Três maneiras pelas quais o CPG pode criar um modelo operacional que reacenda o crescimento

Centralidade na marca e no consumidor:

A fragmentação do preço, do produto, da colocação e da promoção em funções desconectadas sufoca a agilidade e o crescimento. Mais de dois terços dos executivos reconhecem que a existência de silos entre as funções de marketing, finanças e comercial prejudica o desempenho da marca e a evolução do modelo operacional. O restabelecimento da propriedade unificada da marca, normalmente sob a responsabilidade de um gerente de marca ou de um líder de categoria integrado, permite preços coerentes, promoções e lançamentos de produtos que proporcionam um ROI mais forte e uma resposta mais rápida do mercado. Embora algumas empresas tenham adotado esse modelo há muito tempo, outras estão iniciando agora, como, por exemplo, a estrutura "SASSY" anunciada pela Unilever, sob o comando do recém-nomeado CEO Fernando Fernandez e do CGMO Esi Eggleston, alinhando claramente a estratégia de desenvolvimento de produtos e o envolvimento do consumidor em um único ponto de propriedade, para desbloquear o potencial da marca em escala. Essa abordagem integrada mostra que a verdadeira conexão com o mercado depende da criatividade, da percepção humana e da liderança unificada da marca, trabalhando em todas as funções e não apenas dentro delas.

Recursos prontos para o futuro:

A criação de valor em CPG está mudando fundamentalmente à medida que as empresas evoluem para organizações de tecnologia. O avanço tecnológico é classificado como o principal catalisador para a mudança do modelo operacional – 52% dos executivos de CPG o mencionam como o principal motivador, um aumento notável em relação há cinco anos. Cerca de um quarto está investindo em plataformas digitais e cadeias de valor em toda a empresa para preparar suas organizações para o futuro.

As nossas capacidades incluem:

• Experiência em gerenciamento de ciclo de vida de produtos e integração de novas tecnologias.
• A adoção da MarTech avançada e da IA generativa (GenAI) impulsiona um marketing mais inteligente, conduzindo e avaliando os resultados em tempo real.
• Análise de demanda com tecnologia de IA que permite o planejamento e a previsão "lights-out".
• Experiência em D2C (não necessariamente vender para os consumidores, mas interagir com eles) e estratégias omnicanal para atender às necessidades em evolução dos consumidores, incluindo o aproveitamento de mídias sociais pagas e ecossistemas de influenciadores como uma extensão de sua força de bancada.

A parceria de vários anos da PepsiCo com a Amazon Web Services (AWS) é um ótimo exemplo de transformação digital em escala. A colaboração tem como objetivo migrar grande parte da carga de trabalho de aplicativos da PepsiCo para a AWS, integrando sua plataforma GenAI PepGenX com o Amazon Bedrock para recursos de IA multimodal e agêntica, fortalecendo o envolvimento do consumidor por meio de insights em tempo real e explorando a manutenção preditiva na fabricação e na logística. Para garantir que essas iniciativas sejam bem-sucedidas, a governança é incorporada por meio de equipes baseadas em missões, KPIs compartilhados e acompanhamento mensal do valor^{.3, 4}

À medida que a automação aumenta, as funções humanas evoluem para dirigir e otimizar esses sistemas. Desenvolver habilidades de IA e fluência digital em todas as funções é agora essencial para a agilidade sustentada e a vantagem competitiva. Esse esforço precisa ser liderado por humanos, com a IA como complemento. O CPG pode aprender com a indústria farmacêutica e a alta tecnologia, onde o RH está assumindo um papel de liderança no planejamento e no fornecimento dessa nova força de trabalho mista.

