Como manter uma perspectiva global em um mundo cada vez mais fragmentado

Os riscos geopolíticos costumam pegar as pessoas de surpresa. Mais de um terço dos executivos pesquisados afirma ser surpreendido por eventos de risco político ou por seus impactos na maior parte do tempo ou o tempo todo. Outros 42% dos executivos ficaram surpresos cerca de metade das vezes. Essa elevada proporção de riscos inesperados está em consonância com o que os executivos nos relataram no ano passado.

Antecipar-se a essas surpresas e preparar-se para elas é especialmente importante, à medida que as empresas continuam a adotar estratégias de crescimento global. Um choque ou perturbação inesperada em um mercado pode causar efeitos em cadeia em toda a organização.

Como explica Scott McCowan, líder global de consultoria para mercados de risco e crescimento da EY: “A volatilidade geopolítica está impondo um desafio que a maioria das funções de gestão de risco ainda não teve de enfrentar: vocês conseguem se preparar antecipadamente para choques sistêmicos ou continuam se esforçando para reagir aos eventos após o fato?”

O estudo “EY Risk Transformation” mostra que os “Risk Strategists” — organizações que tratam o risco como um facilitador de crescimento, em vez de uma função de conformidade — têm 48% s a mais de probabilidade de reduzir sua proporção de riscos inesperados. Os estrategistas de risco estão utilizando IA para modelar e se preparar para riscos extremos em grande escala.

“As empresas líderes estão transformando o risco político em uma fonte de vantagem competitiva”, segundo McCowan. “Outros estão descobrindo o quanto a gestão de riscos baseada em dados históricos é realmente onerosa.”

A análise de cenários é a principal ferramenta do conjunto de recursos dos geoestrategistas para se prepararem para o inesperado. Enquanto 62% dos estrategistas geoestratégicos realizam análises de cenários de forma proativa para identificar medidas de mitigação de riscos, apenas 33% das empresas da categoria “Observadoras” o fazem. Da mesma forma, 73% dos geoestrategistas utilizam proativamente o planejamento de cenários de risco político para elaborar e testar estratégias, em comparação com apenas 35% dos observadores.

Um líder da área de riscos de uma empresa de serviços financeiros destaca a importância do planejamento de cenários: “A divisão de riscos costumava dedicar seu tempo à agregação de dados para avaliações de exposição. Atualmente, há muito mais atenção voltada para as ferramentas que permitem quantificar o risco decorrente dessas exposições — especialmente a elaboração de cenários para simular efetivamente como seria um evento, a fim de se obter um resultado tangível de lucros e perdas para ele. “Estamos contentes por termos tido um cenário semelhante ao do Estreito de Ormuz um ano antes de ele realmente ter ocorrido.”

Da mesma forma, as equipes da EY-Parthenon ajudaram a diretoria executiva a realizar testes de estresse das respostas a um cenário personalizado de risco geopolítico. Um exercício simulado, conduzido por um facilitador, testou os planos de resposta existentes da equipe de liderança e identificou lacunas que devem ser sanadas. Talvez ainda mais importante, isso ajudou a desenvolver a “memória muscular” necessária para agir sob pressão. O valor não residia em prever o cenário exato; residia em testar a capacidade da empresa de reagir a uma surpresa geopolítica.

A rapidez e a eficácia das respostas são fundamentais. Os geoestratégicos reagem mais rapidamente e se adaptam melhor quando surgem imprevistos. Embora 63% dos geoestrategistas relatem uma melhora no desempenho em relação ao tempo de resposta a eventos de risco político, apenas 47% dos executivos das empresas do grupo Observer afirmam o mesmo.

Como se preparar para o inesperado

• Conselhos de administração, CEOs, diretores de estratégia: questionem os pressupostos que fundamentam a estratégia e garantam que todos os riscos sejam identificados. Execute cenários com uma ampla variedade de resultados geopolíticos para questionar premissas, submeter os planos existentes a testes de estresse, identificar lacunas e se adaptar com antecedência.
• Diretores Financeiros, Diretores de Operações: Identifiquem medidas das quais “não se arrependerão”. Determine quais ações financeiras e operacionais contribuiriam para fortalecer a organização em diversos cenários e estabeleça suas prioridades.

Apesar da alta frequência de riscos inesperados, o estudo “EY-Parthenon Geostrategy in Practice 2026” mostra que, de todas as ações geoestratégicas que recomendamos, as empresas obtiveram os maiores avanços na identificação e no monitoramento de riscos políticos.

