Série Global Risk Transformation

Como a reimaginação do risco pode prepará-lo para um mundo imprevisível?

Autores

Scott McCowan

Líder Global de Mercados de Risco da EY
Famke Krumbmüller

Líder da EY-Parthenon EMEIA, Geostrategic Business Group
Gautam Jaggi

Diretor do Instituto de Pesquisa Global Insights | Mercados globais — EY Knowledge

25 minutos de leitura 10 set. 2025

Tópicos relacionados

Estratégia por EY-Parthenon

Os estrategistas de risco com visão de futuro estão posicionando suas organizações para prosperar em um ambiente operacional mais complexo.

Em resumo

Estamos em um ambiente de risco que é cada vez mais não linear, acelerado, volátil e interconectado.
Embora seis em cada dez empresas concordem que o gerenciamento de riscos deve se transformar para se adaptar ao novo clima de riscos, apenas 14% mudaram completamente sua abordagem.
Um grupo de "estrategistas de risco" está obtendo melhores resultados — e suas melhores práticas fornecem informações valiosas para outros.

Ese disséssemos a vocês que um grupo de empresas parece ter decifrado o código para navegar nesses tempos turbulentos? Eles têm metade da probabilidade de serem surpreendidos por choques externos e um terço melhor na identificação rápida de incidentes e na montagem de uma resposta rápida.

Essas empresas não têm mais sorte. Eles não estão operando em mercados mais seguros. Eles simplesmente estão abordando o risco de forma diferente.

Essas empresas são lideradas por "estrategistas de risco", que integram o risco à estratégia e abordam o risco com uma mentalidade totalmente diferente.

A necessidade de alinhar risco e estratégia cresceu nos últimos anos, pois uma série de choques globais reformulou fundamentalmente o risco. Muitos se materializam aparentemente da noite para o dia, desde saltos na IA até sucessivos choques geopolíticos. Eles podem desencadear cascatas de impactos a jusante, culminando em resultados muitas vezes inesperados. O aumento da volatilidade é visível em tendências que vão desde a incerteza tarifária e a "moda rápida" até condições climáticas extremas.

"O ambiente de risco mudou completamente desde a pandemia", diz Michael Berberich, vice-presidente do Group Risk Management & ICS do Fresenius Group. "Antes dessa mudança, estávamos concentrados principalmente na comunicação de riscos financeiros. Agora, estamos respondendo a uma série de crises. Esses não são simples incidentes isolados; em vez disso, estão profundamente interconectados com outros riscos, criando implicações para tudo, desde cadeias de suprimentos e preços de energia até a conformidade com sanções. E, em comparação com alguns anos atrás, estamos agora em um mundo em que várias crises ocorrem ao mesmo tempo - sobrecarregando as funções de risco e nos desafiando a fazer mais com menos."

Chamamos isso de mundo NAVI, em homenagem às suas quatro características definidoras. Esse é um ambiente em que os riscos são cada vez maiores:

Não linear, desencadeando pontos de inflexão repentinos que podem pegar as empresas de surpresa
Acelerado, exigindo maior velocidade de resposta
Volátil, com mudanças frequentes de direção que testam a agilidade das empresas
Interconectados, desencadeando múltiplos impactos e riscos downstream de ordem N

Desde 2020, as menções de palavras-chave relacionadas ao NAVI nos documentos públicos das empresas aumentaram em 50%, e permaneceram elevadas.

Esse ambiente exige uma profunda reformulação dos elementos fundamentais dos negócios, uma vez que muitas práticas existentes não serão mais adequadas ao propósito. Dois dos maiores são a estratégia e o gerenciamento de riscos.

"Em um mundo de mudanças aceleradas e maior volatilidade, a transformação eficaz requer uma abordagem dupla", diz Errol Gardner, EY Global Vice Chair – Consulting. "Isso envolve não apenas a previsão para desenvolver planos abrangentes de vários anos, mas também a agilidade para implementar sprints mais curtos e adaptáveis. As organizações devem adotar esse equilíbrio para navegar pelos riscos e aproveitar as oportunidades, garantindo que seus esforços de transformação sejam visionários e responsivos ao cenário em evolução."

Enquanto isso, o gerenciamento de risco tradicional está fundamentalmente desalinhado com o mundo NAVI, exigindo uma revisão significativa. Em uma época de mudanças aceleradas e maior volatilidade, ele se baseia em processos lentos e intermitentes. Em um mundo de maior interconectividade, ela está isolada em toda a empresa e inclinada a gerenciar os riscos como forças independentes, não interconectadas. Em um ambiente de mudanças não lineares, tem sido lenta a adoção de metodologias adequadas para identificar riscos de baixa probabilidade, ou modelar e gerenciar a não linearidade.

No entanto, prosperar no novo ambiente de risco não implica apenas em novas abordagens para a estratégia e o gerenciamento de risco, mas também requer o alinhamento dos dois como nunca antes. As empresas prosperarão em meio ao aumento da volatilidade e da incerteza com uma estratégia informada sobre os riscos e com um gerenciamento de riscos alinhado aos objetivos estratégicos e às métricas. Essa simbiose está no cerne do Risk Strategist.

Este artigo, o primeiro de uma nova série da EY Global Risk Transformation que estamos lançando este ano, explora a simbiose de risco e estratégia, identificando e aprendendo com os comportamentos e mentalidades dos estrategistas de risco. No ambiente atual, todos os estágios do ciclo de vida do gerenciamento de riscos — identificação, avaliação, resposta e governança — são essenciais. O foco deste primeiro artigo está nos recursos de detecção, previsão e adaptação que se tornam a vantagem decisiva, permitindo que as organizações antecipem os riscos mais cedo, se adaptem mais rapidamente e respondam com maior precisão.

Isso é relevante não apenas para os profissionais da função de gerenciamento de riscos, mas também para os executivos de toda a diretoria executiva, líderes seniores das unidades de negócios e membros do conselho e dos comitês relevantes. Há alguns anos, abordagens como o Gerenciamento de Riscos Corporativos (ERM) e o modelo das "três linhas" enfatizam que o Gerenciamento de Riscos é um esporte de equipe. Isso é ainda mais verdadeiro no mundo da NAVI, onde o alinhamento de riscos e estratégias em toda a empresa é um importante fator de crescimento.

O estudo EY Global Risk Transformation 2025 baseia-se em uma combinação de pesquisas quantitativas e qualitativas.

A pesquisa quantitativa incluiu uma pesquisa com 1.200 profissionais de risco realizada pela organização global EY em abril e maio de 2025. Os entrevistados abrangem 21 setores e 12 países e representam organizações com mais de US$ 1 bilhão em receita anual. Para participar da pesquisa, os profissionais de risco deveriam ser responsáveis pelo Gerenciamento de Riscos em sua organização, com uma função na diretoria executiva, no chefe da unidade de negócios, no membro do conselho ou em parte dos comitês de auditoria, risco, conformidade ou de nomeação e governança.

A pesquisa qualitativa incluiu mais de 40 entrevistas com profissionais de risco, incluindo 28 com executivos sênior de gerenciamento de risco, bem como mais de 15 com líderes da prática de consultoria de risco da EY. Algumas dessas entrevistas formam a base para as perspectivas de convidados dos estrategistas de risco que são apresentadas neste artigo.