2. Evolução das formas de trabalho para obter velocidade e impacto

Fluxos de valor ágeis & planejamento de cenários:

Os modelos operacionais atuais não têm velocidade e adaptabilidade suficientes - 63% dos executivos concordam. O orçamento tradicional de um ano e o plano de cinco anos não são mais suficientes. Em vez disso, os CFOs com visão de futuro estão adotando perspectivas contínuas de três anos com sprints de ação de 90 dias, permitindo a correção contínua do curso e o planejamento baseado em cenários, essenciais no ambiente imprevisível de hoje. Essa adaptabilidade vai além dos processos e se estende às pessoas, afetando a forma como os diretores executivos lideram e envolvem os talentos. 

Equipes de fusão:

Os organogramas estáticos são uma relíquia. A realidade atual do CPG exige equipes de fusão multifuncionais e baseadas em missões. Esses esquadrões reúnem especialistas em marketing, cadeia de suprimentos, tecnologia, finanças e análise com indicadores-chave de desempenho (KPIs), indicadores-chave de comportamento (KBIs) e poderes de decisão incorporados para solucionar desafios específicos, seja lançando novos produtos, melhorando a disponibilidade nas prateleiras ou promovendo a fidelidade. Essa estrutura integrada traz diversidade de pensamento, reduz as transferências, acelera a execução e elimina os silos funcionais. Essa mudança testará os programas de gerenciamento tradicionais, que já foram de classe mundial, e exigirá uma nova geração de gestores do futuro, multifuncionais, multidisciplinares e com conhecimento de tecnologia. 

Integração tecnológica centrada no ser humano:

A tecnologia não é mais uma ferramenta de back-office, mas o mecanismo estratégico das operações. Os modelos líderes incorporam a IA, a GenAI e a análise avançada de ponta a ponta, ampliando a criatividade e o julgamento humanos, e não os substituindo. No entanto, apenas 38% dos executivos de CPG priorizam a IA para a tomada de decisões atualmente, destacando uma oportunidade pouco explorada. O desbloqueio total da IA transforma os dados em insights preditivos que possibilitam rápidas mudanças estratégicas, não apenas a automação de tarefas. Um exemplo claro disso é como a PepsiCo está ampliando a IA em suas operações. Em seus anúncios de junho de 2025, a PepsiCo explicita essa mudança, incorporando agentes autônomos e análises em tempo real às principais funções comerciais, por meio de plataformas como o Agentforce da Salesforce e parcerias com a AWS, mostrando como a IA está sendo usada não apenas para gerar percepções preditivas, mas para ampliar e elevar o impacto humano em toda a cadeia de valor^.5

3. Mudar a mentalidade cultural e de liderança

Liderança & mentalidade de desempenho:

O futuro exige um novo equilíbrio de liderança, que vá além do comando e controle, abrangendo capacitação, velocidade e aprendizado contínuo. Quase 90% dos executivos concordam que uma liderança forte e orientada para a mudança é fundamental para o sucesso da transformação, mas a liderança, por si só, não é suficiente. O modelo operacional deve evoluir para recompensar o desempenho coletivo. Com 85% dos executivos esperando que os KPIs organizacionais mudem dentro de três anos, as metas compartilhadas e os incentivos de equipe estão substituindo as métricas individuais. Isso alimenta a autonomia estratégica e dá suporte a equipes de fusão ágeis, em que a colaboração se torna o padrão. 

Cultura consciente dos custos:

A transformação de custos é uma jornada cultural, não apenas um exercício financeiro. Os CFOs e COOs das principais organizações atribuem a responsabilidade pelos custos verticalmente (por exemplo, por função) e horizontalmente (por exemplo, em todos os processos), criando uma responsabilidade incorporada pelos custos e uma mentalidade mais precisa de trade-off. Os líderes se corresponsabilizam pelos custos junto com suas equipes, alinhando os KPIs às prioridades estratégicas. Essa responsabilidade compartilhada libera recursos para o crescimento, a inovação e a resiliência.

