As 10 principais prioridades que moldam o futuro da liderança na gestão de patrimônio

Convicções orientadas para a tomada de decisões revelam como os gestores de patrimônio devem se adaptar aos fatores de criação de valor em rápida evolução.

Em resumo

• O mais recente estudo da EY sobre as tendências do setor de gestão de patrimônio identifica as convicções orientadas para a tomada de decisões como os principais fatores que impulsionam a mudança.
• A identificação das convicções no quadro do Radar de Estratégia de Gestão de Patrimônio permite que os líderes definam suas prioridades.
• A criação de valor sustentável dependerá da eficácia com que as empresas desenvolvam e executem iniciativas transformadoras.
  

Mudanças decisivas— transformações globais na criação de riqueza, a aceleração dos investimentos autônomos, o surgimento da inteligência artificial (IA) tanto como consultora de clientes quanto como infraestrutura operacional, e a maior transferência de patrimônio privado da história — estão remodelando a gestão de patrimônio global e redefinindo a lógica de criação de valor do setor.

Diante de profundas mudanças nas relações com os clientes e nas estruturas do setor, o principal desafio para os líderes da área de gestão de patrimônio atualmente é identificar como alcançar o sucesso em termos de crescimento sustentável, lucratividade e vantagem competitiva. O mais recente Relatório Global da EY sobre o Setor de Gestão de Patrimônio utiliza um “Radar de Estratégia” dinâmico para explorar:

• Como os mecanismos de criação de valor serão transformados
• Quais fatores impulsionarão o desempenho superior em um mercado em constante evolução
• O que as empresas devem fazer para desenvolver estratégias vencedoras

Assim como nas edições anteriores, o objetivo do relatório é traçar o futuro da gestão de patrimônio, a fim de ajudar os líderes a se orientarem diante das mudanças nos paradigmas do setor e a alcançarem um desempenho superior no médio a longo prazo.

O Radar de Estratégias de Gestão de Patrimônio não apenas mapeia as convicções; ele ajuda os gestores de patrimônio a priorizar seus próximos passos, revelando as escolhas que devem fazer entre crescimento e eficiência, ofensiva e defesa, ou foco no imediato e visão de longo prazo. Isso permite que os líderes identifiquem o que estão fazendo certo, quais medidas precisam tomar agora e quais lacunas devem abordar de forma proativa para alcançar uma diferenciação sustentável.

Este artigo destaca 10 dessas conclusões, ilustrando até que ponto os fatores que impulsionam a criação de valor no setor estão mudando, a magnitude do impacto que isso terá e a necessidade de adaptação por parte dos futuros vencedores. A importância de cada condenação pode variar de acordo com cada gestora de patrimônio, mas poucas empresas podem se dar ao luxo de ignorar a maioria delas.

1. O significado estratégico da IA para a gestão de patrimônio

Quanto mais aprendemos sobre o efeito da IA na gestão de patrimônio, mais claro fica que o impacto será tanto estratégico quanto estrutural — tanto para as empresas já estabelecidas quanto para as novas participantes do mercado.

A dificuldade reside em fazer previsões estratégicas precisas. Por um lado, a IA altera os aspectos econômicos e operacionais da prestação de serviços e, pela primeira vez, permite que o setor ofereça planejamento patrimonial em grande escala. Por outro lado, é provável que isso aumente a autonomia e reduza o valor dos serviços tradicionais. No entanto, isso, por sua vez, poderia aumentar a importância do bom senso e da confiança em situações mais complexas.

As implicações práticas da IA para os gestores de patrimônio podem ser analisadas por meio de um esquema “5E” que abrange o capacitação da equipe, a eficiência do fluxo de trabalho, a experiência do cliente, a eficácia do front office e a engenharia de negócios orientada. Não se trata de impactos paralelos, mas de uma trajetória de valor cumulativo: os ganhos iniciais de produtividade criam as condições para a melhoria da experiência do cliente e o fortalecimento da área de atendimento ao público; a engenharia de negócios orientada por IA torna-se possível à medida que a adoção, a maturidade dos dados e as estruturas de controle ganham escala.

Por enquanto, a adoção da IA está se acelerando, mas de forma desigual. Os líderes estão aprendendo por meio da experimentação, os seguidores permanecem cautelosos, os fornecedores terceirizados estão criando dependências estratégicas e os órgãos reguladores estão focados na validação e no controle.