Além disso, esta pesquisa foi informada pelo prêmio anual EY Risk Transformation Awards, conduzido pelas firmas-membro da EY em vários mercados, que ajudou a identificar práticas inovadoras de gerenciamento de riscos e organizações Risk Strategist. Outras pesquisas da EY também contribuíram para o estudo, em particular a EY-Parthenon Geostrategy in Practice Survey 2025.¹

Eclipse Lunar Total

1

Capítulo 1

Estrategistas de risco e tradicionalistas de risco

Um grupo de entrevistados do estudo adota uma abordagem fundamentalmente diferente em relação ao risco, preparando-os melhor para um futuro imprevisível.

Para entender melhor as mudanças no ambiente de risco e como as organizações estão transformando suas práticas de gerenciamento de risco para se adaptarem ao novo ambiente operacional, a organização global EY realizou uma pesquisa com 1.200 profissionais de risco (consulte "Metodologia de pesquisa" para obter detalhes).

Descobrimos que, embora o futuro do gerenciamento de riscos possa já ter chegado, ele não está distribuído de maneira uniforme. Muitas organizações ainda estão abordando o gerenciamento de riscos com uma mentalidade de conformidade e não de estratégia.

No entanto, identificamos um subconjunto de entrevistados, os "estrategistas de risco", cuja relação entre risco e estratégia e crescimento dos negócios é recíproca. Eles não apenas alinham a função de risco com a estratégia da organização, mas também informam as decisões estratégicas com insights de risco para impulsionar o crescimento dos negócios. Ao contrário de seus colegas "tradicionalistas de risco", os estrategistas de risco alinharam o risco ao negócio e estão fazendo os investimentos necessários para o sucesso no novo ambiente de risco. A mentalidade do Estrategista de Riscos começa com o indivíduo, mas pode definir as funções de risco — e, por fim, organizações inteiras — por meio de visão, mudança cultural e incentivos.

Para nos ajudar a identificar as empresas que vinculam estreitamente o risco à estratégia e aos negócios, capturamos o grau em que as organizações:

Alinhar a função de gerenciamento de riscos com a estratégia geral da empresa.
Tomar decisões comerciais com base em uma estratégia informada sobre os riscos.
Incentivar os profissionais de gerenciamento de riscos usando métricas de negócios.
Ver o gerenciamento de riscos como um facilitador do crescimento dos negócios.

Depois de executar a segmentação de classe latente para entender como as respostas a essas perguntas foram agrupadas, criamos um índice para refletir essas relações. Cada pergunta foi feita em uma escala de cinco pontos e pontuamos cada resposta com base no nível de concordância ou no grau em que a declaração descreve sua organização. A agregação dessas pontuações e a normalização da escala de 0 a 100 formaram a base do índice. Por meio de testes estatísticos, identificamos os Estrategistas de Risco como os 32 melhores% das pontuações do índice e os Tradicionalistas de Risco como os 25 piores%.

Os estrategistas de risco estão à frente no reconhecimento e na resposta à NAVI

Os estrategistas de risco estão cada vez mais conscientes das mudanças no ambiente pós-pandemia. Eles não apenas reconhecem que o clima de risco se tornou mais não linear, acelerado, volátil e interconectado, como também têm maior probabilidade de ter controles para lidar com essas mudanças.

Isso reflete uma mudança mais ampla na abordagem de suas organizações em relação ao Gerenciamento de Riscos em resposta a essas mudanças, com 58% dos estrategistas de risco tendo transformado moderada ou completamente sua abordagem no ambiente de risco pós-pandemia (contra 36% dos tradicionalistas). Isso inclui 20% que transformaram completamente sua abordagem (contra apenas 7% dos tradicionalistas).

Os estrategistas de risco estão obtendo melhores resultados

O novo ambiente de risco está causando impactos materiais nos resultados comerciais. A pesquisa EY-Parthenon Geostrategy in Practice Survey 2025 revela que o risco político afetou negativamente as vendas e a receita de 54% das organizações, enquanto 52% afirmam que o risco geopolítico fez com que elas atrasassem ou cancelassem um investimento ou desinvestimento planejado. De acordo com a APQC, as perdas financeiras médias resultantes de eventos de risco foram de 1,9% da receita em 2024^. 2 Para uma empresa média da Global Fortune 500, isso equivale a US$ 1,6 bilhão em perdas.

Diante desse cenário, os estrategistas de risco estão demonstrando resiliência e, consequentemente, obtendo resultados superiores. Os estrategistas superam os tradicionalistas pelas margens mais amplas nas métricas mais importantes para a resiliência no novo ambiente de risco, como a redução da proporção de riscos inesperados, a responsabilidade e a cultura de risco e a melhor identificação de incidentes e tempo de resposta. As menores lacunas estão no custo das atividades de gerenciamento de riscos, na eficiência operacional e na conformidade com os requisitos regulamentares, indicando que os tradicionalistas veem o gerenciamento de riscos principalmente como um centro de custos e um exercício de conformidade.

As instituições de serviços financeiros, principalmente bancos e seguradoras, são reconhecidas como líderes no gerenciamento de riscos, e por um bom motivo. Seu negócio principal gira em torno do gerenciamento ou precificação de riscos. O setor é altamente regulamentado. Regulamentações como os Acordos de Capital da Basileia, a Lei Dodd-Frank dos EUA e a Lei de Resiliência Operacional Digital da UE, combinadas com a supervisão ativa dos órgãos reguladores, exigem padrões, práticas e controles rigorosos de gerenciamento de riscos. A análise quantitativa é uma competência essencial para as empresas de serviços financeiros, permitindo que elas adotem mais prontamente modelos e ferramentas sofisticados de gerenciamento de riscos.

De fato, os resultados da pesquisa mostram que as empresas de serviços financeiros estão à frente de outros setores quando se trata de métricas importantes, como a adoção de abordagens e estruturas inovadoras, bem como a nomeação de um CRO e, o que é mais importante, a atribuição de uma voz estratégica e igualitária ao CRO na diretoria executiva. Os dados das edições de²⁰²⁴³ e²⁰²⁵⁴ da pesquisa anual EY/Institute of International Finance sobre gerenciamento de riscos bancários globais dos CROs destacam o quão estratégicos são os CROs nas empresas de serviços financeiros, gerenciando um amplo espectro de riscos e desempenhando uma série de funções.

No entanto, em nossa pesquisa, os entrevistados do setor de serviços financeiros não se consideraram melhores do que as empresas de outros setores em sua capacidade de responder aos riscos emergentes do novo ambiente de risco. Mesmo as empresas que são claramente líderes em muitos aspectos do gerenciamento de riscos reconhecem os riscos associados à complacência e a necessidade de permanecerem vigilantes para manter sua liderança no mundo NAVI.

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"Ver a tomada de decisões estratégicas através das lentes dos riscos geopolíticos e outros coloca as empresas em uma posição mais forte para impulsionar o crescimento orgânico e inorgânico", diz Oliver Jones, Líder de Estratégia Global e Mercados de Transações, Sustentabilidade e Geoestratégia da EY-Parthenon. &"Uma melhor compreensão dos riscos permite que as empresas tenham um apetite mais forte e realizem suas transações planejadas a uma taxa mais alta. Alinhar o risco e a estratégia aumenta a probabilidade de que os planos estratégicos permaneçam no rumo certo e proporcionem o retorno sobre o investimento pretendido."

Obstáculos enfrentados pelos tradicionalistas de risco

Muitas organizações — e especialmente as tradicionalistas do risco — enfrentam obstáculos significativos para a transformação do risco.

