Por que o setor biofarmacêutico precisa, neste momento, de modelos de fabricação com baixo uso de ativos

Embora a terceirização e a colaboração estratégica estejam no topo da agenda, algumas empresas enxergam vantagens estratégicas em investir na capacidade de produção, sendo um exemplo importante as ampliações direcionadas para medicamentos de grande sucesso. Vale destacar que a Novo Holdings pagou mais de US$ 11 bilhões em 2024 para adquirir as unidades fabris da Catalent, permitindo que a Novo Nordisk ampliasse a capacidade de produção de suas terapias com GLP-1 — desfrutando, naquele momento, da vantagem de ser pioneira no mercado de combate à obesidade. No outro extremo do espectro, as empresas podem ser obrigadas a fechar unidades inteiras de uma vez por todas, caso os possíveis parceiros de terceirização percebam oportunidades comerciais limitadas em sua infraestrutura mais antiga e subutilizada. 

Embora não exista um modelo universal que se adapte a todas as empresas, os fatores estruturais indicam que muitos participantes têm a chance de se beneficiar de uma configuração mais colaborativa e com poucos ativos próprios.

Um caminho a seguir: um futuro para o setor biofarmacêutico com poucos ativos próprios

As empresas biofarmacêuticas que adotarem essa última abordagem e explorarem as estratégias da Bioweave para uma colaboração mais ampla e profunda terão grandes oportunidades de repensar todo o modelo de fornecimento de produtos. Ao atuarem em suas redes de parceiros, eles poderão fazer a transição das redes de abastecimento tradicionais do tipo “possuir para usar” para redes mais inovadoras do tipo “operar para colaborar”. Essa mudança permitirá que as empresas adotem um modelo operacional cada vez mais com poucos ativos próprios, facilitado por uma rede crescente de parceiros estratégicos — diversificando-se além das CDMOs para abranger empresas especializadas em infraestrutura e imobiliárias, bem como uma variedade de outros fundos e investidores, incluindo parceiros de private equity.

Áreas de valor e considerações importantes

Alavancas de valor

A transferência da propriedade e do controle dos ativos imobiliários, dos serviços nas instalações e das operações de fabricação para uma rede de parcerias resolve algumas das principais ineficiências e atritos existentes no modelo estabelecido da cadeia de suprimentos. Conforme ilustrado na Figura 1, as empresas que adotam essa metodologia podem reduzir custos fixos, liberar capital, otimizar as responsabilidades e despesas gerais relacionadas à gestão das instalações e monetizar melhor os ativos de produção subutilizados.

Ao recorrer a recursos externos, as empresas podem otimizar o porte de suas operações (por exemplo, (exceto as duplicações necessárias) e a continuidade do abastecimento, inclusive nas novas modalidades terapêuticas mais desafiadoras e complexas. Quando concebido e executado de forma adequada, esse modelo permite que as empresas direcionem seu capital financeiro e intelectual para investimentos que gerem mais valor — sobretudo no investimento na descoberta e no desenvolvimento de novos produtos que possam ajudar a diminuir a lacuna de inovação e garantir avanços clínicos e crescimento comercial.

Para que essa transição seja bem-sucedida, as empresas precisam não apenas de plataformas tecnológicas que possibilitem uma colaboração mais eficaz, mas também da mentalidade adequada. A abordagem de baixo nível de ativos representa uma mudança significativa em relação ao procedimento operacional padrão tradicional do setor e envolve que as empresas abram mão do controle sobre determinadas funções/ativos e gerenciem adequadamente as interfaces para obter vantagens significativas. As empresas também precisam dos parceiros de aliança adequados, que podem ser uma combinação de empresas do mesmo setor (por exemplo, por meio de joint ventures), CDMOs, investidores e outros, dependendo do grau de integração da parceria e do modelo comercial que cada empresa optar por adotar (ver Figura 2). Em todos os casos, os parceiros precisam se empenhar e assumir uma parcela maior da carga de trabalho, da responsabilidade e do compromisso relacionados à fabricação e à cadeia de suprimentos.

Tipos de transações com poucos ativos

Essas novas estruturas de parceria de fabricação oferecem ao setor de ciências da vida um caminho para o modelo Bioweave do futuro. A longo prazo, a Bioweave poderá ser complementada e até mesmo ampliada por soluções mais ambiciosas — desde “gigafábricas” biofarmacêuticas que operam como centros de abastecimento especializados para atender a diversos parceiros do setor, até “fábricas enxutas” que alcançam os mesmos objetivos em uma escala mais especializada e satélite, talvez com foco regional. Com o aprimoramento das capacidades de automação e inteligência artificial, são possíveis diversas variações a jusante dessas estruturas emergentes da cadeia de suprimentos. 

