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COVID-19: Como as empresas podem proteger a sua força de trabalho, operações e valores


Os desafios rapidamente crescentes do surto global da COVID-19 apresentam questões críticas para que as organizações possam avaliar e abordar.

À medida queas organizações e seus funcionários enfrentam a pandemia da COVID-19, uma coisa está se tornando cada vez mais evidente: o impacto do surto será duradouro. Para gerenciar e atenuar o impacto em suas forças de trabalho, as empresas devem tomar medidas imediatas; começar a planejar agora o que vem a seguir; e começar a pensar no que está por vir.

O papel das pessoas e das funções de RH na formação da resposta organizacional dificilmente pode ser exagerado: a saúde e o bem-estar dos funcionários são cruciais para a continuidade da organização, a sua resiliência e a sua capacidade de reenquadrar o seu futuro no novo normal que está por vir.

As organizações devem seguir um ciclo de vida iterativo de entendimento e avaliação da situação em que as pessoas se encontram e do movimento, proteção e capacitação de indivíduos e equipes. Dividimos as tarefas necessárias em cinco temas de pessoas que cobrem a gama de tópicos, desafios e riscos que todas as organizações devem gerir.

Como as organizações se concentram no imediato, elas devem ter tempo para pensar nas conseqüências de suas ações. "As respostas de curto prazo devem ser construídas com base em uma compreensão clara do impacto", diz Bertolino.

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Chapter 1

Understand the impact on people and priorities

We lay out six steps to help define your people framework in a way that aligns with your purpose.


Na era da COVID-19, as organizações devem ter clareza sobre os valores que se alinham com seu propósito e planejar ativamente a proteção desses valores da força de trabalho durante esses tempos de teste. A boa liderança e a modelagem de papéis brilharão mais do que nunca.

Os não-negociáveis são:

  • Governança de cima para baixo com liderança decisiva e criativa
  • Gestão de nível médio e liderança de equipa
  • Comunicações, políticas e mensagens para os funcionários
  • Acessibilidade e usabilidade das informações de saúde e segurança
  • Avaliação e controles de risco
  • Relatório e investigação de riscos e incidentes
  • Garantia, monitoramento e relatórios
  • Agilidade, flexibilidade e empatia
  • Empregados equipados com os factos
  • Uma cultura de inclusão
  • Aderência às leis locais

As organizações devem operar dentro de um quadro claramente definido em cada etapa da crise para proporcionar resiliência à força de trabalho. O objetivo é estabelecer e alinhar a capacidade de liderança para avaliar, planejar, decidir e comunicar as estratégias das pessoas. Há seis etapas:

1. Avaliar as exposições e riscos das pessoas

Conduzir uma avaliação de risco de ponta a ponta, abrangendo riscos operacionais e geográficos, impacto na saúde e segurança, implicações para funcionários com mobilidade global, impacto no cliente, ciber-segurança, impostos, folha de pagamento e impacto nas recompensas. O objetivo final é um índice de risco calculado.

2. Definir cenários de crise

Identificar os melhores e piores cenários de crise, concebidos para testar a capacidade da sua operação para gerir as perturbações e avaliar a gravidade do impacto das lacunas actuais, utilizando os resultados e dados da avaliação de risco.

3. Identificar as lacunas na força de trabalho

Identificar funções essenciais do negócio, bens de alto valor, trabalhos ou papéis essenciais e elementos críticos dentro da sua cadeia de fornecimento. Ativar políticas e protocolos de gerenciamento de crise existentes em cada cenário de interrupção para identificar lacunas no atual modelo de força de trabalho, incluindo impactos qualitativos e quantitativos.

4. Desenvolver uma resposta potencial

Definir potenciais estímulos de resposta para prevenir o impacto da crise ou permitir uma resposta ágil para mitigar as repercussões considerando pessoas, processos e fatores tecnológicos.

5. Testar a resposta potencial

Executar uma simulação de cenários de crise - particularmente trabalho remoto em massa - para testar a eficácia das respostas potenciais definidas para validar a eficácia em relação aos critérios de sucesso estabelecidos.

6. Construir casos de negócios de intervenção

Construir um business case de intervenção de resiliência para implementar gatilhos validados de resposta a crises, incluindo requisitos, soluções e a proposta de valor.


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Chapter 2

Assess risk for local and globally mobile employees

Here are detailed criteria to help you assess the risk and impact of the crisis on your people.