Uma restrição importante é a mentalidade das pessoas na função de risco. Historicamente, o gerenciamento de riscos tem atraído profissionais que tendem a ser cautelosos e avessos a riscos. Grande parte do gerenciamento de riscos é impulsionada pelo consenso, tanto na identificação dos riscos quanto nas abordagens usadas para gerenciá-los. Nas palavras do CRO de uma empresa líder em serviços financeiros, "o desafio é como mudar a mentalidade de 'estamos apenas marcando a caixa na regulamentação' para sermos um valor agregado".

Esse problema de mentalidade é particularmente grave entre os tradicionalistas de risco. Enquanto 62% dos estrategistas de risco dizem que "o gerenciamento de riscos atrai indivíduos com mentalidade conservadora em vez de inovadora", apenas 40% dos tradicionalistas concordam. Quando se trata de mentalidades, os tradicionalistas de risco não estão apenas mais atrasados na abordagem do problema; muitos nem mesmo reconhecem que há um problema a ser resolvido.

Como resultado, muitos Tradicionalistas de Risco são guiados pela tradição e pela inércia e têm maior probabilidade de manter as formas legadas de operação. Como um líder de risco de uma empresa de manufatura expressou com sinceridade em sua entrevista conosco: "Sei que preciso de conformidade. Preciso de gerenciamento de risco porque é a lei, mas isso é tudo o que me importa."

Os tradicionalistas têm menos probabilidade de adotar abordagens e métodos de gerenciamento de riscos adequados ao novo ambiente de riscos. Eles têm metade da probabilidade dos estrategistas de concordar que, nos próximos meses e anos, será importante que os funcionários da função de risco usem modalidades e estruturas não tradicionais (37% dos tradicionalistas, versus 75% dos estrategistas). Por margens semelhantes, os Tradicionalistas de Risco também são menos propensos a dizer que será importante que os funcionários da função de risco sejam orientados para a inovação (42% dos Tradicionalistas, versus 73% dos Estrategistas).

Vários problemas estruturais prejudicam a capacidade das empresas de transformar o gerenciamento de riscos. Muitas empresas tradicionalistas têm uma estrutura organizacional em silos ou fragmentada. Frequentemente, eles não têm uma visão coesa dos riscos e uma clara propriedade dos riscos. Os Tradicionalistas de Riscos têm menos da metade da probabilidade de afirmar que existe um proprietário claro responsável por cada tipo de risco que sua organização enfrenta (27% dos Tradicionalistas, versus 66% dos Estrategistas) ou que seu CRO tem posição igual à de outros executivos da C-Level (25% versus 76%).

Por fim, um desafio constante para as funções de risco é medir e demonstrar o valor. Tradicionalmente, o risco é visto como um centro de custos nas organizações, e um dos principais motivos é que é difícil quantificar grande parte do valor que o Gerenciamento de Riscos proporciona aos negócios. Como você mede o valor de se preparar para algo que nunca aconteceu? Como você avalia os investimentos iniciais na mitigação de riscos que provavelmente ocorrerão ao longo de muitos anos ou décadas?

"O problema com funções que apoiam essencialmente uma função relacionada à governança é que você está indo bem quando nada acontece", diz um CRO de uma empresa do setor de saúde e farmacêutico. "E é muito difícil comemorar que nada está acontecendo. Isso não será realmente visto como um sucesso. Você ainda tem o mesmo custo para a organização. E então, quando algo acontece, geralmente é algo negativo — você perdeu dinheiro, foi enganado, recebeu uma grande multa e tem de pagar multa— contratuais."

Na medida em que são usadas, as métricas de valor do risco tendem a ser números facilmente disponíveis (como reduções nos prêmios de seguro ou multas regulatórias) ou confinadas a domínios em que é mais fácil medir o número de incidentes e a qualidade da resposta(como a segurança cibernética). Essas medidas subestimam significativamente o valor que a função de risco proporciona à empresa.

Superar esse desafio é mais importante do que nunca. Medir o valor entregue pela função de risco pode mudar a forma como ela é percebida no restante da organização e aumentar a disposição de investir na transformação do risco como um impulsionador do crescimento estratégico.

"Muitas pessoas veem a conformidade ou o risco apenas como uma apólice de seguro para o caso de algo dar errado", diz o CRO de uma empresa de tecnologia e telecomunicações. "Mas quando consigo mostrar a eles algum retorno sobre o investimento... e como ele realmente funciona e ganha terreno, ganho mais credibilidade e posso obter recursos."

Esses obstáculos podem ser um desafio pernicioso. Para os estrategistas de risco, a convergência de mentalidades estratégicas, culturas inovadoras, incentivos coordenados e estruturas organizacionais alinhadas cria um ciclo de feedback positivo e facilita a demonstração do valor fornecido à empresa. Para os tradicionalistas, o oposto é verdadeiro: a falta de todos esses fatores positivos cria um ciclo negativo que é difícil de quebrar.

A boa notícia é que estamos em um momento em que pode ser mais fácil sair dessa armadilha tradicionalista. À medida que as organizações enfrentam os desafios de operar no novo ambiente de negócios, um alinhamento mais próximo entre risco e estratégia pode ajudar a enfrentar muitos desses desafios. Isso cria uma oportunidade de demonstrar diretamente o valor proporcionado pelo risco e criar o caso de negócios para os investimentos necessários para se transformar em uma organização estrategista de risco.

A transformação de riscos é uma jornada longa, mas há ações concretas que você pode tomar agora para começar. (Para saber mais, consulte o Capítulo 3.)

Arco da Via Láctea em um campo de lavanda

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Capítulo 2

Criação de uma organização de estrategistas de risco

Os estrategistas de risco empregam determinadas abordagens e práticas recomendadas que ajudam suas organizações a superar seus pares nas métricas de risco.

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Valor e visão

"No centro de qualquer transformação bem-sucedida está o valor", diz John van Rossen, Líder Global de Estratégia e Execução da EY-Parthenon. "Começa com a identificação do valor: articular uma visão precisa e objetiva da oportunidade de valor que você planeja buscar. Alcançar essa oportunidade requer orquestração de valor — alinhar pessoas e recursos de dentro e de fora da organização e alternar entre as metas estratégicas e a execução quando os pontos de inflexão no processo exigirem intervenção. E, em última análise, é claro, o objetivo da transformação é a realização de valor — alcançar resultados tangíveis e duradouros, entre outras coisas, concentrando-se em detalhes como os aspectos humanos da experiência de mudança."

Essa abordagem baseada em valor pode ser um desafio para muitas funções de risco e, por extensão, para a transformação de riscos. Conforme já discutido, o valor da função de risco historicamente não foi bem quantificado ou articulado, o que torna a identificação do valor um desafio. Além disso, muitas vezes não há alinhamento organizacional - como entre as funções de negócios ou entre risco e estratégia - o que pode dificultar a orquestração de valor.

Na medida em que isso é um desafio para as funções de risco, é um desafio útil, pois tornar-se um estrategista de risco é, em sua essência, gerar valor para o restante da empresa. Os líderes podem possibilitar a mudança ao enquadrar as principais questões sobre a transformação de forma a priorizar o valor.

Comece desenvolvendo uma visão que articule o estado futuro do gerenciamento de riscos para sua empresa. A organização em torno de quatro princípios fundamentais — foco nos negócios, alinhamento, agilidade/curiosidade e capacitação tecnológica — tornará a função de risco mais estratégica e ajudará a identificar, orquestrar e obter valor. Esses princípios são discutidos em mais detalhes a seguir.

