezes sob encomenda, enquanto a robótica permite que fábricas e armazéns operem quase no “apagamento das luzes”.

Já existem sinais claros de uma mudança para uma manufatura mais localizada. De acordo com a Pesquisa de Atratividade Europeia da EY de 2022 com investidores globais, 53% dos entrevistados estão considerando o “nearshoring” para aproximar as operações dos clientes – mais que o dobro dos números do ano anterior. E outros 43% estão pensando em “reshoring” para retomar a atividade em seu mercado doméstico – em comparação com 20% em 2021. Mais especificamente, 79% planejam estabelecer ou expandir operações na Europa. A guerra na Ucrânia pode ter retardado temporariamente algumas dessas tendências, mas a direção geral é apresentada.³

Dadas as preocupações com a tensão geopolítica e a segurança nacional, o friendshoring é mais uma opção para as empresas, formando parcerias econômico-comerciais baseadas em valores compartilhados e interesses mútuos entre os países, oferecendo potencialmente maior estabilidade.

Outro fator-chave na escolha da estratégia do fornecedor é o uso de hubs de gerenciamento da cadeia de suprimentos. É importante que as empresas reavaliem ativamente a funcionalidade, a intensidade de trabalho e a localização física de sua presença internacional de centros de gerenciamento e controle.

Nas últimas décadas, vimos multinacionais estabelecerem estruturas “hub” para abrigar equipes de cadeia de suprimentos “acima do mercado”, muitas vezes co-localizadas com funções comerciais, de vendas, marketing e gerenciamento de produtos. Muitos desses hubs foram estabelecidos em jurisdições atraentes por razões fiscais, bem como pela capacidade de atrair e reter pools de talentos. Com ferramentas de visibilidade aprimoradas e redes de suprimentos maiores, essas equipes centrais de gerenciamento da cadeia de suprimentos conseguiram extrair um valor significativo da aquisição até a logística de fabricação e fluxos de retorno, enquanto se beneficiavam do tratamento tributário cooperativo competitivo.

Avançando rapidamente para a era pós-pandêmica do futuro do trabalho, a digitalização de processos rotineiros, escassez de talentos, aumentos de custos trabalhistas, reforma tributária internacional e protecionismo e a evolução das estruturas centrais estão sujeitas a um conjunto crescente de novas questões:

1. Qual é a extensão geográfica prática de controle desses hubs?
2. Uma força de trabalho distribuída ainda pode fornecer a funcionalidade de “hub co-localizado” por meio da tecnologia?
3. Alguns hubs tradicionais se tornaram muito caros em termos de custo de mão de obra? Ou eles realmente se tornaram mais atraentes devido à sua estabilidade geopolítica inerente e fortes pools de talentos?
4. O tamanho da equipe do hub pode ser reduzido com o uso de IA? Ou através de hubs secundários offshoring?
5. Uma estrutura multi-hub pode reduzir o risco de um único ponto de falha operacional e fiscal?
6. O “trabalhar de qualquer lugar” em certos setores desafia fundamentalmente qualquer forma de co-localização física e, portanto, exige um design sem hub totalmente distribuído?

As considerações acima começaram a conduzir mudanças no tamanho e localização dos centros de gerenciamento da cadeia de suprimentos e espera-se que esse efeito aumente na próxima década, quando as considerações acima provavelmente se tornarão mais profundas.

A opacidade das cadeias de suprimentos tradicionais continua a frustrar a capacidade dos gerentes de aumentar a agilidade e a capacidade de resposta, equilibrar a oferta com a demanda e monitorar e melhorar o desempenho ESG. Com os ecossistemas da cadeia de suprimentos se tornando cada vez mais complexos, os operadores humanos precisam da automação correta e dos recursos cognitivos de suporte à decisão para obter visibilidade e controle — para melhorar a qualidade e a velocidade da tomada de decisões.

A transparência garante aos consumidores, reguladores e investidores que os produtos estão a caminho e que o fornecimento é sustentável, além de ajudar a evitar multas de conformidade e melhorar a reputação da marca e da empresa. A capacidade de mapear e rastrear fornecedores, instalações e produtos até as matérias-primas melhorará a rastreabilidade e permitirá a análise da conformidade do fornecedor, credenciais ESG, KPIs e riscos da cadeia de suprimentos.