O principal desafio provavelmente residirá na implementação de mudanças em todas as operações, organizações e pessoas — a resistência institucional será significativa. As empresas que conseguirem ampliar a adoção de forma controlada subirão a curva de aprendizado mais rapidamente.

Ponto principal:  Encare a implementação da IA como uma reformulação dos modelos operacionais e de governança com a participação humana, e não como um projeto de TI — promovendo mudanças entre os silos, abrangendo fluxos de trabalho e ampliando a adoção de forma controlada.

2. As propostas de valor específicas para cada coorte geram crescimento lucrativo

Para indivíduos abastados e com alto patrimônio líquido (HNW), as empresas precisam transformar as informações multidimensionais sobre os clientes em propostas de valor específicas para cada coorte — proporcionando experiências diferenciadas, propostas personalizadas e crescimento lucrativo.

Uma pesquisa da EY^¹ mostra que os líderes buscam, cada vez mais, orientações holísticas e contextuais. A boa notícia é que as propostas de valor específicas para cada coorte não são criadas do zero. Elas são definidas pela proposta central de uma empresa para um grupo específico de clientes com necessidades, fatores motivadores e aspectos econômicos distintos. Propostas de valor para coortes bem definidas e executadas proporcionam aos clientes a sensação de um serviço personalizado, mas isso costuma ser prejudicado por tecnologias obsoletas e restrições de escalabilidade. A segmentação de clientes está bem estabelecida; no entanto, as empresas ainda estão se adaptando para transformar expectativas em constante evolução — como a demanda por planejamento financeiro (45% para o segmento mass affluent) e investimentos baseados em valores (29% contra 23% para o segmento HNW) — em experiências proativas e específicas para cada coorte.

Os gestores de patrimônio que conseguirem implementar propostas de valor específicas para cada coorte farão com que a segmentação de clientes evolua de uma classificação estática por faixas de ativos para a criação de coortes multidimensionais. Ao transformar informações multidimensionais sobre os clientes em propostas elaboradas com base em necessidades, comportamentos e aspectos econômicos específicos, as empresas podem oferecer experiências que parecem personalizadas, sem deixar de ser escaláveis.

Isso transforma a segmentação, passando de uma classificação estática por categorias de ativos para um mecanismo comercial mais dinâmico.

Ponto principal:  Incorporar a diferenciação por coorte ao código, traduzindo a segmentação em jornadas, ofertas e serviços diferenciados para os clientes — e integrar orientações específicas para cada coorte ao treinamento dos consultores de atendimento ao cliente.

3. A simulação transforma o conhecimento psicométrico em taxas de conversão mais elevadas

A próxima vantagem competitiva poderá advir de uma compreensão mais profunda de como os clientes tomam decisões. Os gerentes de relacionamento e consultores de patrimônio bem-sucedidos sempre foram capazes de antecipar o que os clientes-alvo pensam, sentem e fazem — e de transformar essa percepção em taxas de conversão mais elevadas. No entanto, muitas empresas têm enfrentado dificuldades para agir com base em sinais comportamentais em tempo real e em grande escala. A simulação baseada em IA aplicada à elaboração de perfis psicométricos, embora ainda se encontre em fase experimental, tem o potencial de preencher essa lacuna e se tornar um importante impulsionador do crescimento lucrativo.

Pesquisas sugerem que os clientes abastados se agrupam em uma série de perfis psicométricos específicos. Quando aplicados a interações simuladas com clientes, esses perfis podem permitir que as empresas modelem e realizem testes de estresse das respostas dos clientes antecipadamente, sem causar impacto. A criação de perfis precisos permite oferecer uma experiência “next-best” mais direcionada e coordenada, além de um engajamento mais eficaz em grande escala nas etapas de aquisição, ativação, desenvolvimento e retenção.

A criação de perfis psicométricos aprimora as informações sobre o cliente, levando-o à melhor jornada possível

4. O crescimento sustentável dos mercados privados exige disciplina em matéria de liquidez

Hoje, o desafio não é acessar os mercados privados, mas ampliar a escala dessas ofertas sem criar expectativas de liquidez que não possam ser atendidas em momentos de tensão. As empresas vencedoras colocarão a disciplina de liquidez no centro de suas operações e de suas propostas aos clientes — incorporando-a à adequação, à educação e à estruturação de carteiras.