Quando você tiver uma versão viável de sua visão de futuro, a próxima etapa é traçar um curso para chegar lá. O planejamento futuro é uma ferramenta essencial para isso e particularmente valiosa para superar falhas de imaginação e pensamento incremental. Isso inverte o roteiro do processo tradicional de planejamento de negócios — que normalmente começa com o estado atual e, em seguida, desenvolve planos para impulsionar o crescimento orgânico e inorgânico e construir um estado futuro. Em vez disso, o planejamento com base no futuro começa com seu estado futuro, identifica quais ativos e competências adicionais serão necessários para ter sucesso nesse estado futuro e cria um plano para preencher lacunas e fazer investimentos para desenvolver essas novas competências.

Portanto, o planejamento futuro envolve inevitavelmente a resposta a várias perguntas relacionadas a investimentos em capacidades e ativos. Enquadre cada um deles de forma centrada no valor. Que elementos da transformação de riscos você considera mais estratégicos e de maior valor agregado para a sua empresa? Quando, e até que ponto, sua função de risco deve investir em IA e em outras tecnologias para obter o máximo de valor? Quais metodologias de gerenciamento de riscos são mais estratégicas e agregam valor? Como você poderia fazer parcerias com partes externas para orquestrar o valor?

Princípios-chave para a criação de uma organização estratégica de riscos

Os estrategistas de risco identificarão, orquestrarão e obterão valor por meio da criação de organizações definidas por alguns princípios fundamentais. Embora as especificidades da transformação de riscos variem de uma empresa para outra, esses quatro princípios fornecem algumas orientações gerais sobre o que é bom. Esses são temas recorrentes nas abordagens do Risk Strategist, conforme identificado nas respostas da pesquisa e em várias entrevistas.

Com foco nos negócios
Alinhado
Ágil e curioso
Habilitado pela tecnologia

Estamos confiantes de que podemos ser ágeis e estar prontos para o que vier.

Diretor de Riscos, empresa europeia de serviços públicos

A perspectiva abaixo foi escrita pelo diretor de riscos de uma empresa europeia de serviços públicos.

Embora o ambiente de risco tenha mudado drasticamente no mundo pós-pandemia, nossa empresa já tinha práticas que nos permitiam responder a choques externos com mais agilidade do que a maioria das empresas.

Como estamos no setor de serviços públicos, fazemos grandes investimentos, geralmente com uma vida útil de 60 a 80 anos. Esses ativos são fixos no local — você não pode realocar uma usina hidrelétrica como faz com uma fábrica de automóveis. Isso nos dá uma perspectiva de longo prazo e mais estratégica sobre o risco.

Iniciamos um programa de ERM em 2000. Com o passar do tempo, expandimos o uso de várias metodologias para nos concentrarmos em riscos estratégicos e emergentes, incluindo estruturas de apetite por riscos, capacidade de suportar riscos, testes de estresse e indicadores de alerta precoce.

O uso dessas metodologias nos permitiu ser mais resistentes a vários choques externos, desde a pandemia até a incerteza tarifária. Isso começa com uma cultura e uma mentalidade em que levamos os riscos a sério desde o início. Muitas vezes, há sinais que antecedem o surgimento do risco, e prestar atenção a eles é fundamental. A primeira vez que adicionamos o risco de pandemia ao nosso registro de riscos foi após o surto de gripe aviária na Ásia em 2003. O presidente Trump comunicou sua intenção sobre as tarifas durante a campanha, muito antes de elas serem implementadas. A crise energética europeia começou cerca de seis meses antes de realmente acontecer.

Com essa identificação antecipada, podemos reagir rapidamente quando vemos os primeiros sinais do surgimento de um risco. Quando a crise energética começou a se tornar real, iniciamos ligações semanais e estabelecemos linhas de crédito adicionais. Começamos a discutir seriamente a pandemia de COVID-19 em janeiro de 2020 e, quando ela se tornou global em março, estávamos prontos para agir rapidamente. Desenvolvemos vários cenários de crescimento, que vinculamos ao impacto potencial sobre a demanda, as taxas de juros, os preços da eletricidade, a falência de fornecedores e assim por diante. Continuamos a monitorar a situação e a avaliar o impacto em nossa estratégia. A pandemia não limitou nossos negócios - pelo contrário, devido à nossa abordagem que alinha risco e estratégia, pudemos nos dar ao luxo de ser mais agressivos com ações estratégicas durante a crise.

Nos últimos anos, nosso gerenciamento de riscos e nossa estratégia se tornaram ainda mais conectados. Priorizamos a demonstração de como a nossa abordagem de risco agrega valor estratégico, o que gera apoio do topo da organização. À medida que nossa empresa realizava mais fusões e aquisições, a função de risco se tornava cada vez mais parte da due diligence para qualquer grande investimento. Agora, produzimos relatórios de gerenciamento de riscos para todas as nossas metas do M&A. O mesmo se aplica a outros desafios futuros, como a mudança climática - nosso foco não está apenas na conformidade regulatória; nosso objetivo é criar valor e ser resiliente para o futuro, o que se reflete em uma abordagem alinhada e com visão de futuro em nosso gerenciamento de riscos e na estratégia da empresa, para enfrentar essa grande tarefa.

Nossa abordagem continua a evoluir no novo ambiente de risco. Estamos analisando mais de perto as interconexões entre diferentes riscos para entender suas consequências diretas e indiretas. Nosso gerenciamento de risco de curto prazo, que tradicionalmente se baseava em relatórios trimestrais, tornou-se mais em tempo real. Você não pode mais esperar até o final do trimestre para escrever um relatório. Você precisa fazer cálculos rápidos e agir com agilidade. A velocidade é mais importante do que a precisão perfeita.

Não esperamos identificar todos os cisnes negros que existem. No entanto, com uma abordagem que leva a sério os riscos emergentes desde o início, usa várias metodologias analíticas e alinha estreitamente o gerenciamento de riscos com a estratégia, estamos confiantes de que podemos ser ágeis e estar prontos para o que vier.

1. Com foco nos negócios

"Em sua essência, uma empresa de risco estratégico é aquela que está focada em apoiar a estratégia e o crescimento da empresa", diz Rohit Mathur, Líder de Consultoria de Risco da EY EMEIA. "Os estrategistas de risco geram valor para a empresa — por exemplo, permitindo a tomada de riscos e a inovação informadas, ou aumentando a resiliência e a vantagem competitiva da empresa. Eles veem o gerenciamento de riscos como um catalisador de negócios, não como um exercício de conformidade."

Esse foco em gerar valor para o negócio é visível nos resultados de nossa pesquisa e nas entrevistas com o Risk Strategist. Essas empresas reconhecem que uma abordagem focada principalmente na conformidade regulamentar não é mais suficiente. Em geral, a evolução das regulamentações é lenta, o que as torna indicadores defasados que refletem crises passadas, e não riscos futuros. Em um mundo em que esses riscos futuros estão evoluindo mais rápido do que nunca, esperar por orientações regulamentares significa que você já está atrasado, enquanto o foco exclusivo na conformidade pode criar uma falsa sensação de segurança.

