Quando o negócio foi fechado, a compradora passou a deter os ativos e integrou os 106 colaboradores dos campos de petróleo. Mas a organização não tinha uma equipe de liderança, nem outros processos básicos. A compradora e a vendedora celebraram um contrato de serviço de transição para manter os serviços básicos e o suporte. No entanto, a compradora precisava rescindir o contrato em tempo hábil para evitar o pagamento mensal de multas e, ao mesmo tempo, informar à controladora os resultados das operações de acordo com as IFRS. Além disso, a vendedora contabilizou os ativos com base nos princípios contábeis geralmente aceitos nos EUA , ou seja, a equipe da EY teve que usar seu conhecimento de ambas as metodologias para verificar e atender à normas contábeis aplicáveis.
No primeiro dia, após o fechamento, as equipes de Avaliação e Contabilidade da EY auxiliaram a controlada recém-criada a contabilizar a transação, enquanto várias equipes de estratégia e tecnologia da EY se concentraram na elaboração de um roteiro para a construção de uma organização autossustentável.
Sem uma equipe de gestão autônoma, as equipes da EY entraram em cena com seu conhecimento do setor e um roteiro organizacional que poderia ser ajustado à medida que a liderança e os colaboradores fossem integrados.
"A criação de uma operadora de produção, seja uma controlada ou uma nova empresa, requer planejamento baseado na experiência", diz Sahil Vaziralli, Diretor Sênior da EY-Parthenon, na Ernst & Young LLP. "Ao usar a nossa experiência, não estamos começando com uma folha de papel em branco. Estamos entrando com algo que oferece ao cliente uma estrutura que já o coloca mais do que na metade do caminho. Depois, é uma questão de adaptá-la ou fazer pequenos ajustes para que as pessoas realmente se comprometam e se envolvam no processo."
Três meses após o fechamento o negócio, a sede da nova controlada foi inaugurada. Nessa mesma época, a empresa e a vendedora também realizaram uma série de workshops de design organizacional. A nova empresa que emergiu dos workshops tinha planos detalhados de transição funcional e de implantação. A equipe entendeu suas metas de execução para as seguintes áreas: operações, contabilidade de produção, perfuração e completação, marketing, terrenos, finanças e contabilidade, segurança, saúde e meio ambiente, regulatório, subsolo e recursos humanos. As principais etapas para essas áreas incluíam a integração de talentos adicionais, bem como a criação dos sistemas, tecnologia e processos necessários.
O sistema ERP era uma das principais prioridades da nova empresa, pois era necessário encerrar o contrato de serviço de transição. Além disso, precisava ser concluído rapidamente.