Como parte de seu foco imediato na continuidade, as organizações precisam medir o impacto da COVID-19 na força de trabalho. Comece identificando rapidamente quais funcionários são móveis, tanto local quanto globalmente, e, em seguida, determine se eles estiveram em pontos críticos conhecidos da pandemia ou próximos a eles por algum motivo.

  • Identificar funcionários móveis (incluindo cessionários, trabalhadores contingentes e viajantes de negócios globais) e quaisquer membros da família acompanhante que estejam ou tenham entrado recentemente num local de crise, quer em trânsito ou como destino final.
  • Considere o impacto da imigração nas pessoas afetadas por um surto nos locais visitados. Os indivíduos podem precisar ser colocados em quarentena ou em locais seguros e podem correr o risco de uma imigração involuntária "ficar fora do prazo", inclusive antes de serem realocados para casa ou para um terceiro país.
  • Reúna informações abrangentes sobre todos os atuais funcionários móveis globais, viajantes em trânsito e qualquer membro da família que os acompanhe em locais de crise e locais vizinhos.

A seguir, avalie o impacto da crise para os viajantes globais.

  • Avaliar o impacto em cada funcionário globalmente móvel e em qualquer membro da família que o acompanhe.
  • Conduzir uma avaliação de risco de crise contra as suas circunstâncias individuais.
  • Revisar o status de imigração de cada funcionário globalmente móvel e qualquer membro da família acompanhante, incluindo o status do visto no local atual; o status de outros vistos detidos; e passaportes detidos, incluindo a data de vencimento dos passaportes, sua localização física e sua validade.
  • Identificar quaisquer impedimentos ou restrições para viajar, deslocar ou trabalhar remotamente no local.
  • Considere quaisquer barreiras físicas, autorizações de saída, proibições de voo, proibições regulamentares e outras restrições legais.
  • Avaliar o impacto da recolocação e quaisquer requisitos de infra-estrutura.
  • Considere os custos, qualquer impacto nas operações, quaisquer obrigações contratuais (incluindo força maior), e o cumprimento dos requisitos legais enquanto avalia o aconselhamento jurídico apropriado em cada passo.

E, finalmente, desenvolver um plano de ação que trate das restrições e bloqueios de viagens atuais e futuros.

  • Quando os bloqueios ainda não estiverem em vigor, prepare orientações para trabalhar em cada local e para viajar entre locais e escritórios, incluindo protocolos de visitas e reuniões, visitando outros locais e eventos.
  • Prepare a sua estratégia de bloqueio.
  • Considere medidas de proteção apropriadas e requisitos de infra-estrutura.
  • Determinar ações para cada funcionário com mobilidade global e qualquer membro da família acompanhante.
  • Compreender as restrições de trabalho remoto onde os viajantes a negócios podem ser fundamentados e qualquer política flexível do governo COVID-19.
  • Avaliar o risco e o impacto potencial para determinar as medidas e prioridades de resposta:
    • Avaliação de risco de crise na localização
    • Circunstâncias pessoais/únicas dos indivíduos e quaisquer factores de risco acrescido
    • Status de visto e/ou permissão de trabalho e oportunidade de viagem de cada indivíduo
    • Impedimentos de viagem
    • Capacidade de fazer um pedido de imigração em meio a encerramentos de departamentos governamentais e qualquer política governamental flexível em direção a um "excesso de permanência".
  • Use essas avaliações para tomar decisões comerciais informadas e para desenvolver planos de ação priorizados.

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Chapter 3

Protect your workforce

Here are three areas of focus for organizations looking to ensure employee health and well-being.


Durante este tempo de crise, é importante concentrar-se no ambiente geral, na comunicação e no bem-estar dos colaboradores. Em tempos de interrupção dos negócios, a liderança e a comunicação são fundamentais.

 

Meio Ambiente

 

Certifique-se de que todos os seus locais de trabalho estão a seguir as orientações das autoridades locais sobre a gestão da saúde e segurança nos locais, nos escritórios, durante as viagens e durante o trabalho remoto. Monitorar os impactos na tecnologia devido ao aumento do trabalho remoto; onde necessário, aumentar o suporte e o fornecimento de suporte e equipamentos de TI. Rever o ambiente dos funcionários para diferentes segmentos, assegurando a inclusão dos funcionários que não têm opção de trabalho remoto.