2. Alinhado

Outro tema recorrente entre os estrategistas de risco é o foco na obtenção de uma perspectiva de risco alinhada em toda a empresa e em várias funções de negócios, o que é fundamental para orquestrar e obter valor. O Grupo LEGO, por exemplo, usa fóruns multifuncionais com representação de uma ampla variedade de unidades de negócios para identificar melhor os riscos e explorar suas implicações a partir de várias perspectivas.

Os estrategistas de risco também buscam alinhar o risco à estratégia. "Nossa abordagem de ERM está cada vez mais focada na interseção de risco, estratégia e desempenho", diz Shannon Clark, Diretor de Riscos Corporativos da Corning Incorporated. "Embora mantenhamos um inventário dinâmico de riscos, nossa ênfase está em promover conversas em tempo real que priorizem os riscos mais relevantes e suas implicações estratégicas, garantindo o alinhamento com o desempenho corporativo e a criação de valor em longo prazo."

Os estrategistas de risco têm mais de um terço a mais de probabilidade de aproveitar as estruturas de apetite por risco (55% versus 40% dos tradicionalistas de risco). Eles usam essas estruturas para definir, em termos estratégicos, o nível de risco que a organização está disposta a aceitar na busca de seus objetivos. Quando alinhado com a estratégia, o apetite pelo risco se torna um facilitador do crescimento — e não um exercício de conformidade — equipando o C-Level para tomar decisões mais ousadas e informadas.

Para alcançar o alinhamento em toda a organização, é necessário criar uma cultura de risco generalizada — um foco crítico e um tema que surgiu repetidamente em nossas entrevistas com os estrategistas de risco.

Em um mundo cada vez mais acelerado e volátil, precisamos pensar no risco e na estratégia de novas maneiras.

Diretor Executivo de Auditoria

empresa de fabricação

A perspectiva abaixo foi escrita pelo executivo-chefe de auditoria de uma empresa de manufatura dos EUA.

O ambiente de risco mudou bastante. Está mais volátil do que nunca. O número de grandes eventos de risco — desde guerras até eventos climáticos — é maior do que em qualquer outro momento que eu me lembre.

A tecnologia está se movendo em um ritmo acelerado — isso exige que sejamos mais ágeis, mas com essa agilidade vem um risco maior. Como podemos garantir que cumprimos os mesmos padrões e adotamos a tecnologia com o rigor adequado? O cenário de talentos mudou — agora contratamos rotineiramente pessoas que talvez nunca conheçamos pessoalmente. Como podemos validar se eles são quem dizem ser e como podemos garantir que não estejam trabalhando para vários empregadores ao mesmo tempo?

Em um mundo cada vez mais acelerado e volátil, precisamos pensar no risco e na estratégia de novas maneiras. Os líderes não podem mais se dar ao luxo de ter um plano estratégico de três ou cinco anos. Você pode desenvolver uma estratégia de dados e vê-la tornar-se obsoleta em poucos meses — bem antes de ter a chance de implementá-la.

Em um mundo de mudanças não lineares, os líderes precisam perguntar constantemente o que está por vir. A EY está nos ajudando a construir uma avaliação de risco dinâmica para reunir várias entradas — fatores externos e internos, métricas-chave de negócios, entrevistas com partes interessadas, etc. — com uma metodologia de pontuação de risco. Isso nos ajudará a identificar os riscos certos para o dia de hoje, mas para desenvolver a capacidade de realmente espiar o que está por vir será preciso mais. Em última análise, isso precisa se tornar um processo contínuo, de modo que, se algo mudar, possamos responder de forma rápida e proativa.

O alinhamento organizacional em relação aos riscos é mais importante do que nunca. Pela primeira vez, definimos uma taxonomia comum para o risco. No próximo ano, pretendemos simplificar as avaliações de risco para que haja apenas um ponto de vista sobre cada risco na organização. Trabalho em estreita colaboração com cada função para entender sua visão sobre o risco, inclusive com a organização ERM. A oportunidade e a necessidade finais são alinhar o risco e a estratégia nos níveis mais altos da organização. Precisamos capacitar nossa equipe de liderança executiva para ver como nossa estratégia se conecta às nossas avaliações de risco e como nossa visão sobre o risco pode orientar nossa estratégia.

3. Ágil e curioso

No novo clima operacional, a criação de uma organização estratégica de riscos exige o desenvolvimento de processos e habilidades para responder mais rapidamente às circunstâncias que mudam com rapidez, além de promover a curiosidade organizacional para prever e se preparar para vários resultados e impactos posteriores.

Algumas empresas estão indo além das revisões trimestrais e adotando abordagens mais responsivas e em tempo real. A grande maioria (84%) dos estrategistas de risco está usando o planejamento de cenários para explorar e se preparar para várias trajetórias e resultados de risco. Três quartos (74%) dos estrategistas dizem que será importante para sua organização se preparar para interrupções imprevisíveis com uma abordagem ágil, em comparação com 41% dos tradicionalistas.

A construção da curiosidade organizacional também requer o desenvolvimento de uma visão abrangente dos diferentes tipos de risco. Embora muitos estejam, compreensivelmente, enfatizando o risco geopolítico no momento atual, as empresas não devem perder de vista o fato de que os riscos no ambiente operacional da NAVI também podem surgir de outros fatores, como mudanças tecnológicas, ambientais ou demográficas.

"Não se concentre na geopolítica em detrimento de outros fatores de risco", diz o executivo-chefe de auditoria de uma empresa de manufatura norte-americana do setor de energia. "Se você tiver um foco muito restrito, poderá colocar sua estratégia em risco. Por exemplo, em nossos negócios, acompanhamos não apenas os riscos geopolíticos, mas também os riscos relacionados ao impacto da GenAI sobre a demanda de eletricidade, a incerteza regulatória e a velocidade da transição energética, além do impacto da volatilidade da taxa de juros sobre o financiamento de projetos."

Por fim, a curiosidade organizacional envolve a abertura para experimentar e inovar para aumentar a adoção das metodologias de gerenciamento de riscos discutidas anteriormente. Como disse um CRO de uma empresa de tecnologia e telecomunicações, "do ponto de vista do risco, o fato de ter funcionado ontem não significa que será a resposta certa amanhã. Portanto, fique muito atento para não se deixar levar pelo seu sucesso."

4. Habilitado pela tecnologia

"A IA é tanto um catalisador para a transformação de riscos quanto uma ferramenta crítica para tornar a empresa resiliente e adaptável em um ambiente de risco mais complexo", diz Amy Gennarini, líder de tecnologia de consultoria de risco global da EY. "Isso inclui tudo, desde a identificação aprimorada de riscos e a modelagem preditiva, até o desbloqueio de insights de dados não estruturados ou a viabilização de um planejamento de cenário mais sofisticado."

O uso da tecnologia varia entre os estrategistas de risco que entrevistamos. Alguns estão obtendo ganhos por meio da adoção de tecnologia — como o Grupo LEGO, que aumentou o alinhamento organizacional ao incorporar riscos e cenários aos painéis do Power BI já em uso nas unidades de negócios, ou a Fresenius, que reinventou seu processo de geração de cenários, passando de um exercício manual de semanas para um que pode ser feito em algumas horas usando um modelo de linguagem ampla (LLM).

Outros adotaram uma abordagem de "esperar para ver" para adotar a IA - por exemplo, devido a preocupações com o investimento em plataformas que poderiam ser rapidamente ultrapassadas por modelos mais novos com recursos mais avançados, ou por dificuldades em justificar os investimentos nos negócios. Mas, independentemente dos níveis atuais de adoção, os estrategistas de risco reconhecem o potencial da IA para revolucionar o gerenciamento de riscos e a veem como um diferencial competitivo no futuro próximo.

