Como aumentar o sucesso da transformação do SAP S/4HANA^®: o fator humano

A primeira fase da pesquisa conjunta realizada pela EY e pela Universidade de Oxford revelou fatores essenciais para o sucesso das transformações: uma abordagem centrada nas pessoas, baseada no estabelecimento de seis condições-chave do comportamento humano. 

Embora todas as seis sejam importantes, nossos entrevistados apontaram consistentemente três dessas condições como cruciais para o sucesso das transformações com o SAP S/4HANA. São elas:

1. Liderança adaptativa
2. Segurança psicológica
3. Liberdade disciplinada

Ao analisarmos cada um deles mais a fundo, podemos ver como as organizações que entrevistamos lidaram com eles de forma eficaz.

Liderança adaptativa: orquestrar a complexidade com clareza

As transformações do SAP S/4HANA não são apenas atualizações de TI — são reinvenções dos negócios. Os líderes devem coordenar simultaneamente a reestruturação dos negócios, a capacitação técnica e a mudança organizacional. Eles devem fazer tudo isso dentro de prazos ambiciosos. As organizações tradicionais orientadas para produtos, regiões geográficas e funções não possuem uma orientação de processo de ponta a ponta. Essa nova “formação de voo” pode representar uma mudança significativa para muitas empresas.

A escolha dos líderes de programa adequados é fundamental. Os patrocinadores executivos, os líderes gerais de negócios e de tecnologia com responsabilidade pelo dia a dia e os responsáveis pelos processos de negócios globais e corporativos da transformação (GPOs e EBPOs) – todos necessitam de uma combinação única de habilidades técnicas e de “Quociente Emocional” (EQ) para terem sucesso. Os GPOs, em particular, precisam ser simultaneamente dominar os processos, o projeto de soluções, a gestão de pessoas e a geração de valor (via LinkedIn).

 “É fundamental acertar desde o início o equilíbrio entre essas funções – alocação em tempo integral versus meio período.” “Esses tipos de transformações são notoriamente carentes de pessoal, e a designação de funções essenciais, como GPOs e EBPOs, pode evitar problemas logo no início”, afirma Nicole Licciardi, Diretora de Experiência de Mudança da Mars.

Licciardi também enfatizou a importância de dedicar recursos em tempo integral a funções-chave. A alocação de recursos em regime de meio período poderia causar desalinhamentos e atrasos.

É fundamental manter os executivos e líderes empresariais, que não estão envolvidos no dia a dia, próximos ao programa, para que possam ajudar a equipe a superar momentos decisivos quando necessário — um líder engajado é um líder útil. A Mars incorporou a formação em liderança centrada no ser humano logo no início de sua transformação. A iniciativa foi patrocinada pelo líder da área de transformação EOS da Royal Canin. Os executivos foram convidados a refletir sobre suas próprias áreas de desenvolvimento em seis aspectos da transformação. Como resultado, a divulgação do programa, o envolvimento dos líderes e a demonstração de exemplos positivos entraram em pleno andamento logo desde o início.

“Sabemos que acertamos em cheio no nosso valor ‘humanos por excelência’ quando os líderes perguntam o que estamos fazendo pelos nossos colaboradores”, lembrou Licciardi, referindo-se a um momento em que o presidente de sua organização perguntou sobre a estratégia de bem-estar dos funcionários do programa.

Líderes engajados em todos os níveis da organização e um programa com a complexidade de uma transformação plurianual para o SAP S/4HANA são fundamentais para superar os “momentos decisivos” — aqueles contratempos inevitáveis ao longo do caminho, quando a sensação de progresso se transforma em estagnação e o ímpeto se esgota. Entre os exemplos de pontos de inflexão comuns, destacam-se:

• Fim da fase de exploração/projeto, quando as lacunas e as personalizações excedem o orçamento
• Fase de desenvolvimento, quando as atividades de projeto detalhado são interrompidas por novos ^® de módulos do SAP
• Decisões de prosseguir ou não próximo à implantação

Líderes de programa eficazes não apenas lidam com essas situações, mas também as antecipam:

•  Incluam cronogramas e orçamentos de contingência (OpEx/CapEx) nos planos e na análise de viabilidade.
•  Utilize mecanismos do tipo “discutir e depois decidir” para equilibrar a inclusão com a tomada rápida de decisões.
•  Solicite intervalos estratégicos para reorientar a equipe com base no propósito e nos princípios orientadores, identificar problemas e abordar as causas fundamentais por meio de um plano de ação oportuno.

Um líder de transformação que entrevistamos, de uma organização com muitas aquisições históricas, fez uma pausa logo no início da fase de exploração, quando os silos ameaçavam comprometer os prazos, os orçamentos e o engajamento. A equipe decidiu incorporar recursos dedicados à gestão da mudança nas linhas de trabalho para proporcionar clareza; alinhar os GPOs, os líderes de negócios e de TI e as stakeholders na coleta de requisitos; e reforçar o entendimento comum e o foco por meio de mensagens consistentes.

Segurança psicológica: ouvir e reconhecer para construir confiança

As emoções da equipe costumam ser um indicador antecipado do estado da transformação, mesmo antes que os problemas se manifestem nos KPIs tradicionais. Os líderes que sabem ouvir amplamente e agem com base no feedback criam culturas nas quais as pessoas se sentem seguras para se manifestar. Esses líderes são muito mais hábeis em se antecipar aos desafios.