 

Comunicação

 

Alinhe seus canais de comunicação globalmente, regionalmente e localmente enquanto permite flexibilidade, atualizações e mensagens evolutivas. Reveja os meios de comunicação para garantir que todos os colaboradores e partes interessadas relevantes - empreiteiros, fornecedores, consultores, clientes e clientes - sejam incluídos. Fornecer orientação sobre formas alternativas de trabalho, protegendo a produtividade, o desempenho e a segurança para cada local de trabalho. Reveja a sua orientação sobre segurança de dados. Para aqueles que não podem trabalhar em casa, discuta modelos de entrega flexíveis e adaptáveis e arranjos de trabalho alternativos para o curto prazo.

 

Bem-estar dos colaboradores

 

Assegurar que os empregados saibam onde encontrar informação, orientação e apoio, reconhecendo os potenciais impactos no seu bem-estar físico, emocional e financeiro. Incentivar os funcionários a continuar a se concentrar no auto-desenvolvimento e na aprendizagem, mantendo a conectividade com os colegas e o trabalho em equipe, priorizando os compromissos familiares e comunitários. Estabelecer canais de comunicação e fóruns que permitam aos funcionários expressar suas preocupações, ser ouvidos e resolver seus problemas mais urgentes. Comece com o tom certo a partir do topo e certifique-se de que os preconceitos e preconceitos inconscientes sejam abordados e eliminados.


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Chapter 4

Enable your people

These steps will help your workforce maintain productivity through extended remote working at scale.


Proibições de viagens, quarentenas coletivas e auto-quarentenas, bloqueios corporativos e implicações relacionadas ao cuidado de crianças e idosos provavelmente levarão a períodos prolongados onde a continuidade do negócio e a produtividade dependerão de formas alternativas, inclusivas e flexíveis de trabalho.

A transição para o trabalho remoto em escala envolve três etapas: preparação, execução e experimentação.

 

1.  Preparar

 

A sua organização está pronta para trabalhar à distância em escala? Comece com uma rápida avaliação do impacto das pessoas, com chefes de equipe e funções de suporte, bem como com as pistas de capacitação de trabalho remoto. Então:

  • Identificar e conduzir uma avaliação de impacto para cada segmento de funcionários (por exemplo, funções, turnos, orientação para o cliente, operações); acordar as necessidades e prioridades para cada grupo.
  • Teste o trabalho remoto com gerentes de linha e equipes de funcionários para se adaptar e ganhar a adesão.
  • Priorizar projetos e outros trabalhos em equipe, juntamente com os principais requisitos do negócio.
  • Realizar sessão(s) de preparação da(s) equipa(s) dedicada(s) que:
    • Estabelecer regras de trabalho em equipa e chamar a atenção para formas de trabalho, expectativas, preocupações ou riscos e oportunidades.
    • Testar a tecnologia ou as ferramentas e formas de trabalho antes da implantação remota, se possível. Identificar os que podem ser confiados como especialistas.
    • Mapear turnos e padrões de trabalho e acordar formas de refiná-los à medida que a equipe aprende com a experiência. Certifique-se de incluir a experiência pessoal (cuidar de si próprio e dos outros, redes de apoio pessoal) como um factor no seu pensamento.
  • Para trabalho ou resultados críticos, considere um exercício de mesa ou dramatização para projetar uma situação falhada ou falhada e trabalhe para trás em como evitar que essas coisas aconteçam.
  • Use o tom no topo em que os líderes começam a se referir e a usar ferramentas, aplicativos e canais de trabalho com antecedência para elevar o perfil do que está por vir.
  • Avaliar os riscos associados em torno da tributação, folha de pagamento, recompensa e ciber-segurança.
  • Implementar medidas especiais para as equipas funcionais e operacionais.

2. Executar

À medida que o plano vai ao encontro da realidade, as organizações e as suas pessoas vão precisar de aprender e adaptar-se.

  • Esclarecer e priorizar o trabalho, removendo itens não essenciais.
  • Adoptar o equilíbrio adequado das horas de trabalho, tendo em conta os compromissos pessoais.
  • Faça o check in com os funcionários através de reuniões de equipe e individuais.
  • As perguntas a fazer: O que permanece inalterado, o que está mudando e qual é o impacto?

A segurança e o bem-estar são primordiais. As organizações devem oferecer orientação sobre trabalho remoto seguro e avaliação de risco e encorajar os funcionários a usar o tempo que eles gastaram no seu auto-desenvolvimento e bem-estar.