A IA e a análise preditiva nos permitem definir e desenvolver cenários em horas, não em semanas.

Michael Berberich

Vice-presidente de Gestão de Riscos do Grupo & ICS, Grupo Fresenius

A perspectiva abaixo foi escrita por Michael Berberich, Vice-presidente de Gerenciamento de Riscos do Grupo & ICS no Grupo Fresenius.

Na Fresenius, usamos uma abordagem baseada em cenários para identificar riscos de baixa probabilidade que poderiam rapidamente se transformar em ameaças substanciais.

Identificamos os riscos por meio do monitoramento contínuo dos desenvolvimentos globais. Para cada risco, desenvolvemos de três a quatro cenários com diferentes probabilidades avaliadas. Adicionamos dados específicos da empresa a esses cenários para analisar a provável exposição da Fresenius e — em seguida, os priorizamos com base nessa avaliação. Os de maior prioridade são apresentados aos tomadores de decisão sênior, enquanto os demais permanecem em nosso estoque e podem ser rapidamente acionados, conforme necessário, se as circunstâncias mudarem.

Em um ambiente volátil e em rápida mudança, usamos monitoramento contínuo e acionadores específicos de cenários definidos para acompanhar os desenvolvimentos. A frequência e o período de tempo desse monitoramento podem mudar conforme necessário. Em meio à volatilidade das tarifas dos EUA, avaliamos a situação e realizamos atualizações diariamente, às vezes até de hora em hora.

Inicialmente, o desenvolvimento de cenários era um processo trabalhoso e manual. Pode levar até duas semanas para desenvolver um cenário e mais uma ou duas semanas para aprimorá-lo e personalizá-lo com nossos dados. Agora, a IA e a análise preditiva nos permitem definir e desenvolver cenários em horas, não em semanas, e a tecnologia pode preparar um grande número de cenários simultaneamente. Se decidirmos desenvolver nosso próprio LLM no futuro, também poderemos simplificar o processo de personalização de cenários com os dados de nossa empresa, mas ainda não chegamos lá. Os modelos de IA mais novos e agênticos levarão esses recursos para o próximo nível. Por exemplo, recursos mais avançados de IA poderiam ajudar a identificar pontos cegos e lacunas em nosso registro de riscos.

No ambiente de risco atual, é mais importante do que nunca ficar perto do negócio. Os riscos ocorrem nos negócios e nas regiões, não na torre de marfim da sede corporativa. Lançamos uma campanha de cultura de risco há três anos para promover uma mudança cultural em toda a empresa. A mensagem para os funcionários é que o risco é bom, e incentivamos nosso pessoal a identificar e relatar riscos ativamente. Em um ambiente de risco cada vez mais complexo, é mais importante do que nunca tornar a conscientização sobre os riscos generalizada em toda a empresa.

Grupo de Negócios Geoestratégicos da EY-Parthenon

O Geostrategic Business Group pode ajudar a traduzir as percepções geopolíticas em estratégia de negócios para ajudar a gerenciar o risco político. Descubra como.
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Metodologias de gerenciamento de risco alinhadas ao NAVI

Tornar-se um Estrategista de Riscos envolverá inevitavelmente a adoção e o aumento das metodologias de Gerenciamento de Riscos mais alinhadas com o NAVI. Perguntamos aos entrevistados da pesquisa sobre a adoção de várias metodologias, que podem ser agrupadas em quatro categorias:

Blocos de construção fundamentais

Essas são as principais características dos estrategistas de risco — eles aumentam o alinhamento em toda a empresa e fazem um balanço dos riscos, dos controles e do apetite pelo risco. Embora sejam familiares, eles têm uma importância renovada em meio a um imperativo cada vez maior de alinhar riscos e estratégias em toda a organização.
Metodologias relevantes: ERM, IRM, estruturas de apetite por riscos, registros de riscos e mapeamento de garantias

Varredura e alerta precoce

Eles ajudam as organizações a aumentar a prontidão por meio de uma varredura mais ampla ou contínua dos riscos e da criação de recursos de detecção antecipada.
Metodologias relevantes: varredura do horizonte, análise de sentimentos, métricas baseadas em dados e monitoramento contínuo de riscos

Planejamento de cenários e testes de resiliência

Essas metodologias aumentam a resiliência por meio da simulação e do planejamento de vários cenários em um mundo de maior interconectividade.
Metodologias relevantes: planejamento de cenários de risco, simulações de Monte-Carlo, testes de estresse, exercícios de mesa, jogos de guerra, avaliações de velocidade de risco e análise de cisne negro

Transferência de conhecimento

Eles incorporam o aprendizado e as melhores práticas das disciplinas acadêmicas que são cada vez mais relevantes para compreender e responder aos complexos desafios do novo ambiente de risco.
Metodologias relevantes: análise de gráficos, economia comportamental e ciência da complexidade

Uma empresa industrial sediada nos Estados Unidos, com presença significativa na China e nos Estados Unidos, tinha como objetivo entender sua exposição a um cenário de escalada entre os Estados Unidos e a China, bem como criar uma preparação futura para gerenciar os possíveis impactos nas funções de negócios.

Dada a presença do cliente na China, sua função de ERM buscou entender a exposição ao risco político das tensões entre os EUA e a China e os impactos comerciais relacionados. A empresa queria:

Aumentar a conscientização sobre quaisquer esforços em andamento na empresa para gerenciar riscos relacionados à dinâmica geopolítica EUA-China.
Avaliar a exposição ao risco das operações da empresa em um cenário de escalada entre os EUA e a China.
Estimular conversas entre as principais funções de negócios para entender os impactos dos cenários geopolíticos e desenvolver a preparação para futuras interrupções.

Trabalhando com o cliente, as equipes da EY utilizaram um workshop de mesa para atender a essas necessidades. Os profissionais da EY organizaram entrevistas e coletaram informações da empresa em todas as funções e regiões geográficas para aumentar a conscientização sobre os esforços em andamento para gerenciar a exposição às tensões EUA-China. Em seguida, eles projetaram um cenário geopolítico em torno das tensões entre os EUA e a China com dois níveis de gravidade: uma escalada tarifária e uma escalada militar em Taiwan.

Eles conduziram um workshop de mesa sobre riscos geopolíticos para o comitê de risco do cliente e outras funções para catalogar os riscos e os possíveis impactos. Para aumentar a preparação para o futuro, as conclusões do workshop foram aproveitadas para criar um manual de resposta.

Conforme mostrado na visualização em anexo, essas metodologias se enquadram em um espectro. Os líderes de risco devem explorar oportunidades para investir em metodologias que são menos adotadas, mas cada vez mais valiosas no novo ambiente de risco. Há uma diferença qualitativa entre a catalogação de cenários e a imersão de seus executivos em exercícios de mesa ou jogos de guerra que testam e aprimoram sua resposta em tempo real às crises que se desenrolam.

Em última análise, a forma como você implementa essas metodologias faz uma grande diferença. Você está usando um processo de registro de riscos para manter registros dinâmicos e integrados ao negócio que informam a tomada de decisões, ou está tratando-os como documentos de conformidade que são atualizados trimestralmente e arquivados? A criação de uma organização de estrategistas de risco tem a ver, acima de tudo, com sua abordagem geral.

É importante para nós que o gerenciamento de riscos esteja alinhado com o negócio e seja usado para impulsionar a estratégia e o crescimento.

