Qual é a agenda para reimaginar conselhos de administração mais estratégicos e voltados para o futuro?

E2. Aumentar a eficácia: Mude as formas de trabalho para permitir que o conselho agregue valor total.

A dinâmica abaixo do ideal e a falta de confiança podem fazer com que as equipes executivas percam oportunidades de se beneficiar dos aconselhamentos com sabedoria e da direção estratégica de seus conselhos.

"As equipes da Administração veem os conselhos como um mal necessário, e os conselhos não sentem que necessariamente têm a oportunidade de influenciar as operações e a estratégia da empresa de forma muito significativa", observou um dos conselheiros participantes do estudo.

A natureza dos fluxos de informações para o conselho reflete essa dinâmica. Os conselheiros geralmente recebem informações excessivamente filtradas que limitam o escopo do julgamento do conselho ou dados excessivamente volumosos que carecem de insights que podem ser convertidos em ações. Eu saio das reuniões do conselho pensando: "O que eu realmente aprendi?" Isso não é bom o suficiente", comentou um conselheiro.

Uma mistura de desconexões, seja por déficit de confiança, clareza de funções ou tensões de limites de atuação impede naturalmente a eficácia do conselho. Sobreponha-se a isso a natureza de meio período da função de conselheiro e a assimetria de informações, e o resultado é um ambiente de sala de reuniões que um membro do conselho descreve como "boxe de sombra".

Uma governança eficaz depende da identificação aberta de problemas e oportunidades por parte dos Conselhos e das equipes de Administração e da definição conjunta do melhor caminho a seguir. Os conselheiros em nosso estudo apontaram, de forma consistente, a confiança como o principal facilitador: "A compreensão e a confiança constituem, para mim, o cerne da supervisão eficaz", pontuou um dos conselheiros.

E3. Exercitar a previsão: Envolva o ecossistema para melhorar a previsão e a percepção.

Os conselhos de administração sofrem com a falta de oportunidades para pensar no futuro, com o acesso inadequado a novas perspectivas e com mecanismos insuficientes para investidas estratégicas.

O modelo atual de conselho, muitas vezes excessivamente focado em dados retrospectivos e conformidade, não está preparado para um futuro que, segundo as previsões, será mais rápido, mais complexo e mais fragmentado. Essa falha sistêmica em priorizar o pensamento voltado para o futuro leva a uma governança reativa à medida que o ritmo das mudanças se acelera.

 "Você pode contar com todos os tipos de dados", observou um conselheiro, "mas se os dados da semana passada não forem mais relevantes, e daí?" Portanto, a meu ver, trata-se de tentar olhar ao redor, certificando-se de que você tenha pessoas na mesa que entendam como operar em um mundo cada vez mais complexo com flexibilidade e agilidade."

O lamento constante dos conselheiros sobre a falta de oportunidade de se envolver com o futuro aponta para um profundo déficit de previsão nas salas de reuniões:

• Falta de tempo dedicado à estratégia e à previsão, o que prejudica a capacidade de o conselho de administração orientar a empresa de forma proativa, especialmente em meio a mudanças drásticas e riscos emergentes
• Falta de perspectivas novas e diversificadas e acesso inadequado a conhecimentos especializados sobre tópicos emergentes, o que limita a capacidade do Conselho de Administração de trazer abordagens criativas para novos desafios.

E4. Incentivar a independência: Evite falhas de governança com curiosidade e desafio crítico.

A eficácia do conselho de administração depende do pensamento independente, da curiosidade e do desafio crítico, mas as pressões culturais internas e a busca de consenso muitas vezes sufocam o debate, dando margem a falhas de governança. Nas palavras de um membro de conselho: "O papel do conselheiro não se resume a apenas haver lido os documentos e emitir uma opinião, mas também a ser capaz de desafiar a forma de pensar. E então, você é bom em desafiar a forma de pensar?"

Os conselhos de administração podem enfrentar pressões sociais e de tempo sutis, porém poderosas, que podem levar à conformidade e ao pensamento de grupo. Por exemplo, a necessidade de obter uma votação unânime pode gerar uma penalidade cultural para a discordância.

A pressão pelo consenso geralmente carrega consigo a falta de desafio crítico que pode levar à ignorância institucional e a pontos cegos éticos, aumentando de forma significativa o risco de fracassos corporativos. Os conselhos podem ser responsabilizados por algo que não estavam preparados para prever, porque não fizeram as perguntas certas ou não foram instruídos sobre um determinado número de tópicos.

Um membro do conselho disse: "Você quase precisa sistematizar uma visão contrária, não necessariamente por ser uma "dissonância inveterada" o tempo todo - dessa forma não se consegue fazer nada - mas mais por forçar nossa forma de pensar."

E5. Simplificar a engenharia: Proporcione aos conselheiros maior confiança em sua governança da empresa global.

As estruturas complexas, as inúmeras subsidiárias e as diversas jurisdições das grandes empresas globais ensejam desafios de governança e dificultam saber, com real confiança, o que está acontecendo na organização como um todo.

E, é claro, quanto maior o número de peças móveis, maiores são as possíveis linhas de falha e pontos de falha: 

• Verticalmente, entre o Conselho e o CEO ou a diretoria executiva; entre a matriz e os executivos regionais, entre as equipes executivas regionais e a gerência regional; e entre a gerência e os operadores. 
• Horizontalmente, entre mercados e regiões geográficas

Qualquer número de "desconexões duplas" pode ocorrer entre os seguintes eixos:

• Detecção e interpretação de sinais (tendências, eventos, desempenho) e a consequente tomada de decisões
• Entre a tomada de decisão e a ação resultante

Os desafios representados por obter uma "linha de visão" confiável dos riscos, oportunidades e problemas de desempenho - em diferentes unidades de negócios e divisões operacionais e em várias regiões geográficas - criam um "efeito de dissipação" da governança. Essas falhas e possíveis desconexões dificultam muito mais ao conselho de administração obter confiança justificável de que não está prestes a ser surpreendido.