“A dinâmica se acelerou bastante e estamos monitorando continuamente tanto em mercados novos quanto nos já existentes para estabelecer medidas de proteção e negociar preços e custos”, observa um executivo europeu.

No entanto, os executivos não têm observado avanços semelhantes no que diz respeito à forma de agir com base nessas informações. Embora 62% dos executivos globais afirmem que sua abordagem à gestão de riscos políticos tenha melhorado a identificação desses riscos, apenas 47% afirmam que ela tenha melhorado o processo de escalonamento e a tomada de decisões relacionadas a esses riscos. O mesmo padrão se aplica a outras medidas de preparação para riscos.

Como destaca Angelika Goliger, economista-chefe da EY-Parthenon África, “o monitoramento pode ser centralizado”. “Mas decidir o que fazer em meio à incerteza é muito mais difícil.”

Uma análise da EY das demonstrações financeiras das empresas da Fortune Global 2000 corrobora essas conclusões. O estudo revela que, apesar de identificarem e monitorarem uma variedade de riscos políticos, as empresas frequentemente adotam menos respostas ou medidas concretas para gerenciá-los.

Algumas empresas estão tomando medidas para colmatar essa lacuna. Por exemplo, a equipe de resiliência empresarial de uma empresa de produtos de consumo reconheceu que o risco geopolítico ocupava uma posição de alta probabilidade e alto impacto no registro de riscos, mas que não era bem compreendido pela empresa. Assim, as equipes da EY-Parthenon ajudaram a identificar possíveis riscos geopolíticos e cenários concretos, por meio dos quais a equipe pudesse testar sua compreensão geral e , por fim, sua preparação junto às stakeholders em toda a empresa.

Mas a IA poderia ampliar ainda mais essa diferença nos próximos meses e anos. Embora 53% dos executivos considerem a IA eficaz ou muito eficaz no monitoramento de riscos políticos, um número menor de executivos afirma o mesmo em relação às decisões que se seguem. Por exemplo, a IA integrou efetivamente o risco político aos sistemas de gestão de riscos em apenas 44% das empresas. A divergência parece estar relacionada aos aspectos em que é necessário exercer julgamento e tomar decisões.

Como observa um executivo que atua nos Estados Unidos: “Dados todos os acontecimentos geopolíticos ao redor do mundo, nossas caixas de entrada estão repletas de diversas fontes de notícias e análises.” A IA é extremamente útil na compilação de notícias, dados e informações. No entanto, no que diz respeito à gestão de riscos, ainda não incorporamos a IA aos nossos modelos. “Realizamos alguns testes, mas ainda não ficamos satisfeitos com os resultados.”

Com ou sem IA, a vantagem competitiva reside agora na capacidade de transformar insights geopolíticos em ações oportunas e adequadas em toda a empresa. Isso exige ir além da simples conscientização, a fim de incorporar perspectivas geopolíticas à gestão de riscos, à estratégia e aos modelos de negócios e operacionais. 

Os geoestratégicos se destacam na preparação para riscos devido a duas ações fundamentais que realizam. Em primeiro lugar, 99% dessas empresas definem planos de contingência baseados em gatilhos para riscos políticos — o que significa que elas estabelecem gatilhos, ou limites máximos, antes que um risco ocorra. E eles definem antecipadamente quais devem ser as respostas operacionais, financeiras e estratégicas caso a linha vermelha seja ultrapassada. Isso permite que os executivos se preparem para os riscos de maneira mais sistemática e concreta.

Em segundo lugar, quase todos (99%) os geestrategistas utilizam simulações em mesa de cenários específicos para testar respostas a eventos de risco político (em comparação com apenas 66% das empresas da categoria “Observadores”). Esses exercícios permitem que os executivos elaborem manuais de resposta a crises e também identifiquem medidas que possam ser adotadas em toda a organização antes da ocorrência de um evento de risco político, a fim de atenuar quaisquer impactos potenciais.

Por exemplo, um executivo do setor de produtos de consumo destaca: “As crises geopolíticas mudaram a forma como lidamos com as aquisições e os contratos com fornecedores”. Procuramos manter nossos contratos com os fornecedores flexíveis para que possamos agir com maior agilidade. Assim, por exemplo, procuramos não celebrar contratos com duração superior a um ano. Também procuramos garantir que assumamos o risco em conjunto com nossos fornecedores. “Essas estruturas nos permitem responder melhor aos riscos, de forma mais rápida e flexível.”