Diretor de Risco Geopolítico em um fabricante global de bens de consumo

A perspectiva abaixo foi escrita pelo Diretor de Risco Geopolítico de um fabricante global de bens de consumo

Parte de minha função é desenvolver e liderar uma nova competência em assuntos públicos, para aumentar nossa previsão e resiliência em um ambiente de risco geopolítico mais complexo. Em vez de criar processos enormes, minha pequena equipe procura integrar a conscientização dos riscos e oportunidades políticas emergentes nos negócios, aumentando o alinhamento e trabalhando para garantir que os colegas relevantes em todas as funções de negócios tenham uma mentalidade de previsão.

Para ajudar a atingir esse objetivo, temos um Foresight Working Group (FWG) multifuncional, composto por representantes de aproximadamente 20 funções comerciais diferentes. O FWG trabalha para aprimorar nossas capacidades de identificação e avaliação de riscos quando se trata de macro-riscos políticos, ao mesmo tempo em que cria uma mentalidade de risco compartilhada. Nós nos reunimos a cada dois meses. Cada colega traz para a mesa todos os desenvolvimentos relevantes do ponto de vista de sua função. Temos critérios para definir os riscos emergentes e, se algo atender a essa definição, será adicionado ao Emerging Risks Tracker — nossa lista conjunta de macro-riscos emergentes. Em cada reunião, também avaliamos se houve escalonamento ou redução de cada risco no rastreador. A exploração adicional e a mitigação de riscos acontecem em outro lugar, para manter as reuniões do FWG enxutas e focadas.

Muitos dos riscos em nosso rastreador são de baixa probabilidade/alto impacto. Isso deve ser um foco em alguma parte de uma empresa multinacional atualmente, devido à volatilidade e à incerteza do ambiente de risco geopolítico. Não esperamos prever exatamente o que pode acontecer. Em vez disso, para cada risco de baixa probabilidade/alto impacto, desenvolvemos três cenários básicos (business-as-usual, declínio e pior caso) para permitir que os proprietários de riscos compreendam nossas dependências críticas e o valor em jogo. Isso nos dá uma visão clara de como seríamos afetados se algo acontecesse e a chance de identificar ações de baixo risco e otimizar nossos processos e configurações. Identificamos e acompanhamos os principais indicadores e, se observarmos um movimento em direção ao nosso cenário de "declínio", podemos usar isso para identificar as medidas que devemos tomar para nos preparar.

Um viajante espacial comercial olhando para a Terra pela janela de uma nave espacial.

3

Capítulo 3

Como começar: cinco ações que os líderes podem realizar agora

Visão, mudança cultural e incentivos são elementos essenciais para o desenvolvimento de estrategistas de risco e para o alinhamento do risco com a estratégia.

Serviços Gerenciados

A EY Managed Services revoluciona suas atividades não essenciais, ajudando nas atividades críticas do conselho com soluções fáceis de integrar. Saiba mais.
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Se a transformação de riscos é uma jornada, por onde você começa? Quais são os frutos mais fáceis de colher que você pode buscar no curto prazo, mesmo quando estiver embarcando em uma transformação de longo prazo? Aqui está uma série de ações que os líderes podem começar a tomar agora, além de reflexões sobre como ampliar essas primeiras etapas.

1. Definir uma visão e começar a criar um roteiro

Comece reunindo os líderes para desenvolver sua visão sobre o estado futuro do gerenciamento de riscos em sua empresa. Certifique-se de que isso seja co-desenvolvido e de propriedade conjunta da liderança de risco e de outros líderes seniores — ser um estrategista de risco significa igualmente tornar sua função de risco alinhada à estratégia e sua estratégia informada sobre o risco.

Não se preocupe em responder com precisão a todas as perguntas relacionadas à transformação de sua lista. Na incerteza do mundo NAVI, não há problema algum em conviver com alguma ambiguidade; o mais importante é agir com a velocidade e a agilidade necessárias. Mesmo à medida que você avança, algumas decisões podem ser adiadas até que você tenha mais informações; outras podem ser tomadas com os dados disponíveis no momento e ajustadas à medida que você avança.

Uma maneira de avançar, apesar da incerteza e da volatilidade, é identificar ações sem arrependimento: investimentos e abordagens que serão relevantes em vários cenários e versões do futuro. Identifique os movimentos sem arrependimento de sua organização e priorize-os.

Implante estrategicamente seu ecossistema de parceiros externos — isso oferece outro caminho para avançar apesar da incerteza. "Em um ambiente de mudanças rápidas e maior volatilidade, os parceiros externos podem ser um ativo essencial", diz Vivek Nijhon, vice-presidente global de serviços gerenciados da EY. "A formação de equipes com provedores de serviços gerenciados e outros parceiros externos pode capacitá-lo a fechar lacunas de capacidade, responder rapidamente às circunstâncias do mercado em rápida mudança e ampliar os investimentos rapidamente. Mais do que nunca, pensar no que você 'compra versus constrói' — e como aproveita estrategicamente o poder de um ecossistema externo — pode ser uma fonte de vantagem competitiva."

2. Iniciar a mudança cultural

Criar uma cultura de risco generalizada em toda a empresa é um grande empreendimento que não será alcançado da noite para o dia. Ainda assim, aqui estão algumas medidas que você pode tomar agora para dar início ao processo.

Comunique-se para definir o tom a partir do topo. Use as mensagens para incentivar mudanças culturais, como passar da prevenção de riscos para a assunção inteligente de riscos, e de uma mentalidade de conformidade para uma que veja as decisões de risco como possíveis geradores de valor estratégico.

Compartilhe histórias de insights sobre riscos que levam a melhores decisões de negócios e reconheça e celebre os funcionários que se comportam estrategicamente em relação aos riscos. Incentive as equipes a revelar verdades incômodas e recompense a identificação precoce de riscos emergentes, mesmo que eles não se concretizem. Sete em cada 10 estrategistas de risco reconhecem a importância de incentivar a discordância e o pensamento contrário; tornar seguro desafiar a sabedoria convencional sobre riscos e propor novas abordagens.

Participar de exercícios de cenários e testes de estresse. Votar com seu tempo e engajamento comunicará mais alto do que palavras a importância desses exercícios para impulsionar o crescimento.

3. Usar incentivos e métricas de forma estratégica

As métricas e os incentivos são ferramentas valiosas para promover mudanças comportamentais e criar uma cultura de risco. O mais importante é que eles sejam acionáveis em curto prazo e possam começar a produzir resultados já no próximo ciclo de desempenho. No entanto, apenas 38% dos tradicionalistas têm medidas de desempenho dos funcionários que incluem métricas de risco em todas as unidades de negócios (vs. 66% of Strategists).

Crie orçamentos de inovação para experimentar novas metodologias de risco e recompense a experimentação e o aprendizado dos funcionários.

Usar incentivos para tornar a função de risco mais inovadora e alinhada à estratégia. Avaliar e remunerar os profissionais de risco com base na capacitação dos negócios, e não apenas na redução dos riscos.

Ao mesmo tempo, explore maneiras de integrar métricas e considerações de risco na organização como um todo. É claro que isso exigirá coordenação entre as funções de risco e outras funções de negócios — por exemplo, para incluir considerações de risco nas métricas de desempenho usadas por outras unidades de negócios.