Como resultado, muitos dos conselheiros entrevistados priorizam a simplificação e a racionalização dos mecanismos de governança. Eles veem valor na implementação de estruturas de governança fundamentadas em princípios que equilibram a consistência global em políticas, padrões, processos, mecanismos de controle organizacional e de governança com a necessária adaptação local.

"Com o aumento da complexidade, ter consistência e padronização em uma organização global é realmente importante, desde que você compreenda e avalie as limitações que isso eventualmente possa representar", aconselhou um dos participantes do estudo.

E6. Empregar IA: aumentar os recursos do conselho como parte de uma estratégia mais ampla de IA empresarial.

Apesar do potencial transformador da IA, os conselhos de administração reconhecem plenamente a subutilização da tecnologia em relação às questões empresariais e de governança.

Um conselheiro de nosso estudo ficou "impressionado com o pouco que os conselhos de administração realmente entendem sobre IA", apesar de seu potencial de "mudar absolutamente todos os tipos de trabalho do planeta". Apenas 14% dos conselhos de administração discutem a IA em todas as reuniões, e quase metade (45%) não inclui o tópico em suas agendas^.1

Essa lacuna de IA significa que os conselhos estão perdendo oportunidades imediatas e de médio prazo para aumentar a eficiência e obter insights mais profundos sobre a governança e as operações da empresa. Eles também não estão preparados para supervisionar efetivamente os riscos e as oportunidades que a rápida evolução da IA apresenta em um ambiente de negócios NAVI. "Em minhas salas de reuniões, não há acesso aos dados para perguntar: "E se?". O uso de dados na sala de reuniões é muito estático, não dinâmico", observou um conselheiro descrevendo a situação atual. Um conselheiro descreve sua inquietação e a oportunidade que vê para o aumento da IA: "Quando você efetivamente participa da reunião, as informações já estão obsoletas... Não é em tempo real, e isso honestamente me assusta. Há um enorme potencial para obter insights em tempo real e orientados por dados e realmente aprimorar nossa governança por meio da tecnologia."

O uso da IA pelo conselho de administração e o estabelecimento de uma estrutura de IA responsável pela empresa não são elementos dissociados, mas sim partes integrantes. Os riscos bem documentados da IA - como confiabilidade, explicabilidade, conformidade, ética e transparência - existem tanto no conselho quanto na empresa como um todo.

Conclusão: Aproveite a oportunidade de reimaginar

O sentimento predominante nas entrevistas revela uma advertência severa: o atual modelo de governança está sob pressão; sem adaptação e mudança, não é uma questão de se, mas sim de quando, ele vai sucumbir, e como os conselhos de administração escolherão responder.

Como observou um conselho de forma sombria: "[O modelo] vai durar até que, como Roma, seja consumido pelo fogo. Isso vai durar até que ocorra um fracasso épico. E, de repente, haverá uma carga de profundidade e todos os peixes nadarão em outra direção."

Embora nem todos os conselheiros se sintam tão pressionados, o sentimento predominante entre os participantes do estudo é que os conselhos de administração devem reconhecer que "o que os trouxe até aqui não os levará até lá", conforme parafraseado das declarações de Marshall Goldsmith, coach e autor americano de liderança executiva.

Reconhecer os riscos e fazer algo com relação a esses riscos não é a mesma coisa. Sem um colapso ou uma catástrofe, geralmente há pouco ímpeto para mudanças. Cabe aos presidentes e membros do conselho dispostos a desafiar o status quo destacar os perigos da inércia. Para isso, faz-se necessário adotar o autoexame e a adaptação contínuos antes que uma crise o exija.

Isso também requer a disposição de buscar um programa de governança plurianual e em fases que vá além das mudanças incrementais e considere uma reforma mais significativa, ou até mesmo uma transformação fundamental, quando necessário.

Ao reimaginar os mecanismos de governança e adotar as mudanças tecnológicas e culturais por meio do ciclo virtuoso da agenda 6E, os conselhos de administração podem se transformar de órgãos orientados para a supervisão, às vezes reativos, em parceiros estratégicos ágeis e voltados para o futuro, ajudando a criar força organizacional e a gerar valor sustentável em uma economia global dinâmica.

Agradecimentos especiais às seguintes pessoas que contribuíram significativamente para este relatório e pesquisa: Dr. Dean Blomson, pesquisador independente de governança e "alumus" da EY; e os pesquisadores da EY Sandeep Gupta e Swathi Sivaraman.

Sumário

A pesquisa EY Board of the Future explora a questão de saber se o atual modelo de governança pode ser sustentado por meio de entrevistas com 21 dirigentes não executivos de algumas das maiores empresas de capital aberto do mundo. O estudo destaca os riscos crescentes enfrentados pelos conselhos de administração de organizações globais complexas, em um ambiente de negócios cada vez mais não linear, acelerado, volátil e interconectado (NAVI). As principais conclusões se concentram em uma agenda de ação subdividida em seis partes, para reimaginar a governança e criar conselhos mais estratégicos, ágeis e focados no futuro.