À medida que as empresas mantêm suas cadeias de suprimentos e operações internacionais em meio a perturbações geopolíticas, essa flexibilidade e adaptabilidade se tornarão cada vez mais importantes.

Como passar do monitoramento de riscos para a preparação ativa

• Presidentes executivos, diretores operacionais e diretores financeiros: incorporem indicadores geopolíticos nas análises de negócios. Integre sinais de risco, gatilhos e opções de resposta relevantes às previsões, à alocação de capital, à cadeia de suprimentos e às análises de mercado. 
• CROs e líderes de auditoria interna: definam antecipadamente os gatilhos, os limites e as opções de resposta. Em coordenação com as equipes operacionais e financeiras de toda a organização, definir os níveis de apetite ao risco, os limites inaceitáveis e as opções de resposta antes que uma crise ocorra. Assegure-se de que a infraestrutura de tomada de decisões permita que a liderança aja rapidamente quando necessário. 

Oitenta por cento dos CEOs de todo o mundo afirmam que suas empresas estão aumentando seus investimentos em IA este ano. Ao mesmo tempo, toda a cadeia de valor da IA — e, de maneira mais ampla, as tecnologias de ponta — são o foco das políticas de segurança econômica e da competição geopolítica. O rápido desenvolvimento e a adoção de sistemas de IA intensificaram a importância estratégica dos semicondutores, dos centros de dados e da infraestrutura de rede. 

Consequentemente, a IA soberana — definida como a capacidade de um governo de exercer controle significativo sobre recursos críticos de IA, incluindo dados, infraestrutura e governança, a fim de fortalecer a segurança e apoiar a competitividade econômica — tornou-se um objetivo cada vez mais importante para os governos em todo o mundo.

As diferenças nas ferramentas de políticas soberanas de IA entre as jurisdições complicam as estratégias tecnológicas das organizações
Exemplos selecionados de ferramentas de políticas soberanas de IA entre as economias do G20

Mas a IA soberana não se resume apenas à IA. Trata-se de uma dinâmica que abrange todos os setores da economia devido à amplitude da cadeia de suprimentos da IA, desde minerais essenciais e semicondutores até a geração de energia e a infraestrutura física. As estratégias tecnológicas das empresas precisam, portanto, levar em conta a forma como a geopolítica afeta toda a cadeia de suprimentos da IA.

Lisa Bouari, líder regional de IA da EY para a Oceania, destaca: “Embora as organizações já consigam mapear os riscos dos fornecedores de segundo nível com notável precisão, poucas conseguem fazer o mesmo em relação às jurisdições que sustentam suas operações de IA, dados e digitais.” Até que isso seja possível, a estratégia de geotecnologia continua sendo um trabalho em andamento.”

Empresas de diversas regiões e setores enfrentam cada vez mais essas escolhas à medida que continuam a buscar estratégias de crescimento global. Por exemplo, as equipes da EY foram solicitadas a ajudar uma empresa do setor de manufatura a levar em conta fatores políticos, regulatórios e de localização de dados ao avaliar como organizar sua arquitetura digital e o acesso aos modelos de IA — o tipo de decisão que, há alguns anos, teria se baseado principalmente na eficiência e no custo.

Setenta e sete por cento dos executivos do estudo “EY Reimagining Industry Futures” de 2026 afirmaram que estavam reavaliando seus fornecedores de tecnologia devido a riscos geopolíticos, e quase metade dos executivos em nosso estudo (45%) afirmou ter, de fato, alterado os sistemas e estratégias de tecnologia, dados, IA e propriedade intelectual de suas empresas para se adaptar aos riscos geopolíticos. Para os geoestrategistas, essa porcentagem sobe para 51%.

Entre aqueles que realizaram tais mudanças, o reforço dos controles transfronteiriços e as alterações na governança da IA são as respostas mais comuns. Embora tais mudanças tenham aumentado os custos com dados ou tecnologia para 73% das empresas, 70% dos executivos afirmaram que elas também reforçaram a preparação para o cumprimento das normas regulatórias e 66% destacaram uma maior diversificação de fornecedores. Essa diversificação pode ajudar a fortalecer a resiliência nos mercados à medida que mais governos adotam políticas soberanas de IA — ou talvez não.