A liderança pode demonstrar capacidade de resposta, reforçar uma cultura de confiança e manter o ímpeto do programa por meio da escuta ativa. Algumas práticas eficazes incluem:

• Realizar pesquisas de opinião ou avaliações periódicas e anônimas para detectar sinais precoces de deterioração do ânimo da equipe
• Implementar rapidamente intervenções direcionadas por meio da análise ágil dessas informações, identificando as verdadeiras causas-raiz e transformando-as em melhorias concretas

O reconhecimento bem direcionado reforça comportamentos positivos, promove a melhoria contínua, fortalece o ânimo e incentiva o engajamento constante.

• Formalize incentivos financeiros na análise de custos, vinculados tanto a marcos da equipe quanto a marcos individuais, a fim de estimular o trabalho em equipe e o senso de responsabilidade.
• Reconheça publicamente indivíduos e equipes em tempo real por suas contribuições significativas.

Em um caso, um líder de mudança identificou de forma proativa uma falha de comunicação que poderia ter prejudicado o alinhamento entre as equipes. A liderança reconheceu publicamente a perspicácia deles em uma reunião com todos os funcionários, servindo de exemplo e incentivando esse tipo de envolvimento proativo. Como resultado, o número de questões que passavam despercebidas foi reduzido.

Liberdade disciplinada: capacitar equipes dentro de limites definidos

Os programas SAP S/4HANA são inerentemente complexos, pois, ao mesmo tempo, redefinem os processos de negócios de ponta a ponta, adotam o software padrão da SAP e se expandem globalmente por todas as unidades de negócios. Sem uma autoridade decisória clara e uma governança alinhada, a paralisia na escalação de problemas entre os líderes das linhas de trabalho e seus homólogos de TI pode prejudicar o ritmo do progresso e a integridade do projeto, causando efeitos em cadeia em funções interconectadas.

Uma governança eficaz estabelece os parâmetros necessários para a tomada de decisões oportunas e bem fundamentadas, bem como para o encaminhamento harmonioso de questões ao nível executivo. Uma estrutura robusta deve incluir funções bem definidas, limites de escalonamento e frequências que possibilitem a colaboração e mantenham o ritmo do programa. Os principais elementos incluem:

• Fóruns de decisão especializados para tratar de diferentes tipos de decisão:
  • Integração de soluções para o projeto e revisão de processos de ponta a ponta (E2E).
  • Conselho de Autoridade de Design (DAB) para gerenciar as contagens do RICEFWFs, limitar as personalizações e cumprir os princípios do Clean Core.
  • Comitê de Controle de Mudanças (CCB) para os KDDs e para a governança de alterações no escopo, no orçamento, no cronograma ou no valor.
  • Comitê Executivo de Coordenação para a resolução de riscos e questões críticas.
• Definir as responsabilidades em cada fórum (por exemplo, presidente, coordenador, facilitador) e estabelecer as expectativas quanto às contribuições e resultados esperados. Isso garante reuniões produtivas e melhora o alinhamento após a reunião.
• Por exemplo, antes da reunião do CCB, preparar um documento de KDD que descreva a formulação do problema, a justificativa, as escolhas a serem feitas, as implicações em termos de valor, custo e cronograma, juntamente com a recomendação da equipe. Da mesma forma, no caso das revisões de DAB, solicite às equipes que apresentem antecipadamente o valor comercial, as considerações regulatórias, o nível de esforço e a complexidade técnica, a fim de possibilitar uma avaliação com base em um conjunto padrão de critérios.
• Ajustar a governança periodicamente, avaliando o que está funcionando e o que não está.

A governança só funciona quando as equipes se sentem seguras para utilizá-la. Líderes eficazes tornam a identificação precoce de riscos, sua escalonamento e resolução uma prática rotineira.

“Eu avaliava o potencial de fracasso e, se o risco fosse baixo, deixava que minhas equipes tomassem a decisão, mesmo que, às vezes, eu não concordasse totalmente”, afirma Vaidy Subramanian, diretora de Digital e Informação da Daikin North America. “Isso contribuiu para o fortalecimento de nossa cultura de empoderamento. Com o passar do tempo, minhas equipes compreenderam que eu não tomaria decisões por elas, mas que confiava nelas.”

Os líderes não podem subestimar a diversidade de pontos de partida entre as equipes e o esforço necessário para construir uma base de conhecimento comum. As equipes encarregadas de projetar o estado futuro devem não apenas questionar a situação atual, mas também repensar os processos futuros — o que, muitas vezes, exige o aprimoramento de suas competências. Oferecer treinamento básico no momento certo, antes de cada fase importante do programa, pode ser útil, como, por exemplo:

• Sessões introdutórias ao SAP S/4HANA antes do início do evento
• Manuais do PMO como guia de referência para governança e estrutura
• Oficinas específicas para cada fase, com o objetivo de alinhar objetivos, cronogramas e funções

As equipes de processos E2E devem ir além da conformidade e da eficiência, voltando-se para a criação de valor e para a abordagem centrada no usuário. Os programas de modernização de ERP costumam ter como objetivos tornar o sistema “mais fácil de se trabalhar com ele” e “mais fácil de se trabalhar para ele”. Para isso:

• Utilize trabalhos preparatórios, como definições de personas, cenários do “dia a dia” e mapas de experiência, para destacar pontos de atrito e momentos importantes.
• Oferecer treinamento sobre inovação e pensamento voltado para o futuro, a fim de dotar as equipes de competências de design para reimaginar e humanizar a mudança.
• Incorpore recursos externos especializados (SMRs) nos casos em que uma perspectiva externa e as melhores práticas do setor sejam essenciais.