Armados com maior visibilidade, os líderes da cadeia de suprimentos estão investindo na adição de flexibilidade e multisourcing aos estágios críticos de sua cadeia de suprimentos.Isso lhes dá a capacidade não apenas de detectar problemas mais cedo, mas também de alterar o fornecimento em curto prazo para evitar atrasos ou escassez.Um grande varejista do Reino Unido possui um mapa global interativo que localiza e fornece detalhes de todos os principais parceiros da cadeia de suprimentos.Essa transparência também ajudou a construir a confiança da marca, com os consumidores sendo capazes de rastrear os detalhes de onde uma empresa obtém produtos e qual é o impacto ambiental.Uma marca de laticínios da Nova Zelândia permite que os consumidores visualizem as origens dos produtos, enquanto outra empresa da Nova Zelândia oferece um aplicativo ao cliente que mostra o impacto de carbono de diferentes compras.⁴

As cadeias de suprimentos de amanhã serão menos lineares, envolvendo uma rede mais complexa e conectada de players onshore, friendshore e farshore, trabalhando como parceiros e vinculados a abordagens comuns de design circular, fornecimento sustentável, fabricação, embalagem e logística. As decisões de fornecimento serão baseadas mais na resiliência, em vez de meramente na minimização de custos. Embora os fabricantes devam buscar uma gama diversificada de fornecedores para espalhar o risco geográfico e geopolítico, eles também precisam de profundidade de negócios suficiente para desenvolver relacionamentos estratégicos confiáveis.

Para fazer isso, eles estão reduzindo sua base geral de fornecedores, concentrando-se mais nos resultados do que nas transações, para promover parcerias colaborativas, nas quais outros membros da cadeia de valor são incentivados a inovar e se envolver no início do processo do produto – idealmente na fase de design.

Outra decisão importante é fabricar internamente ou terceirizar. O primeiro traz maior confiabilidade e controle, mas custos potencialmente mais altos e expõe as empresas à escassez global de talentos. A terceirização, por outro lado, oferece mais flexibilidade para aumentar e diminuir a curto prazo, com profissionais capazes de fornecer “centros de excelência” de fabricação para acessar as habilidades e tecnologias mais recentes. No entanto, a terceirização da produção gera um risco de vazamento de propriedade intelectual e uma quebra entre fabricação e design, além de tornar as empresas dependentes de menos fornecedores, reduzindo o poder de barganha.

O ritmo de transformação para esses novos modelos será fortemente influenciado pela ação do governo, notadamente incentivos fiscais e subvenções, e penalidades por descumprimento da legislação ESG.

Reconfigurado, reequilibrado, resiliente

Muitas das cadeias de suprimentos atuais tornaram-se muito longas, frágeis e opacas para se adaptar a um mundo cada vez mais perturbado. Se a palavra de ordem nos últimos 20 anos foi escala e baixo custo, a próxima década será caracterizada por resiliência, sustentabilidade e uma definição mais ampla de valor.

Na grande redefinição da cadeia de suprimentos, as empresas precisam reconfigurar de lineares para segmentadas, reequilibrar de offshore para multisourcing e se tornar mais resilientes formando parcerias mútuas de longo prazo. Para fazer isso, eles devem demonstrar capacidades críticas em segmentação da cadeia de suprimentos, gerenciamento de portfólio e ciclo de vida, ESG e circularidade, parceria de ecossistema, análise de dados e risco, sustentados pela inovação.

Sumário

Na grande redefinição da cadeia de suprimentos, as empresas estão se tornando mais sustentáveis, passando de modelos simples, lineares e de baixo custo para projetos multidimensionais para atender a diferentes segmentos de produtos e mercados. Uma mistura de modelos globais e regionais e produção local e local cuidadosamente selecionada permitem respostas rápidas a interrupções e volatilidade. O design da cadeia de suprimentos deve considerar sustentabilidade, resiliência, agilidade e custo, com locais de fabricação equilibrando fatores tributários, operacionais, estratégicos, financeiros e ambientais. O gerenciamento dessa maior complexidade requer ampla visibilidade e monitoramento de riscos. Enquanto isso, relacionamentos de fornecimento em menor número, mais profundos e mais colaborativos, juntamente com redundância integrada e estratégia de estoque, podem reduzir o risco da cadeia de suprimentos.