As estruturas semilíquidas estão impulsionando o crescimento dos investimentos no mercado privado no âmbito dos canais de gestão de patrimônio, criando uma oportunidade de vários trilhões de dólares para os gestores de patrimônio. No entanto, embora esses instrumentos facilitem o investimento em mercados privados, eles não facilitam a liquidação dos ativos subjacentes, especialmente em períodos de tensão no mercado. A gestão das expectativas de liquidez é fundamental para a satisfação do cliente.

À medida que os mercados privados se democratizam, a liquidez deixará de ser apenas uma característica técnica para se tornar um fator-chave para a confiança e a experiência do cliente. Falhas de adequação ou de comunicação prejudicarão a reputação justamente na área em que as empresas esperam gerar receitas recorrentes.

As empresas líderes irão transferir a governança da liquidez para uma fase anterior à gestão de portfólio, integrando-a à avaliação de adequação, à definição de mandatos, à seleção de produtos, ao diálogo com o cliente e à educação do cliente. Com o passar do tempo, uma disciplina de liquidez transparente se tornará uma fonte de retenção e diferenciação, além de contribuir diretamente para o crescimento lucrativo.

Ponto principal:  Calibrar as alocações no mercado privado de acordo com os orçamentos de liquidez explícitos dos clientes, incorporando essas restrições aos termos do mandato, à construção da carteira e à seleção de produtos.

5. A complexidade da definição de preços se intensifica à medida que o foco passa a ser o valor comprovável

O desafio relacionado aos preços na gestão de patrimônio não se resume mais à transparência, mas à perda de coerência entre a forma como as empresas cobram e a percepção de valor por parte dos clientes. À medida que a supervisão se torna mais rigorosa e o valor percebido pelo cliente se orienta cada vez mais para a complexidade — gestão, preservação e prestação de contas, as tabelas de taxas tradicionais sobre os ativos sob gestão (AUM) tornar-se-ão mais difíceis de justificar. O poder de fixação de preços no futuro dependerá do realinhamento dos preços com a intensidade do serviço e com os benefícios comprováveis para o cliente.
O escrutínio regulatório e dos clientes está revelando essa desconexão estrutural. Em alguns mercados, a supervisão agora vai além da divulgação das taxas para levar em consideração a prestação de serviços e o valor justo. Por outro lado, as empresas enfrentam expectativas cada vez maiores de demonstrar adequação, relevância e benefícios para o cliente.

Essa mudança é importante. Embora as taxas baseadas no patrimônio ainda sejam a base de muitos modelos de consultoria, as empresas estão começando a propor estruturas híbridas de precificação à medida que as necessidades dos clientes se tornam mais complexas. Além disso, a viabilidade econômica da prestação de consultoria varia de acordo com o modelo e o mercado. Por exemplo, as empresas dos Estados Unidos lideradas por consultores seguem uma lógica explícita de comissões de consultoria, enquanto os modelos de private banking liderados por gerentes de relacionamento (RM) na Europa e os modelos bancários baseados em canais na Ásia costumam integrar a definição de preços a uma lógica econômica mais ampla de relacionamento, que inclui concessão de crédito, estruturação e execução.

À medida que a transferência de patrimônio se acelera e as comparações se tornam mais fáceis, é provável que a cobrança de honorários mais elevados passe a estar associada a consultoria responsável sobre questões complexas, como sucessão, tributação, empréstimos, eventos de liquidez e governança familiar. A fixação de preços com base nos ativos não desaparecerá, mas os modelos híbridos se tornarão mais defensáveis e os subsídios cruzados mais difíceis de justificar. As empresas que atuam em vários países enfrentam o desafio de reformular a estrutura de preços em diferentes modelos de consultoria, entidades jurídicas, centros de contabilização e ambientes regulatórios. O poder de fixação de preços no futuro dependerá da demonstração de um alinhamento claro entre os custos para o cliente e o valor para o cliente.

Ponto principal:  É preciso diferenciar mais claramente entre tarifas mais baixas e simples para recursos cada vez mais padronizados e tarifas mais altas para serviços mais personalizados, nos quais a complexidade e a intervenção humana continuam sendo difíceis de substituir.

6. O crescimento acelerado dos investidores autônomos

Os gestores de patrimônio enfrentam um prazo cada vez mais curto para integrar a IA às suas ofertas de consultoria, a fim de reter os clientes que estão optando pela autogestão — antes que a IA controlada pelos próprios clientes comece a intermediar essas relações.

