Estudo de Caso

Grupo Muffato: uma história conduzida por valores sólidos

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Capítulo 1

Uma estratégia orientada pelo propósito pode impactar todo um ecossistema?

Como metodologia da EY-Parthenon, Unilever e Grupo Muffato transformaram um propósito em um catalisador de outro propósito.

Na última década, o mundo corporativo tem se movimentado de forma significativa para encontrar ou se reconectar com o conceito de propósito nos negócios, tendo em vista a necessidade crescente de conexão com a comunidade, consumidores e, mais recentemente, acionistas e investidores em potencial.

À medida que as empresas geram efeitos ou externalidades diretas positivas para seus funcionários e clientes, comunidades e acionistas também são recompensados. São cada vez mais visíveis estratégias com propósito criarem marcas de alto desempenho impulsionadas pelas preferências dos consumidores, diminuírem custos relacionados à prospecção de fornecedores mais sustentáveis e conscientes, diminuírem riscos e atraírem talentos experientes.

O propósito — a razão pela qual um negócio existe em primeiro lugar e o motivo de ser relevante para a sociedade em geral — se tornou não somente um requisito básico na comunicação com todos os stakeholders, mas também, e principalmente, um instrumento de gestão para manter o negócio focado em sua verdadeira “Estrela Guia.” Esse foco tem conduzido os líderes de negócios a evitarem outras metas de curto prazo que possam não construir um futuro sustentável de longo prazo. As organizações começaram a desafiar um dos mais populares e bem enraizados paradigmas do mundo corporativo ocidental: maximizar o valor do acionista.

A Unilever é um exemplo: suas marcas com propósito crescem duas ou três vezes mais rapidamente. Como?

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Capítulo 2

Propósito, a velha nova ideia

Se observarmos as corporações centenárias, as empresas mais bem-sucedidas partem do ponto de tentar resolver grandes problemas dos clientes para melhorar suas vidas e desafiar o status quo.

Depois de se demitir da General Electric, Henry Ford passou 20 anos pesquisando o que a Ford Times (uma publicação da já extinta Ford Motor) descreveu em 1915 como uma contribuição para a “renovação da vida social do país”.[1] O Modelo T foi uma contribuição radical para essa renovação, que não foi motivada pela maximização do lucro dos acionistas.

Hoje, as empresas que mudam o status quo são oligopólios desafiadores, trazendo novas proposições de valor para mercados estabelecidos e, até mesmo, criando mercados que ainda não haviam sido pensados ou estruturados.

Embora mentalidades e estratégias orientadas por propósito sejam mais comuns em organizações em início de trajetória ou ainda lideradas por seus fundadores, CEOs de grandes corporações estão trilhando o caminho guiado pelo propósito de forma acelerada. Alguns são motivados por uma crença genuína no efeito transformativo de geração de valor de um propósito bem definido e efetivo. Outros estão reagindo à crescente pressão dos consumidores e à necessidade de mostrar como suas empresas estão gerando benefícios à sociedade.

Propósito em tempos de pandemia

O surto da COVID-19 e suas consequências dramáticas para as sociedades no mundo todo aceleraram a necessidade de um novo compromisso corporativo. Empresas de todos os setores tiveram que agir e dar suporte aos funcionários, seus familiares e às comunidades, ao mesmo tempo em que enfrentaram a enorme ruptura social e econômica causada pela pandemia.  

Em 2020, diferente de crises anteriores, vimos uma mudança substancial nos comportamentos das empresas. Muitas enfatizaram a realização de seu propósito, ao invés de focarem apenas no desempenho financeiro de curto prazo. Desde ajudar a garantir a segurança dos funcionários e reconfigurar as cadeias de fornecimento para se tornarem mais sustentáveis, até oferecer prazos de pagamento mais generosos para os clientes ou apoiar a comunidade com os produtos certos e conhecimento no combate à pandemia. A crise da COVID-19 facilitou o entendimento de que as empresas têm uma responsabilidade expandida. É difícil sobreviver e prosperar sem considerar todos os stakeholders.

Embora muitas empresas tenham abraçado a solidariedade e demonstrado vontade em atender às necessidades da sociedade, outras encontraram inspiração nos sentimentos e hábitos dos consumidores que emergiram dessa crise. O Índice do Consumidor Futuro EY[2] apontou que 83% dos consumidores brasileiros acreditam que o comportamento da marca é mais importante do que o produto que ela vende. No mesmo estudo, consumidores afirmaram que as ações das empresas durante a pandemia influenciaram suas preferências de compra: 75% disseram preferir comprar de empresas preocupadas em impactar a sociedade positivamente. Além disso, 72% citaram empresas que procuram agir para ajudar as comunidades. Os dados também sugerem que essa nova mentalidade do cliente deve continuar: 50% dos participantes continuarão a comprar exclusivamente de marcas com valores alinhados aos seus valores pessoais.