Os executivos devem concentrar-se no tom do topo, o que terá um enorme impacto positivo em termos de produtividade, cuidado e engajamento. E devem permitir que seus funcionários expressem preocupações mais amplas, bem como questões de trabalho específicas.

3. Experiência

Uma vez que a organização tenha estabelecido um ritmo de trabalho, é hora de afinar as novas formas de trabalho.

  • Assegurar que haja uma aprendizagem regular e uma partilha de conhecimentos sobre o uso de ferramentas e aplicações remotas, liderada sempre que possível por líderes de pares ou pelas pessoas da equipa.
  • Identificar e alocar papéis de equipe para apoiar a forma como o trabalho é produzido e compartilhado. Desenvolver protocolos para apoiar novas orientações de contratação, compreensão dos requisitos de desempenho e estratégias para minimizar questões não intencionais.
  • Dar permissão expressa para experimentar e celebrar pessoas tentando coisas diferentes para melhorar o trabalho, o envolvimento dos funcionários e os resultados.
  • Encontre tempo para reunir pessoas virtualmente com líderes para manter a cultura e a conectividade.
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Chapter 5

Maintain capability and capacity

By managing costs now, you can help protect the organization’s resiliency and ability to transform.


O equilíbrio dos custos no curto prazo, particularmente em tempos turbulentos, é fundamental para proteger a estratégia de longo prazo. O impacto será sentido em torno da redução das receitas devido à interrupção da cadeia de fornecimento e das compras dos clientes, aumento do custo e perda de produtividade devido a ausências, restrições de viagem e quarentenas obrigatórias, ausências da força de trabalho devido ao encerramento de escolas a longo prazo e picos inesperados nos custos dos cuidados de saúde.  

 

Não somos resilientes quando:

  • Os custos com a mão-de-obra não são visíveis
  • A composição da força de trabalho não é deliberada
  • Existem lacunas na tecnologia e no processo para permitir o trabalho remoto e automatizado
  • A força de trabalho não se adapta a condições dinâmicas
  • Os empregados enfrentam a ruína financeira por ausência ou custos com cuidados de saúde

Somos resilientes quando:

  • Compreendemos os sete factores de custo da mão-de-obra
  • Nós temos a capacidade de remixar o pessoal
  • Os custos com a mão-de-obra são visíveis
  • Nós implantamos talentos virtuais e alavancamos a automação inteligente
  • Nós temos uma cultura ágil e flexível.
  • Os funcionários têm as ferramentas e os meios financeiros necessários para lidar com o inesperado

Dada a crescente complexidade e os múltiplos fatores envolvidos na estratégia da força de trabalho, uma visão de longo prazo do provável impacto da volatilidade do mercado, além dos resultados de múltiplas estratégias de intervenção, exigirá uma abordagem mais robusta e quantitativa do planejamento da força de trabalho.

 

A fim de proporcionar uma visão completa da resiliência da força de trabalho, devem ser considerados os quatro pilares fundamentais do planeamento e optimização da força de trabalho, nomeadamente capacidade, capacidade, custo e composição (ou os quatro Cs).

 

Capacidade

 

Antecipar o tamanho futuro da força de trabalho exige que as organizações considerem o impacto potencial de alavancar a tecnologia digital, como a automação, nas funções existentes e, ao mesmo tempo, redistribuir estrategicamente os trabalhadores deslocados.

Custo

 

A fim de permanecer competitivo à luz da interrupção contínua e gerar valor para o negócio, a gestão dos custos é imperativa. É fundamental ter a mistura certa e o número de trabalhadores no local certo. Considere como o impacto econômico da crise pode alterar as políticas de recompensa e retenção.

 

Capacidades

 

A melhor maneira de preparar a força de trabalho em perspectiva é compreender as futuras exigências de competências da organização. Isto é fundamental para os detentores de cargos, uma vez que à medida que as funções evoluem, eles terão de adquirir novas competências.

 

Composição

 

Para obter habilidades críticas que possam ser implantadas rapidamente em toda a empresa, as organizações precisam alavancar o ecossistema mais amplo de talentos. Isto é impulsionado pela escassez de competências, o surgimento de novas plataformas de talentos e a mudança das expectativas geracionais.

Sumário

O surto global de COVID-19 apresenta desafios significativos para a força de trabalho de uma organização.­ Ao colocar as pessoas em primeiro lugar, criando segurança e possibilitando novas formas de trabalho, as empresas podem navegar neste período altamente perturbador e emergir mais fortes e mais resistentes a longo prazo. 

Sobre este artigo

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