Um exemplo recente dessa mudança cultural pode ser visto na Reckitt. Em 2025, a empresa anunciou o desinvestimento de sua unidade Essential Home para se concentrar em categorias de margem mais alta, enquanto seu programa Fuel for Growth corta custos fixos, redirecionando o investimento para a marca, P&D e digital, apoiando um modelo operacional mais enxuto e mais focado^.6

Adaptabilidade & aprendizagem:

O planejamento estático e centralizado inibe a inovação. Os modelos prontos para o futuro incorporam mecanismos de detecção, experimentação e aprendizado iterativo, criando caminhos claros para que as percepções da linha de frente informem as decisões de cima para baixo. Essa cultura de "falhar rápido, aprender mais rápido" estimula a curiosidade, a tomada de riscos calculados e a responsabilidade, criando a agilidade necessária para a adaptação contínua e a correção rápida do curso.

A estratégia Powering Care da Kimberly-Clark reflete essa mentalidade, com ciclos de iteração mais rápidos e lançamentos de novos produtos, alimentando um forte pipeline de inovação de categoria^.7

Geração de valor por meio de uma nova agenda de transformação

Rearquitetar o modelo operacional não é um programa único, é uma agenda de liderança. Cerca de 80% das principais empresas de CPG do mundo revisaram seu modelo operacional e sua estrutura organizacional nos últimos dois anos e, como qualquer transformação, isso exige clareza de direção, ritmo de execução e continuidade da responsabilidade. As empresas assertivas não estão fazendo tudo ao mesmo tempo, mas estão se movimentando rapidamente onde é importante.

A transformação começa com um diagnóstico holístico das estruturas, da cultura e da liderança existentes. Isso não apenas revela oportunidades imediatas, mas também molda o roteiro. Orienta a priorização, mostrando por onde começar, onde dobrar a aposta e quais iniciativas criarão mais valor à medida que a empresa evolui.

A experiência mostra que, a partir da definição de por onde começar e do que trará mais valor, as prioridades normalmente passam a envolver a transformação de um ou vários desses recursos essenciais que destravam crescimento e eficiência.

1. Reestruturar o marketing:

• Mudança das transmissões tradicionais "um-para-muitos" para o envolvimento dinâmico "muitos-para-muitos". A Coca-Cola, por exemplo, construiu um ecossistema de marketing em rede por meio do Studio X, permitindo que as equipes locais cocriem e adaptem campanhas, e agora está usando a GenAI para entregá-las de forma mais rápida, mais eficaz e a um custo menor^.8

2. Reimaginar o modelo comercial:

• Aplique o Revenue Growth Management (RGM) avançado, estratégias de preços dinâmicos e vendas multicanal para otimizar a receita, capturar a participação de mercado e cumprir a promessa de prateleira perfeita.

3. Reinventar o gerenciamento do ciclo de vida do produto (PLM) e os mecanismos de inovação:

• Apoie ciclos de desenvolvimento iterativos, cocriação externa e escalonamento mais rápido de novos produtos e serviços para acelerar o tempo de colocação no mercado.

4. Remodelar a cadeia de suprimentos:

• Crie uma rede resiliente, alimentada por dados e IA, que aprimore a detecção de demanda, a logística, o gerenciamento de estoque e a melhoria contínua, reduzindo a interrupção e melhorando a disponibilidade.

5. Realizar investimentos em tecnologia e IA orientados para os negócios:

• Alinhe os principais sistemas empresariais (por exemplo, SAP S/4HANA) com o redesenho do modelo operacional, para oferecer visibilidade de ponta a ponta e tomada de decisões em tempo real.

O redesenho do modelo operacional é fundamental, mas o impacto real parte do engajamento, alinhamento e avanço de todos. A mudança nessa escala exige mais do que novas estruturas e tecnologia, e requer uma cultura de agilidade, foco no consumidor e inovação incessante.

Isso significa capacitar os líderes certos em todos os níveis para transformar a estratégia em ação, romper silos e incorporar novas formas de trabalho. Trata-se de funções claras, incentivos alinhados e práticas que impulsionam a colaboração e a responsabilidade.

Ao se concentrar no lado humano da transformação, constrói-se um modelo operacional pronto para o futuro que não é apenas implementado, mas vivido.