Independentemente de como a estratégia de longo prazo venha a evoluir, as empresas biofarmacêuticas que estão considerando essas oportunidades atualmente precisam se concentrar em sete necessidades essenciais no curto prazo:

1. Construir um ecossistema estratégico para acelerar uma colaboração mais profunda e sem obstáculos entre uma rede de stakeholders e parceiros.
2. Orientar essas iniciativas com base em dados e em recursos de IA e digitais, a fim de impulsionar redes de fabricação e cadeias de suprimentos de alto desempenho e cada vez mais virtuais.
   
3. Simplificar e agilizar as transações para permitir uma integração mais eficaz dos ativos e uma coordenação mais eficiente das operações relacionadas a eles.
   
4. Desenvolver novas estruturas avançadas para proteger a propriedade intelectual, a fim de possibilitar o compartilhamento de informações confidenciais com parceiros externos, garantindo, ao mesmo tempo, a segurança dos dados.
   
5. Desenvolver e implementar novos recursos para construir e gerenciar o ecossistema de parceiros da Bioweave, promover melhorias contínuas e facilitar a colaboração no dia a dia.
   
6. Promover a excelência em toda a cadeia de valor para desenvolver e disseminar conhecimento especializado e eficiência em todos os processos internos e externos.
   
7. Gerenciar a complexidade e mitigar riscos para prever e compensar os desafios a montante e a jusante de cadeias de suprimentos complexas, descentralizadas e com múltiplos parceiros.

Em conjunto, essas prioridades definem o plano operacional para as empresas que pretendem iniciar a transição agora, antes que o desequilíbrio de capacidade, as pressões de custo e a dinâmica competitiva transformem essa mudança em uma medida reativa, em vez de estratégica.

Um modelo de fabricação e cadeia de suprimentos com baixo nível de ativos não será a solução para todas as empresas biofarmacêuticas. No entanto, para aqueles que adotarem essa abordagem — e encontrarem os parceiros certos para facilitar a transição do modelo de negócios —, essa mudança pode oferecer uma nova maneira de redefinir a proposta de valor central das empresas do setor de ciências da vida e de impulsionar o crescimento do valor no futuro.

Os líderes do setor biofarmacêutico enfrentam agora um momento decisivo. As empresas que mudarem rapidamente para modelos de fabricação com poucos ativos e orientados para ecossistemas irão liberar capital, acelerar a inovação e garantir uma vantagem estrutural. Aqueles que hesitarem serão obrigados a se adaptar em condições muito menos favoráveis. A organização global da EY está ajudando os líderes do setor a realizar essa transição neste momento — criando parcerias em ecossistemas, facilitando vias de transação, protegendo a propriedade intelectual e implementando inteligência de cadeia de suprimentos baseada em IA. A oportunidade é clara: agir com antecedência, estabelecer parcerias ousadas e construir o modelo de fabricação que será vencedor na próxima década.

Fabio Nani, sócio da Ernst & Young AG; Ruhan (Mandy) Wang, sócia da EY-Parthenon, da EY Strategy & Transactions GmbH; Florian Schwalm, sócio da EY-Parthenon, da EY Strategy & Transactions GmbH, Falko Riechert, sócio da EY-Parthenon, da EY Strategy & Transactions GmbH, James Evans, analista-chefe global de Ciências da Vida da EY, e Rubi Gonzalez, diretora da EY-Parthenon para Ciências da Vida, da EY Strategy & Transactions GmbH, também contribuíram para este artigo.

Sumário

As empresas do setor de ciências da vida estão enfrentando uma mudança decisiva, à medida que as cadeias de suprimentos tradicionais se tornam menos viáveis em meio à crescente complexidade e às pressões de custo. A adoção de modelos com poucos ativos e orientados para o ecossistema permite que as organizações biofarmacêuticas liberem capital, promovam a inovação e obtenham uma vantagem competitiva duradoura. O sucesso depende da construção de parcerias estratégicas, da otimização das transações, da proteção da propriedade intelectual, do aproveitamento da IA e da gestão de riscos. As empresas que agem de forma proativa podem redefinir sua proposta de valor e impulsionar o crescimento futuro, enquanto aquelas que demoram a agir correm o risco de ficar para trás e ter que se adaptar a condições menos favoráveis. A adoção de medidas estratégicas desde o início é essencial para prosperar nesse cenário em constante evolução.