Como esclarecer ambiguidades nas prioridades do Conselho de Administração

Foco no capital

Espera-se que a atividade econômica global permaneça moderada no próximo ano, mas a Ásia continua promissora para impulsionar o crescimento global. Espera-se que a região contribua para 60% do crescimento do PIB global em 2024 — mais do que a média pré-COVID-19.1 O Sudeste Asiático deverá registrar um aumento no crescimento no mesmo ano estimulado por fatores favoráveis, como a retomada contínua das viagens, a demanda interna estável e o maior investimento público.2

Não obstante, os Conselhos são, em geral, cautelosos e focam fortemente na alocação de capital. Embora o apetite global por fusões e aquisições tenha caído para o seu nível mais baixo desde 2014, as empresas não devem se abster de investimentos cruciais que sustentam o crescimento de longo prazo, como os relacionados à tecnologia e à sustentabilidade. O Conselho deve incentivar a Administração a adotar uma perspectiva de longo prazo para evitar perder inovações ou investimentos para o crescimento e a competitividade. Ser proativo e transparente na comunicação da narrativa de crescimento e da estratégia de capital da empresa para com os stakeholders é igualmente crucial. 

Elevar a agenda de gestão de talentos

Ter uma cultura de trabalho que aumente a retenção e o pertencimento tornou-se mais desafiador para as organizações — e, portanto, um diferencial. A Pesquisa Trabalho Reimaginado da EY de 2023 constatou que quase quatro em cada 10 funcionários no Sudeste Asiático provavelmente deixarão seus empregos em busca de salários competitivos, progressão na carreira e melhores programas de bem-estar. Se os Conselhos têm deixado de lado as questões de gestão de talentos, agora é a hora de se engajar com a gestão de recursos humanos e se aproximar dos sentimentos dos funcionários.

Espera-se que a inteligência artificial (IA) — incluindo a IA generativa — afete os funcionários de mais maneiras do que só deslocando ou aumentando as tarefas de trabalho. A pesquisa acima constatou que, embora mais de 90% dos empregadores no Sudeste Asiático já estejam usando ou planejando usar a IA generativa neste ano, apenas um quarto planeja fornecer treinamento relacionado à tecnologia. Esta é uma lacuna muito reveladora. A requalificação e o aperfeiçoamento devem ter prioridade se a força de trabalho tiver a expectativa de aproveitar totalmente as tecnologias, crescer e prosperar com elas.

Inovar rapidamente com a tecnologia

Ainda há muita incerteza no campo da IA, o que torna difícil para os executivos responderem com agilidade. Os governos estão procurando encontrar um equilíbrio entre promover a inovação com a IA e estabelecer a regulação para mitigar os riscos macro.

Apesar das ambiguidades, as empresas sabem que a inércia pode lhes custar oportunidades de inovar para crescer. As empresas líderes estão indo além do pensamento incremental sobre a IA em termos de como podem tornar os processos existentes mais eficientes e passando a considerar como a IA pode transformar modelos de negócios, produtos e serviços. Ao mesmo tempo, uma atenção considerável deve ser dada a políticas e governança robustas quanto à IA, não apenas para manter o compliance, mas também para criar confiança junto aos órgãos reguladores, investidores e outros stakeholders.

Acompanhar a ação climática

Com apenas seis anos para cumprir a meta do Acordo de Paris de reduzir pela metade as emissões de gases de efeito estufa em todo o mundo até 2030, as empresas devem continuar agindo rapidamente para enfrentar a escalada da crise climática. Os stakeholders estão monitorando de perto a forma como as empresas estão cumprindo suas metas de redução de emissões e planos de transição climática — e os Conselhos também devem fazê-lo.

Embora o impulso para priorizar a sustentabilidade seja desafiador, pois as considerações de ESG são amplas e exigem compensações que podem ser difíceis de quantificar, investir em ações climáticas vale a pena. Pesquisa da EY descobriu que as empresas que tomam mais medidas para lidar com as mudanças climáticas têm 1,8 vezes mais chances de relatar um valor financeiro maior do que o esperado de suas iniciativas climáticas, em comparação com aquelas que tomam menos medidas.

Além disso, vários estudos demonstraram que os investidores buscam foco. As empresas que direcionam seus esforços de forma orquestrada para os aspectos ESG mais relevantes para o seu setor têm demonstrado, historicamente, um alfa mais alto do que seus pares que não o fazem. 

As preocupações do Conselho discutidas acima têm como pano de fundo um cenário cada vez mais repleto de tensões geopolíticas, que, sem dúvida, tem tido um impacto mais complexo sobre a estratégia corporativa nessa geração. Uma liderança sólida por parte do Conselho é fundamental para ajudar a aumentar a resiliência do modelo de negócios e das cadeias de suprimentos da empresa, preparando-a para os choques futuros. Afinal, o papel do Conselho não se limita a defender o passado; ele também deve definir o futuro — na esperança de que ele seja marcado pela resiliência, pelo crescimento e pelo otimismo. 

Este artigo foi publicado pela primeira vez no The Edge Singapore, em 21 de fevereiro de 2024. 

Esta é uma publicação da EY Singapore. A versão original, em inglês, está disponível em: How to create clarity in ambiguity in board priorities.