Para executivos da área de Life Sciences, o foco em todos os Stakeholders precisa ser aprofundado. Em particular, fornecedores — já que preocupações de segurança de longo prazo da cadeia de suprimentos tornaram-se uma prioridade essencial. Três quartos (75%) dos entrevistados disseram que os fornecedores são tão ou mais importantes que as partes relacionadas na hora de formular as estratégias.
2. Abrace a dinâmica de mudança do ecossistema de life sciences
Trabalhar com parceiros é fundamental para se tornar um indutor no ecossistema de life sciences. Parcerias são essenciais, seja para que empresas maiores preencham o canal de fornecimento de novos produtos, seja para que startups monetizem e comercializem tratamentos inovadores. Empresas da área de ciências da vida são mais propensas do que outras entrevistadas a usar joint ventures (48% x 43%).
À medida que o ecossistema evolui, um espírito de “co-opetição” deve ser incluído na formulação de estratégias. Embora empresas possam competir em uma área, existem oportunidades para esses concorrentes se tornem parceiros em outras circunstâncias. A pandemia trouxe especificamente um ambiente que colocou claramente a obtenção de uma terapia ou vacina para pacientes à frente de preocupações comerciais. Isso pode se tornar um modelo no futuro para trazer outras inovações ao mercado de modo a beneficiar todos os stakeholders.
Sem dúvida, já existem exemplos de ocorrência disso no setor. Por exemplo, a Ernst & Young LLP tem apoiado uma empresa farmacêutica global que firmou um acordo de co-desenvolvimento com uma empresa de biotecnologia, para desenvolver e comercializar uma terapia de câncer personalizada, de próxima geração, ajudando a desenvolver um modelo operacional, a fim de apoiar a gestão e implementação desse produto em todo o mundo.
Executivos de Life sciences precisam entender as capacidades básicas de suas empresas, determinar onde eles precisam de ajuda e estar disponíveis para abraçar a “co-opetição” que pode ajudar todo o setor a progredir com eles rumo a liderança.
3. Aumentar as diversas capacidades da diretoria executiva, para desenvolver e implementar a estratégia de maneira impecável
Era mais provável (28% x 18%) que as empresas de life sciences tivessem criado a função de diretor de inovação do que os entrevistados de todos os outros setores. Mas isso não causa surpresa, visto que o setor está investindo 17% de suas receitas em P&D, para desenvolver um canal de fornecimento de produtos bem-sucedido. A função também está surtindo efeitos: 90% daqueles que incluíram essa função dizem que isso resultou em um impacto importante ou moderado.
Ao mesmo tempo, quando comparadas aos entrevistados globais, as empresas da área de life sciences deixam a desejar na inclusão da função de diretor de informações digitais (11% x 20%), o que pode deixá-las em desvantagem. Ao longo da última década, a digitalização tem sido uma área de foco no segmento de ciências da vida, porém a pandemia reforçou a importância do modelo de negócios digitais, dos testes clínicos digitais e das cadeias de suprimentos digitais, além de acelerar a utilização de processos digitais no setor biofarmacêutico. Espera-se que essa tendência continue e, em última análise, o setor alcance os outros.
Entre as empresas de ciências da vida que se consideram de alto desempenho, metade diz que planeja digitalizar suas operações no curto prazo, apesar da disrupção causada pela pandemia. Esse compromisso pode aprimorar as eficiências operacionais e reduzir os custos em toda a cadeia de valor farmacêutica, desde a automação das operações da cadeia de suprimento até a alavancagem da tecnologia para pesquisa e desenvolvimento, comercialização, conformidade regulatória e funções de suporte, passando pelo uso da Internet das Coisas (IoT), a aprendizagem de máquina, inteligência analítica e ferramentas de automação inteligente.
Impacto de novas funções da diretoria executiva
86%das empresas que disseram que incluíram funções de Diretor de Transformação, Diretor de Inovação e Diretor de Crescimento ao longo dos últimos cinco anos afirmaram que essas funções têm tido um impacto importante ou moderado.
Embora medidas tenham sido tomadas, para incluir novas funções na diretoria executiva, a fim de desenvolver e implementar estratégias, ainda há muito a fazer. Acrescentar funções, como diretor de informações digitais e diretor de inovação, pode ajudar a trazer para o debate pontos de vista necessários, a fim de desenvolver uma estratégia de longo prazo sustentável.
4. Modernizar a organização, para que se mova à velocidade do pensamento
A pandemia destacou a necessidade de se mover mais rápido no que diz respeito ao desenvolvimento e adaptação de estratégias. As cadeias de suprimento precisam estar mais seguras, e o desenvolvimento de produtos precisa ser capaz de se adaptar, com o objetivo de tratar de áreas de necessidade imediata.
Tem havido algum progresso: 41% estão implementando processos ágeis na organização. Ao mesmo tempo, 47% dizem que aumentarão a velocidade da realocação de capital. Mas é preciso que mais deles adotem essas práticas.
Executivos de life sciences precisam reotimizar o portfólio, para preencher lacunas de competências, considerar se e como repatriar a cadeia de suprimento, aprimorar as competências digitais por meio de parcerias ou aquisições, e certificar-se de que os processos internos estejam otimizados, a fim de propiciar uma resposta mais ágil para choques e oportunidades.
Oito ações essenciais para reimaginar e realizar a sua estratégia de longo prazo
- Entender a totalidade do seu ecossistema e concorrer e inovar de maneira eficaz
- Foco no retorno total das partes interessadas para melhorar o valor da firma
- Desenvolver inteligência analítica dinâmica para planejamento estratégico que consiga prevenir melhor a disrupção
- Injetar agilidade no DNA da sua organização, para aumentar a adaptabilidade
- Criar um repertório de playbooks, para promover o ROI de todos os tipos de parcerias e transações
- Retrabalhar processos essenciais, como gestão de riscos, controles internos, da área jurídica e de conformidade, para aprimorar o valor do seu ecossistema
- Alinhar a estratégia digital com a estratégia empresarial, para desbloquear todo o potencial
- Preparar um novo design para o processo de alocação de capital, a fim de ampliar a realocação de capital mais rápida
Resumo
A fim de prosperar no futuro pós-pandemia, as empresas de ciências da vida precisam ficar mais próximas de todas as partes interessadas, inclusive fornecedores. Certifique-se de que os executivos com as competências necessárias, como digitalização e inovação, participem da formulação da estratégia, e mude qualquer processo interno que atrapalhe uma estratégia ágil.