Prevê-se que os ativos investíveis autogeridos continuem a apresentar o forte crescimento dos últimos 20 anos. Em nossa opinião, é provável que essa tendência se acelere à medida que a IA reduza as barreiras à autogestão, levando os mercados maduros a um equilíbrio potencial de cerca de 35% clientes totalmente autogestionados e 50% clientes parcialmente autogestionados nos próximos anos. A autodireção costuma seguir um padrão consistente. Investidores autossuficientes e preocupados com os custos, que se consideram com conhecimentos financeiros acima da média, começam a transferir alguns ativos ou entradas de caixa para ofertas do tipo “execução simples”. Com o passar do tempo, a evasão silenciosa se acelera à medida que mais ativos migram para a gestão autônoma.

Plataformas baseadas em IA que oferecem serviços de gestão de patrimônio poderiam provocar uma erosão na receita, direcionando mais capital para produtos com taxas mais baixas e mais ativos para a modalidade de execução simples. A orientação padrão em investimentos se tornará mais difícil de justificar a um custo elevado, com a consultoria a preços acessíveis concentrando-se em áreas nas quais o discernimento, a responsabilidade e a complexidade continuam sendo fatores decisivos.

A transição entre a IA controlada pelo cliente e a governada pela instituição

8. A competitividade global combina eficiência com adaptação ao mercado

A gestão de patrimônio global nunca se concentrou em torno de um único modelo de negócios dominante, e espera-se que o impacto das economias locais continue aumentando. As empresas vencedoras combinarão impacto local com eficiência global e escalável. À medida que as fontes de receita e lucro se deslocam, os ganhos decisivos recairão sobre as empresas que separam a origem, o registro e a gestão do patrimônio – acessando mercados-chave por meio de redes com múltiplos centros de operação. 

A gestão de patrimônio tem uma ambição global para os principais prestadores de serviços, mas não em termos de lógica econômica. Os principais mercados se agrupam em torno de diferentes modelos: orientado por consultores nos EUA e na Austrália, orientado por gerentes de relacionamento na Suíça, orientado por produtos na Ásia e integrado ao sistema bancário em grande parte da Europa continental. O que importa do ponto de vista comercial é qual modelo define as propostas de valor, os padrões de serviço e as estruturas de custo predominantes. 

As disparidades cada vez maiores no crescimento orgânico e na rentabilidade também estão se tornando uma questão estratégica. A Europa ilustra o efeito de dinâmicas divergentes: os ativos sob gestão (AUM) na Europa atingiram um recorde de €33t em 2024, um aumento de 11,7% m em relação a 2023; no entanto, as margens de lucro operacional do setor haviam diminuído acentuadamente em 2022 e 2023 e se recuperaram apenas ligeiramente em 2024. Em 2023, as margens haviam caído para 11,1 pontos-base do AUM médio, o nível mais baixo desde a crise financeira de 2008.²

Em um mundo mais fragmentado, os mercados lucrativos combinarão escala nacional, carteiras de clientes fiéis e relevância para as centrais de reservas. Espera-se que os EUA continuem sendo um dos principais fatores de rentabilidade do setor, que o dinamismo asiático se mantenha com foco na RAE de Hong Kong e em Cingapura, e que a região do Golfo, já estabilizada, ofereça potencial de valorização.
A realidade estratégica é que os modelos únicos apresentam desempenho inferior em nível global. As empresas vencedoras combinarão uma cobertura ágil com eficiência orientada por funções como elemento central e, cada vez mais, separarão as áreas onde geram, registram e administram o patrimônio privado. A exposição a mercados em crescimento e o modelo de franquia com múltiplos centros passarão a ser fundamentais para o crescimento, as margens, a valorização e a relevância a longo prazo.

Ponto conclusão:  Definir os segmentos-alvo com maior precisão, mas sem aumentar a variação local dos produtos — recorrendo a uma padronização mais rigorosa para aproveitar melhor uma estrutura operacional mais centralizada.

9. O risco e a conformidade passam de uma defesa estática para a confiança em tempo real

As áreas de risco e conformidade devem acompanhar o ritmo das mudanças cada vez mais rápidas, tornando-se uma função de controle preventivo automatizada que gere evidências em tempo real. Isso reflete um aumento da carga de governança, devido, em parte, à dependência de terceiros e à possível falta de explicabilidade da IA complexa. A conformidade ex ante é fundamental: implementar controles nas cadeias de entrega e tornar a governança um ativo de confiança no nível do cliente.

