Em primeiro lugar, a EY assumiu o controle dos negócios. Para isso, mobilizou rapidamente e integrou fisicamente equipes em todas as instalações da British Steel no Reino Unido, na França e na Holanda. Isso proporcionou à EY um maior entendimento de como a fábrica funcionava e quais mecanismos de financiamento e outros eram necessários para estabilizar o negócio. "Tivemos que lidar com um local listado no nível mais alto do Control of Major Accident Hazards (COMAH) que enfrentava pressões reais de caixa, o que resultou na permanência de toneladas de resíduos perigosos no local", diz Woodward. "Esse negócio nunca poderia ser fechado com segurança em uma base acelerada, da mesma forma que vários outros setores. O controle das operações e o foco em questões de saúde, segurança e meio ambiente foram fundamentais tanto no cenário de fechamento quanto no de continuidade."
Gerenciar os riscos contínuos de saúde e segurança para garantir que não houvesse fatalidades ou ferimentos graves e que não ocorressem incidentes ambientais significativos era uma das principais preocupações do Official Receiver e da equipe da EY. Nesse sentido, manter os altos-fornos em operação era extremamente importante. "Nunca é demais enfatizar a escala do trabalho imediato que foi necessário para manter os altos-fornos operacionais e toda a fábrica segura nos primeiros dias da liquidação", comenta Alex Williams, Sócio Associado da EY-Parthenon, Estratégia de Recuperação e Reestruturação. Devido às pressões de seu fluxo de caixa, no momento da liquidação, a British Steel tinha uma grave escassez de matérias-primas. A empresa tinha apenas três dias de suprimento crucial, mas esses materiais eram necessários 24 horas por dia, 365 dias por ano, para manter as altas temperaturas necessárias para manter os fornos em operação.
Como resultado, as primeiras prioridades da equipe ao ser nomeada foram o envolvimento imediato com uma ampla gama de fornecedores essenciais para desbloquear rapidamente a cadeia de suprimentos e garantir que as matérias-primas continuassem a fluir para a empresa. Isso envolveu negociações com ambos os fornecedores que haviam colocado a British Steel em suspensão devido à falta de pagamento de fornecimentos anteriores, além de novos fornecedores que estavam receosos de lidar com um liquidante e gerentes especiais. Hunter Kelly, Sócio da EY-Parthenon, Estratégia de Recuperação e Reestruturação, comentou que "isso envolveu um esforço hercúleo de uma equipe grande e conjunta da British Steel e da EY para reabrir rapidamente a cadeia de suprimentos com mais de 100 fornecedores nos primeiros três dias". Sem esse esforço, não apenas a capacidade de vender o negócio poderia ser perdida, mas os altos-fornos não continuariam a operar, o que poderia causar um evento terminal no local.
Construindo consenso em tempos difíceis
A decisão da EY de basear sua equipe no local proporcionou à equipe a oportunidade de trabalhar de forma próxima e colaborativa com a administração e os funcionários da British Steel durante a liquidação. Os benefícios mais amplos dessa abordagem transparente de comunicação logo se tornaram evidentes. "Juntos, começamos a produzir um boletim informativo que era enviado a todos os funcionários. O engajamento foi tão grande que o Scunthorpe Evening Telegraph começou a imprimi-los para que mais e mais pessoas fossem mantidas informadas o tempo todo", diz McBean.
Paralelamente à manutenção da British Steel em funcionamento e ao início do complexo planejamento para o fechamento, a EY iniciou a busca global por um comprador. No entanto, encontrar a opção certa era um processo complicado que significava que a venda nunca era garantida.
Pensando globalmente
Encontrar um comprador não se tratava apenas de encontrar alguém disposto a comprar os ativos da British Steel - tratava-se de encontrar alguém que pudesse trazer os recursos, a experiência e a força de vontade para remodelar as operações industriais legadas de uma forma que continuasse a gerar valor a longo prazo. Uma vez identificado um comprador, o Official Receiver também precisava ter certeza de que havia uma perspectiva realista de uma venda bem-sucedida e que a venda proporcionaria o melhor resultado para a liquidação. O caminho para a aquisição foi desafiador.
Depois de analisar uma longa lista de mais de 100 possíveis compradores, a equipe da EY acreditava ter encontrado o novo proprietário ideal para a British Steel, mas o negócio fracassou devido a circunstâncias geopolíticas. Esse revés significou que, em setembro de 2019, o tempo estava se esgotando para a EY - e para a British Steel. "Quando chegamos a outubro, estávamos realmente começando a ficar sem tempo e sem opções. A possibilidade de implementar os planos de fechamento tornou-se uma perspectiva muito real", comentou Alan Hudson, EY-Parthenon, Turnaround and Restructuring Strategy Leader. O planejamento do fechamento exigiu que a EY se deslocasse por todo o mundo para garantir a experiência especializada necessária - essa fábrica nunca havia sido fechada antes e os riscos à saúde e à segurança eram grandes.
Entretanto, a probabilidade de fechamento diminuiu graças ao crescente interesse do comprador final da British Steel, a Jingye, uma fabricante de aço chinesa. Além das equipes da EY-Parthenon - EYs focadas em consultoria estratégica com conhecimento preciso e capacidades em reestruturação e recuperação - as capacidades globais internas da organização em M&A e impostos, combinadas com vários profissionais qualificados da EY que falam chinês nativo e que se juntaram à equipe do projeto no local, foram fundamentais para fechar o negócio em novembro de 2019. "Poder falar diretamente com Jingye em um nível sênior foi extremamente importante, tanto para criar confiança quanto para garantir que as possíveis barreiras à venda fossem identificadas e resolvidas rapidamente", de acordo com Woodward.