“As organizações estão reduzindo ativamente a dependência de fornecedores de tecnologia individuais, ao mesmo tempo em que se tornam mais dependentes de um pequeno número de plataformas de hiperescala. “Os líderes devem ter cuidado para não confundir a escolha de fornecedores com resiliência estratégica; a dependência subjacente pode, na verdade, estar aumentando”, segundo Bouari.

Isso significa que as decisões das empresas em relação à infraestrutura de dados e à IA tornaram-se estratégicas e transversais, sendo que a exposição geopolítica tem se tornado cada vez mais fundamental para a viabilidade das estratégias tecnológicas. Considere a amplitude dos desafios enfrentados pelos diretores de tecnologia, diretores de conformidade e outros líderes empresariais no que diz respeito à soberania tecnológica: avaliar a exposição às leis estrangeiras sobre dados, estabelecer uma governança de dados que leve em conta as jurisdições, considerar o risco extraterritorial nas decisões relativas a provedores de nuvem e IA, e submeter as operações a testes de estresse diante de regimes tecnológicos divergentes.

“A geopolítica e a IA estão transformando a cadeia de suprimentos”, afirma um executivo da área de transações que atua na Europa. “Há alguns anos, tivemos que implementar um programa de investimentos significativo para substituir equipamentos provenientes de um país por equipamentos de fabricantes de países menos sensíveis do ponto de vista geopolítico. Trata-se de um investimento substancial que fomos efetivamente obrigados a realizar em decorrência das políticas governamentais. Atualmente, a demanda por determinados insumos dos centros de dados e modelos de IA está causando novas interrupções na cadeia de suprimentos. “Os data centers estão absorvendo uma parcela significativa da capacidade disponível do mercado, tornando cada vez mais difícil a aquisição de certos equipamentos, com prazos de entrega mais longos e preços mais elevados.”

À medida que as empresas continuam a operar globalmente, enquanto o ambiente regulatório e de políticas tecnológicas se fragmenta, será cada vez mais essencial incorporar a geopolítica às estratégias de tecnologia e IA das empresas. 

Adotar uma estratégia de “geotecnologia”

• Diretores de Tecnologia (CTOs), Diretores de Informática (CIOs) e diretores jurídicos: incorporem considerações geopolíticas e de soberania em sua estratégia de tecnologia e IA. É cada vez mais importante avaliar onde as medidas de soberania, a geopolítica e a concentração de fornecedores representam o maior risco — e onde há oportunidades de diversificação.
• Diretores de segurança da informação, diretores operacionais e diretores jurídicos: reforcem a segurança dos dados e da infraestrutura críticos. A infraestrutura de informática e telecomunicações está se tornando um imperativo estratégico, com pressões cada vez maiores para a localização de dados e o alinhamento com jurisdições nacionais ou aliadas.

É claro que a forma como as avaliações geopolíticas são incorporadas a essas decisões estratégicas também é importante. Em nível global, mais de 90% dos executivos afirmam que sua empresa realiza uma análise de risco político ao avaliar uma possível transação, mas apenas 54% o fazem de forma regular ou proativa. Os geoestratégicos voltam a se destacar: todas essas empresas incluem a análise de risco político em suas decisões de transação e quase 70% delas o fazem de forma proativa, em comparação com 32% entre os Observadores. E isso compensa: um número menor de empresas da Geostrategists relata aumentos nos custos de capital e nos horizontes temporais de investimento do que outras empresas que não realizam essa análise de viabilidade.

O trabalho das equipes da EY-Parthenon com os clientes demonstra, na prática, os benefícios dessa integração da análise geopolítica às decisões de investimento. Em um caso, antes de uma possível transação transfronteiriça, a diretoria da empresa havia considerado que o pequeno porte da transação em questão impediria qualquer análise sob a ótica da segurança nacional. No entanto, uma análise geoestratégica revelou que, na verdade, o potencial investimento em uma cadeia de valor estrategicamente sensível provavelmente chamaria a atenção, independentemente de seu porte.

Isso aponta tanto para riscos políticos positivos quanto negativos — já que políticas como subsídios industriais, tarifas e restrições ao investimento podem limitar o acesso ao mercado para algumas empresas, ao mesmo tempo em que geram oportunidades de crescimento para outras.