O propósito da Unilever e sua capacidade multiplicadora

Ao se tornar CEO da Unilever em 2010, Paul Polman trouxe uma abordagem de liderança transformativa ao fazer do propósito a prioridade corporativa da empresa. O propósito na Unilever se materializou no Plano de Sustentabilidade da Unilever (USLP), que procura melhorar a vida de milhões de pessoas e reduzir o impacto ambiental dos seus produtos na cadeia de valor, por meio de uma carteira de marcas orientadas pelo propósito.  Hoje, o foco em “popularizar a vida sustentável[3]” continua a ser a Estrela Guia da empresa. Alan Jope, o atual CEO, apostou recentemente na estratégia bem-sucedida e reafirmou que a Unilever continuaria a reformular sua carteira com base em seu propósito: “Nós iremos excluir marcas que sentimos não serem capazes de representar algo mais importante do que apenas deixar o seu cabelo brilhante, sua pele macia, suas roupas mais brancas e sua comida mais saborosa” (palavras proferidas durante o evento Cannes Lions).

Como em muitas corporações multinacionais, o propósito tem desempenhado um papel central na estratégia corporativa da Unilever por mais de uma década. Pouquíssimas empresas globais incorporaram o propósito em todos os seus processos de tomada de decisão, desde a cadeia de fornecimento até o desenvolvimento de novos produtos. Os resultados de uma estratégia orientada pelo propósito são visíveis: em 2018, as 28 marcas voltadas para a sustentabilidade da Unilever — representando produtos que colaboram com mudanças positivas para as pessoas e o planeta — cresceram 69% mais rapidamente do que o restante do negócio, um aumento de 46% em 2017, representando 75% do crescimento total da companhia[4].

A Unilever não apenas entende o papel que pode desempenhar na melhoria da vida de muitas pessoas, mas também a necessidade de estimular um ecossistema mais amplo para melhorar a vida dos pequenos, médios e grandes empreendedores, seus negócios e as experiências de seus consumidores. Recentemente, a Unilever Brasil iniciou um programa exclusivo com a equipe da EY-Parthenon para auxiliar seus parceiros varejistas a encontrarem, esclarecerem ou renovarem seus propósitos. O objetivo é impactar positivamente milhares de empreendedores e profissionais do ecossistema varejista brasileiro e um número significativo de consumidores nas comunidades atendidas por eles.

O parceiro selecionado para iniciar o programa foi o Grupo Muffato. Um dos varejistas mais inovadores e em mais rápida expansão do Brasil, o Grupo foi escolhido por possuir valores sólidos e atuar com base neles desde o início de suas operações. A premissa é que valores sólidos podem criar a espinha dorsal de estratégias orientadas pelo propósito e melhorar o impacto no ecossistema.

Grupo Muffato, uma história conduzida por valores sólidos

O Grupo Muffato é uma das maiores redes de hipermercados e supermercados do Brasil e começou nos anos 70 com um pequeno armazém na região sul do país.

Guiado pelo trabalho e pela disciplina, os três filhos do fundador assumiram a empresa e continuaram a seguir os valores fundamentais de seu pai: a) o cliente em primeiro lugar — construir continuamente um relacionamento especial com o cliente; b) meritocracia em primeiro lugar — reconhecer o valor dos esforços de todos e distribuir os lucros com a equipe; c) criar um espaço excepcional para o crescimento dos funcionários e para a melhoria de suas vidas; e d) sempre procurar surpreender os clientes com uma nova experiência.  

Com base nesses valores, os três irmãos aceleraram o crescimento e a transformação nas três décadas seguintes, aumentando para 16 mil o número de funcionários e se tornando uma das empresas mais inovadoras no varejo brasileiro. No entanto, esse crescimento acelerado impôs um desafio para a companhia: como transformar seus valores intrínsecos, mentalidade de liderança e DNA organizacional — o “tempero secreto” do Grupo Muffato — em algo mais explícito, escalonável e fácil de entender para os stakeholders da empresa em todas as suas operações no Brasil.

O programa da Unilever ajudou nesse desafio. Um propósito claro, bem definido e fácil de comunicar pode se tornar a pedra angular da estratégia de crescimento do Grupo Muffato no futuro – uma maneira de expandir o negócio de forma sustentável e ainda permanecer conectado com seus valores originais e profundamente enraizados.

A Unilever Brasil, com o apoio do conhecimento e da metodologia estruturada da equipe da EY-Parthenon, elaborou e lançou um exercício para reavaliar o raison d'être do Grupo Muffato, suas crenças, valores e impacto em seus stakeholders. Esse processo de avaliação detalhada capturou as percepções dos diversos grupos de interesse dentro e fora da companhia — funcionários, fornecedores, executivos e clientes — por meio de entrevistas, pesquisas e workshops. Com esses dados, a equipe da EY-Parthenon pôde ajudar a companhia a identificar: a) um conjunto explícito de valores enraizados na organização; b) os comportamentos únicos que constituem “o jeito de ser Muffato”; e c) os componentes-chave do propósito futuro.