As funções de risco e conformidade precisam deixar de se limitar a documentar a execução das políticas e passar a demonstrar um controle contínuo, a fim de possibilitar mudanças e o desenvolvimento dos negócios. As empresas enfrentam expectativas cada vez maiores por parte dos clientes — cuja confiança, atualmente, baseia-se em suposições, e não em provas — e uma carga regulatória que vem se agravando rapidamente nas áreas de resiliência, governança da IA, crimes financeiros e resultados para os clientes.

Além disso, à medida que a velocidade da transformação ultrapassa a velocidade da governança, a revisão manual de segunda linha está se tornando cada vez mais um gargalo que retarda o lançamento de produtos e a implementação de projetos.

Em resposta a isso, as áreas de risco e conformidade estão sendo urgentemente afastadas de modelos isolados e reativos, rumo a uma nova realidade operacional. As empresas devem desenvolver arquiteturas de controle integradas aos modelos operacionais: controles reutilizáveis e auditáveis incorporados aos fluxos de trabalho e aos pipelines de transformação, gerando evidências de forma contínua, em vez de apenas após o ocorrido.

Ponto principal:  Integre controles de forma transparente ao código, transferindo a segunda linha de defesa do responsável pela planilha para o controlador da plataforma — possibilitando consultas em tempo real pela primeira linha, pela terceira linha e pelos supervisores.

10. Os mecanismos de consultoria pessoal ganham destaque à medida que a confiabilidade possibilita o acesso aos dados

A questão já não é se a IA entrará no setor de consultoria patrimonial, mas sim quem conquistará a confiança e o acesso aos dados necessários para que isso faça diferença. Com um número crescente de clientes testando a IA para orientação financeira, os bancos enfrentam uma grande ameaça de desintermediação nas etapas iniciais da jornada do cliente. Aquelas empresas que oferecerem uma experiência de consultoria em IA confiável, auditável e apoiada por profissionais manterão seus mandatos, ampliarão sua relevância e superarão os concorrentes puramente digitais.

Pessoas com alto poder aquisitivo consideram cada vez mais as ferramentas externas de IA como o primeiro ponto de referência para orientação sobre gestão de patrimônio, criando hábitos de consultoria fora das empresas de gestão de patrimônio. Isso é extremamente importante, e não apenas porque a IA de uso público está se tornando cada vez mais eficaz no tratamento de questões do dia a dia. Cada interação fora da plataforma também prejudica a capacidade das empresas de compreender as intenções, as necessidades e o comportamento dos clientes. Os gestores de patrimônio correm não apenas o risco de terem seus conselhos substituídos, mas também de perderem relevância — e de serem excluídos desde o início da jornada de consultoria.

Embora os clientes estejam dispostos a testar e utilizar a IA, uma confiança mais profunda dependerá de como a relevância e o valor das recomendações da IA se comparam aos dos prestadores de serviços existentes. Isso oferece uma janela de oportunidade limitada para os gestores de patrimônio. Os mecanismos de consultoria baseados em IA controlados pelas instituições, que utilizam dados financeiros verificados em um ambiente controlado e estão perfeitamente conectados a consultores humanos, podem oferecer continuidade, responsabilidade e relevância contextual que as ferramentas externas de IA não conseguem igualar facilmente. As empresas vencedoras irão preencher rapidamente a lacuna no aconselhamento proativo, manterão uma parte maior do processo de consultoria dentro do banco e tornarão o encaminhamento para atendimento humano mais ágil.

Ponto principal:  Estabeleça um ciclo de reforço dentro da empresa, no qual um maior uso melhora a consultoria, e uma consultoria de melhor qualidade estimula um maior uso — moldando as jornadas dos clientes de maneira mais eficaz do que seria possível por meio de interações humanas pontuais.

Conclusão

O cenário em constante mudança da gestão de patrimônio revela a necessidade de os líderes desse setor desenvolverem uma visão mais perspicaz e uma disciplina de execução mais rigorosa: pensar com antecipação, compreender os fatores que impulsionam a mudança e desenvolver inteligência cognitiva — a capacidade de se adaptar a circunstâncias em constante mudança com rapidez, clareza e convicção orientada para o cliente.

A concretização de uma mudança real depende de líderes que, movidos por um senso de propósito inspirador, tenham a visão necessária para superar o ceticismo e a inércia do “sistema imunológico” organizacional. No entanto, as empresas devem se concentrar apenas em mudanças significativas. Apesar do ritmo acelerado de transformação do setor, as necessidades fundamentais dos clientes permanecem inalteradas: um relacionamento em que possam confiar e um apoio com o qual possam contar em momentos críticos e complexos.