Defenda essas mudanças, tornando tangível o valor que o risco agrega ao restante da empresa, especialmente em meio aos desafios do novo ambiente de risco. Integrar o risco aos processos e painéis de controle de negócios existentes, bem como às decisões estratégicas — como, por exemplo, como e quando investir em novos mercados em meio ao aumento da volatilidade geopolítica ou quando adotar novas tecnologias em um momento de inovação tecnológica acelerada. Desenvolver métricas para monitorar o valor que o risco proporciona à organização.

4. Preparar-se para a adoção da tecnologia

Seis em cada dez entrevistados da pesquisa concordam que as tecnologias emergentes têm o potencial de mudar fundamentalmente a forma como sua organização aborda o gerenciamento de riscos. Independentemente de qual seja sua decisão sobre o momento do investimento, sua visão futura deve incluir a IA como um componente importante do gerenciamento estratégico de riscos em sua empresa.

Mesmo que você não esteja investindo em IA imediatamente, tome medidas agora para preparar sua prática de risco para a adoção de IA no futuro.

Comece a explorar onde e como você planeja usar a IA. Identifique modelos de IA e soluções de software para gerenciamento de riscos e familiarize-se com seus recursos. Se você achar que isso está faltando, identifique os recursos e os pontos de preço que precisaria ver e continue a monitorar o espaço para que possa agir rapidamente quando esses limites forem atingidos. Certifique-se de que sua visão para o uso da IA não se limita a ganhos de eficiência incrementais, mas também inclui uma apreciação de como a IA poderia transformar fundamentalmente os principais aspectos do gerenciamento de riscos.

A IA é um espaço em rápida mudança. Desenvolva a capacidade de adotar e ampliar rapidamente o uso da IA, estabelecendo as bases agora. Aumente a prontidão dos dados limpando e organizando seus dados. Identificar e preencher lacunas de habilidades e competências.

5. Encontre e promova as pessoas das quais dependerá o sucesso ou o fracasso

"Mesmo com o enorme potencial da IA, o gerenciamento de riscos se resume às pessoas", diz Smriti Jain, Líder de Competência de Consultoria de Risco Global da EY. "Os estrategistas de risco sabem que é mais importante do que nunca encontrar as pessoas certas, recompensá-las e promovê-las, aprimorá-las continuamente para maximizar seu poder catalisador e antecipar e atender às necessidades de sua força de trabalho à medida que você as orienta em uma transformação significativa."

Use o recrutamento e o aprimoramento contínuos para expandir seu pool de talentos de risco para além das qualificações e dos conjuntos de habilidades que você tem usado tradicionalmente. Comece a desenvolver as habilidades quantitativas e técnicas de que você precisará para adotar tudo, desde a IA até as metodologias analíticas alinhadas ao NAVI discutidas anteriormente. Contrate para ter pensamento estratégico, buscando candidatos que possam conectar as percepções de risco à estratégia de negócios e demonstrar curiosidade e adaptabilidade. Crie uma cultura na qual as pessoas se aprimorem proativamente em tecnologias em evolução e tópicos de risco relevantes para se manterem relevantes. Considere experiências não tradicionais, incluindo consultores de estratégia, cientistas de dados e planejadores de cenários.

As pessoas certas no lugar certo podem catalisar e turbinar sua transformação. Desenvolver parceiros comerciais de risco, não policiais de risco. Treinar os profissionais de risco para que falem o idioma das unidades de negócios. Criar programas de rotação entre as funções de risco e de negócios. Encontre evangelistas que tenham uma mentalidade estratégica e sejam altamente influentes dentro da empresa e coloque-os em funções-chave nas quais possam influenciar e promover mudanças comportamentais em toda a organização.

Por fim, o elemento humano da transformação é muito mais do que contratar e promover os conjuntos de habilidades certos. Uma pesquisa realizada pela organização EY e pela Saïd Business School da Universidade de Oxford concluiu que as transformações podem ser bem-sucedidas ou fracassar com base em fatores humanos.⁵

Um ambiente de mudanças aceleradas e maior volatilidade cria pontos de inflexão mais frequentes — quando um programa de transformação pode sair do rumo. Quando os líderes não adotam uma abordagem centrada no ser humano para navegar por esses pontos de inflexão, os programas de transformação têm 1,6 vez mais chances de ter um desempenho inferior e 3,4 vezes mais chances de deixar os funcionários com emoções negativas, como ansiedade, medo e apreensão em relação a mudanças futuras.

Desenvolver uma função de detecção e escuta para identificar sinais de alerta precoce de preocupações crescentes dos funcionários. Comunique-se abertamente para dissipar os medos e inspirar sua força de trabalho com sua visão de transformação. Capacite os funcionários com oportunidades de aperfeiçoamento contínuo, funções e responsabilidades claras, bem como autoridade adequada para a tomada de decisões.

Tornar-se um estrategista de risco é, acima de tudo, um esforço humano que exige a participação de todos.

Os autores gostariam de agradecer a Kawther Haciane, Líder de Risco Digital da EY MENA; Kyle Lawless, Gerente Sênior – Consultoria de Risco, Ernst & Young LLP; AnnMarie Pino, Diretora Associada, Ernst & Young LLP; Joe Morecroft, Diretor Associado, EYGS LLP; e William Reid, Diretor Assistente, Ernst & Young LLP por suas contribuições para este artigo.

"Os cinco hábitos dos geoestrategistas de sucesso" https://www.ey.com/en_gl/insights/strategy-transactions/the-five-habits-of-successful-geostrategists
Para organizações com US$ 1 bilhão ou mais em receita. Fonte: American Productivity & Quality Center (APQC) Dados de Benchmarking do OSM
"Why today's banking CRO must be master of many trades", https://www.ey.com/en_us/industries/banking-capital-markets/ey-iif-global-bank-risk-management-survey
"Agilidade na volatilidade: Reequilíbrio das prioridades do CRO em uma matriz de risco mutável" https://www.ey.com/content/dam/ey-unified-site/ey-com/en-gl/insights/banking-capital-markets/documents/ey-and-institute-of-international-finance-bank-risk-management-survey-02-2025.pdf
Como os momentos que ameaçam a sua transformação podem definir o seu sucesso? https://www.ey.com/en_gl/insights/consulting/threats-to-a-business-transformation-can-define-its-success

Sumário

Um mundo de riscos em transformação exige a transformação de sua abordagem ao gerenciamento de riscos. Os estrategistas de risco estão mais bem posicionados para resiliência e crescimento no ambiente de risco da NAVI. Para as empresas que não possuem o ciclo de feedback positivo de mentalidades, culturas, incentivos e estruturas organizacionais favoráveis, sair da armadilha tradicionalista pode parecer um desafio. Mas os momentos de mudanças radicais também criam oportunidades para novos começos. Você pode tomar medidas tangíveis e imediatas para reimaginar o risco, catalisar sua transformação em uma organização Risk Strategist e moldar seu futuro com confiança.

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Sobre este artigo

Autores

Scott McCowan

Líder Global de Mercados de Risco da EY
Famke Krumbmüller

Líder da EY-Parthenon EMEIA, Geostrategic Business Group
Gautam Jaggi

Diretor do Instituto de Pesquisa Global Insights | Mercados globais — EY Knowledge

EY refere-se à organização global e pode se referir a uma ou mais das firmas-membro da Ernst & Young Global Limited, cada uma das quais é uma entidade legal separada. A Ernst & Young Global Limited, uma empresa britânica limitada por garantia, não presta serviços a clientes.