“Em resposta aos riscos geopolíticos”, afirmou um diretor de operações, “a equipe global passou a ajustar seu perfil de previsão de negócios com o questionamento: ‘como podemos ser mais agressivos?’” Como podemos redirecionar nossos investimentos para países mais favoráveis e, ao mesmo tempo, reduzir os investimentos em países menos favoráveis? Continuamos a intensificar nossos investimentos em áreas estratégicas. “E isso também nos ajudou a demonstrar algumas das capacidades que, de outra forma, não teriam sido possíveis se não tivéssemos enfrentado essas situações geopolíticas.”

Essa postura destaca que a geopolítica não é apenas uma questão operacional e estratégica, mas também financeira. “À medida que as organizações enfrentam um ambiente geopolítico cada vez mais complexo, os diretores financeiros têm um papel importante a desempenhar na avaliação de compromissos, no fortalecimento da resiliência e no apoio às decisões sobre onde investir, crescer e se adaptar”, explica Myles Corson, líder de Estratégia e Mercados da EY Global Financial Accounting Advisory Services.

Os executivos envolvidos nas decisões relativas à alocação de capital, investimentos e transações precisam garantir que suas estratégias de crescimento global estejam em sintonia com as dinâmicas geopolíticas.

Exigir a realização de análises de risco político para todas as decisões de investimento

• Diretores de estratégia, líderes de desenvolvimento corporativo e diretores financeiros: determinem a realização de avaliações de due diligence geopolítica. Antes de aplicar capital, insista na realização de uma análise geopolítica abrangente — avaliação de riscos, identificação de oportunidades, cenários possíveis — para melhorar os resultados dos investimentos.
• Diretores financeiros (CFOs), diretores operacionais (COOs) e diretores de segurança da cadeia de suprimentos (CSCOs): diversifiquem os investimentos, as parcerias e as dependências em toda a sua área de atuação. Identificar riscos de concentração em todos os mercados, fornecedores e parceiros. Avalie as vantagens e desvantagens entre resiliência e eficiência para determinar qual estratégia global é a mais adequada para a sua organização – e, em seguida, diversifique de acordo com isso.

Conforme destacado nos quatro hábitos anteriores, a geoestratégia é uma responsabilidade de toda a organização. Uma geoestratégia eficaz é, por natureza, multifuncional, abrangendo desde a estratégia e o risco até as operações, a tecnologia e as finanças, e só funciona quando todas as funções estão interligadas. Para os 91% das empresas que estão adotando estratégias de crescimento global, as tensões geopolíticas e a fragmentação regulatória também estão aumentando a importância de que tanto a liderança corporativa quanto a das unidades de negócios locais coordenem suas ações no âmbito da geoestratégia.

Uma empresa sediada na Europa, por exemplo, trabalhou com equipes da EY-Parthenon para atribuir funções e responsabilidades específicas de geoestratégia a diferentes áreas, desde o risco empresarial e a segurança corporativa até a equipe de estratégia. A equipe de liderança, em conjunto com a área de gestão de riscos, foi responsável pela coordenação interfuncional, o que resultou em uma atribuição clara de responsabilidades e possibilitou ações mais rápidas e eficazes em caso de futuras crises geopolíticas.

Constatamos que as equipes podem mostrar-se relutantes em assumir a responsabilidade ao tomar uma decisão geoestratégica, especialmente quando um ambiente volátil pode rapidamente provar que você está errado. A responsabilidade consiste em proporcionar às pessoas a autoridade, o apoio e a clareza estratégica necessários para tomarem decisões.

Famke Krumbmüller, líder de geoestratégia da EY-Parthenon para a região EMEIA, aborda essa questão da seguinte forma: “As empresas que definem claramente as responsabilidades, analisam cenários de forma sistemática e preparam opções concretas de resposta não conseguem eliminar a incerteza, mas podem fortalecer significativamente sua resiliência.”

Sem uma governança que permita a ação, essa complexidade pode impedir a implementação eficaz da geoestratégia. Há um reconhecimento cada vez maior desse desafio: 54% das empresas contam com um comitê responsável pela geoestratégia, em comparação com apenas 39% que atribuem essa responsabilidade a uma função específica ou unidade de negócios. E entre os clientes da EY-Parthenon na área de geoestratégia, a demanda por apoio em questões de governança geopolítica aumentou significativamente nos últimos anos, o que reflete o reconhecimento de que os acordos anteriores, por vezes pontuais, não são mais adequados.

Como resumiu um diretor de operações: “Se não houver uma governança sólida que permita levantar novas questões e lhe dê tempo suficiente para tomar medidas, o impacto será ainda maior do que já é.”