A metodologia da EY-Parthenon permitiu uma construção paralela de baixo para cima (trabalhadores da linha de frente) e de cima para baixo (líderes), para capturar as perspectivas para delinear os três pontos mencionados acima. Algumas das perguntas para “ajuste futuro” foram: os valores, comportamentos e componentes do propósito de hoje funcionariam para o Grupo Muffato daqui a 10 anos? Falta alguma coisa? A discussão sobre o futuro foi igualmente importante para que os líderes pensassem sobre como poderiam ajustar as mensagens estratégicas para os diversos stakeholders, ajudando a garantir que eles permaneçam relevantes e exclusivos para o mercado brasileiro nos próximos anos.

Principais passos da metodologia de propósito da EY-Parthenon

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A definição e a ativação do propósito acontecem por meio de uma metodologia dividida em cinco fases. A fase “Realidade” tem uma abordagem customizadaNessa etapa, a equipe de projeto concentra seu foco principalmente em entender profundamente a essência da organização, avaliar seu passado e presente e refletir sobre seu futuro. As perguntas existenciais a seguir conduziram as conversas com os principais stakeholders:

  • Por qual motivo a companhia foi fundada?

  • Quais eram os princípios orientadores dos fundadores?

  • Quais foram os principais marcos dessa companhia, a partir da perspectiva dos diversos stakeholders?

  • Pelo que a companhia é mais conhecida?

  • Se a companhia interromper suas atividades, quem sentirá falta dela e por quê?

  • Quais são os comportamentos mais comuns na companhia hoje?

  • O que significa o sucesso da companhia, a partir da perspectiva dos diversos stakeholders?

  • Por que os funcionários trabalham nela? Por que eles mudariam de empresa?

  • Por que os fornecedores trabalham com ela?  Por que eles querem ficar ou sair?

  • Por que os acionistas ficam ou saem?

  • O que os stakeholders esperam dessa companhia? Qual é a melhor e a pior expectativa para o futuro?

Como resultado desse exercício, surgiu uma nova declaração de propósito do Grupo Muffato: “construir uma empresa de varejo humanizada e inovadora, para transformar vidas e elevar experiências.” Outro produto da etapa Realidade foi a criação de uma lista de comportamentos únicos que caracterizavam a organização. A equipe da EY-Parthenon transformou esses comportamentos únicos em um documento estratégico formal, que destaca o DNA organizacional da companhia: “o jeito Muffato de ser e fazer.”

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A segunda fase da metodologia da EY-Parthenon, “Possibilidade”, é caracterizada por fazer repensar a “arte do possível”, usando o propósito redefinido. Isso permite à companhia entender como gerar valor, a partir de uma estratégia orientada pelo propósito. Explorar outros domínios de negócios, transformar o modelo de negócio ou procurar novos posicionamentos no mercado são resultados possíveis dessa etapa.

A terceira e a quarta fases, “Simplicidade” e “Ativação Ágil”, envolvem a priorização das iniciativas mais relevantes e a construção de um roteiro para realizar os produtos mínimos viáveis (MVPs) para iniciar a ativação do propósito e a transformação cultural da companhia. Por fim, na quinta fase, “Expansão”, as empresas selecionam e escalonam as iniciativas bem-sucedidas para gerar transformação de longo prazo e incorporar esses elementos no DNA da empresa.

No Grupo Muffato, a equipe da EY-Parthenon manteve o foco principalmente na primeira fase da metodologia, mas também iniciou um debate sobre quais iniciativas importantes seriam necessárias para a comunicação do propósito e sua implementação no curto e médio prazo. Com a conclusão da etapa Realidade, a Unilever Brasil viu seu programa atingir sua principal meta.



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Capítulo 3

Propósito que gera valor para todo o ecossistema

A pandemia da COVID-19 mostrou como as expectativas dos clientes e outros stakeholders mudaram radicalmente em relação às empresas e seus comportamentos.

Os clientes estão desafiando as empresas e marcas que não deixam evidentes seus valores para a sociedade. Ao mesmo tempo, a pandemia representou uma oportunidade para as empresas reavaliarem e refletirem sobre sua estratégia e propósito de criação de valor.

Trabalhando com a EY-Parthenon, o programa da Unilever Brasil é um importante exemplo sobre como o ecossistema de negócios precisa estimular os fatores certos para o aprimoramento de todas as empresas. O propósito da Unilever de catalisar o propósito de outras empresas é uma iniciativa poderosa que gera valor inesperado para o ecossistema do varejo no Brasil. Embora o Grupo Muffato seja apenas o primeiro piloto, seus efeitos estão moldando novos relacionamentos entre as duas empresas e estabelecendo um novo padrão para as relações da Unilever com outros clientes.

Por:

Mariane Patussi - Senior Manager de EY-Parthenon
Miguel Duarte - Partner de EY-Parthenon


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