Há evidências de que as empresas estão sofrendo tais impactos desnecessários. As melhorias no desempenho da governança ficam atrás de outros aspectos da geoestratégia. Menos da metade dos executivos aponta melhorias no que diz respeito à escalada do risco político e à tomada de decisões, ou à prestação de contas e ao senso de responsabilidade. Essa desconexão pode ser atribuída à questão de quem é responsável pela geoestratégia. A responsabilidade no nível da alta administração ainda recai, em grande parte, sobre os departamentos jurídico e de gestão de riscos, e não sobre os líderes operacionais e financeiros que atuam na linha de frente.

O senso de responsabilidade também precisa começar no topo. Um executivo do setor de telecomunicações explica que uma resposta eficaz depende de orientações claras da diretoria, do empoderamento dos funcionários para tomarem decisões quando necessário e de procedimentos claros para escalar e resolver riscos com base em evidências concretas.

Como destacou outro executivo de uma empresa de infraestrutura: “É muito importante que o risco político receba grande atenção por parte do conselho administrativo.” No passado, o risco não era um fator determinante nem um aspecto que o conselho de administração precisasse gerenciar. “Atualmente, o risco político faz parte das decisões estratégicas, bem como das atividades operacionais diárias.”

Os resultados do Índice de Geoestratégia da EY-Parthenon corroboram essa visão. Os geoestrategistas têm uma probabilidade de 1,2 a 1,5 vezes maior de contar com um conselho de administração que se dedique a diversas atividades de gestão de riscos geopolíticos. Eles também se mostram mais proativos em todas as ações de governança – sendo que a maior diferença entre os geoestratégicos e os observadores está na atribuição de responsabilidade executiva. 

A governança é, sem dúvida, o aspecto mais importante da geoestratégia, especialmente para empresas que buscam estratégias de crescimento global. A coordenação das atividades geoestratégicas entre funções, unidades de negócios e regiões geográficas é fundamental para lidar com o atual cenário geopolítico.

Como reunir as pessoas certas na mesa de discussões sobre geoestratégia

• Diretores executivos, conselhos administrativos: alinhem as funções e os executivos a cada elemento de sua geoestratégia. Determine quais papéis e funções precisam ser representados, garantindo a cobertura de todas as áreas de atividade geoestratégica, desde a identificação de riscos até o alinhamento estratégico.
• CEOs, CROs: Designem responsáveis pelos riscos geopolíticos significativos. Para que o monitoramento e a análise geopolíticos sejam passíveis de ação, atribua a responsabilidade pelos riscos a funcionários específicos, conceda-lhes autoridade para tomar decisões e esclareça os procedimentos de escalonamento.

À medida que as empresas buscam estratégias de crescimento global em meio a tensões geopolíticas intensificadas, torna-se cada vez mais importante analisar as decisões empresariais sob uma perspectiva geoestratégica. Os executivos que atuam nesse ambiente precisam ter não apenas as melhores informações geopolíticas, mas também a capacidade e a disposição para transformar essas informações em decisões operacionais, financeiras e estratégicas. 

Para se tornar um geoestrategista, serão necessários novos investimentos em recursos geoestratégicos. A melhoria nas pontuações do Índice de Geoestratégia da EY-Parthenon demonstra que as empresas alcançaram avanços significativos nos últimos anos, mas ainda há muito a ser feito. Para quem não sabe por onde começar, a governança costuma ser o primeiro passo.

É provável que ocorram surpresas geopolíticas nos próximos anos, mesmo para as empresas mais bem preparadas. Contar com uma geoestratégia eficaz pode permitir que as equipes executivas respondam mais rapidamente quando eventos de risco político — tanto previstos quanto imprevistos — se concretizarem, melhorar a resiliência organizacional diante de perturbações geopolíticas e apoiar a viabilidade das estratégias de crescimento global das organizações. 

Perguntas frequentes sobre geoestratégia: Como as empresas lidam com as perturbações geopolíticas

Outros colaboradores deste artigo incluem Lakshita Chadha, Arun Tom, Ritom Ghosh, Timothy Little e Kate Delgado-Kizer.

Sumário

Apesar do aumento das tensões geopolíticas, a maioria das empresas continua comprometida com o crescimento internacional. As organizações que estão se destacando estão incorporando a geoestratégia em todo o processo de tomada de decisão, fortalecendo a preparação, a resiliência tecnológica, a disciplina de investimento e a governança para lidar com a incerteza com maior confiança.